论基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式

24/32本科生毕业论文论文题目：基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式学院：年级：专业：会计学姓名：学号：指导教师：2010年12摘要由于国际竞争的日趋激烈，科技的日新月异，以及经济环境变得越来越不稳定，董事们关于公司经济状况所负的责任也越来越大，社会对他的期望也与日俱增。伴随着一系列治理丑闻成长的董事会，难免受到指责和非议，“董事会运行没有效率”，“董事会成了CEO的橡皮图章”。董事会的效率低下，的确是一个不争的事实！兴起于美国的平衡计分卡，既是一种先进的战略治理工具，又是一种不具优势的绩效评价方法。把平衡计分卡引入到公司董事会绩效评价模式中来，是完善公司董事会治理结构的现实需要。关键词平衡计分卡；公司董事会；绩效评估AbstractAsinternationalcompetitionbecomesmoreintense,oftechnology,andeconomicenvironmenthasbecomeincreasinglyunstableeconomicsituationofthecompanydirectorsresponsibilitiesaregrowing,thecommunityofhisgrowingexpectations.Withthegrowthofaseriesofboardgovernancescandalswillinevitablybeblamedandcriticized,"theBoardisnotefficienttorun","BoardofDirectorsbecametheCEOoftherubberstamp."Inefficientboardisindeedanindisputablefact!BalancedScorecardemergedintheUnitedStates,isbothasophisticatedstrategicmanagementtool,butalsoauniqueadvantageofperformanceevaluation.IntroducedintotheBalancedScorecardmodelperformanceevaluationboard,theboardistoimprovethegovernancestructureoftheactualneeds.KeywordsBalancedScorecard；PerformanceEvaluationBoard；PerformanceEvaluation目录摘要 IAbstract II前言 1一、概念界定与理论基础 2（一）公司董事会 2（二）公司董事会绩效评估缘故、背景 2（三）平衡计分卡理论 3二、公司董事会的平衡计分卡设计思路 5（一）平衡计分卡引入公司董事会绩效评估的可行性分析 5（二）对平衡计分卡原有框架的调整 6三、构建基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式 7（一）指标的选取原则 7（二）基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式指标的选择 8（三）绩效评价模式实施中应注意的问题及对策 8结论 11参考文献 12致谢 13前言20世纪90年代以来，随着经济全球化加速推进，企业面临的竞争压力进一步加大，同时机构投资者的大量兴起，使公司治理问题越来越受到各国业内人士的关注。进入新的世纪，公司治理的全球化浪潮方兴未艾。不管是发达国家依旧进展中国家，都把完善公司治理看作是改善投资环境，提升经济实力的必要手段。2007年美国次贷危机引发的全球金融危机给企业的经营造成了重大阻碍，金融危机之后许多企业以形成健全有效的公司治理结构作为应对危机的有效手段。随着我国资本市场的进展，作为资本市场基石的上市公司的治理问题也已引起人们的普遍关注。由于我国资本市场与国外相比，成立的时刻比较短，上市公司治理机制一直处在不断完善和进展中。近年来，我国上市公司治理得到了一些深度的改革和完善，2005年4月启动的股权分置改革对我国上市治理结构产生了深远的阻碍，股权分置改革后由于股权能够自由流淌，其他法人、机构投资者及境外投资者可能会逐渐提高对上市公司的持股比例，从而改善股权结构，从而达到对大股东的牵制和对治理层的监督，提高公司治理水平。在公司的治理体系中，董事会居于核心地位，董事会具有双重身份，既是股东的代理人又是经理层的托付人，因此公司治理的关键和核心在于董事会治理。而董事会治理能否有效，结构是一个极为重要的因素，良好的董事会结构有助于董事会正常运转并发挥作用。

一、概念界定与理论基础（一）公司董事会董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执行机关。具有如下特征：董事会是股东大会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业的业务经营活动的指挥与治理，对公司股东大会或企业股东大会负责并报告工作。股东大会或职工股东大会所作的有关公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。（二）公司董事会绩效评估缘故、背景1.托付代理理论托付代理理论要紧探讨的是当企业所有权与操纵权分离时，如何建立完善的决策、监督和激励机制。强调的是股东与代理人的利益冲突问题上，由于双方差不多上理性经济人，没有任何理由和证据表明代理人的行为一定会以托付人的利益最大化为准则，代理人可能会为了追求自身利益最大化而做出损害了股东利益的行为［1］。例如躲避责任、过度消费以及为了自己的利益过度投资。由于现代企业股权日益分散、经营治理的专业化程度不断增加，公司的所有者通常不直接治理公司，而是作为托付人，将公司的经营治理权托付给职业经理人，职业经理人作为代理人同意所有者即股东的托付，代理他们经营治理企业，由此产生了股东与经理层之间的托付代理关系。2.公司治理理论公司治理起源于现代股份公司所有权和操纵权的分离而产生的代理问题，是协调公司股东、董事会、治理层和其他利益相关者之间一整套关系的一种制度安排，是一种对公司进行治理和操纵的体系。公司治理结构实质上是要解决因所有权和经营权相分离后产生的托付代理问题，是规范托付代理各方之间关系的一种制度安排，并由此而形成的具有分权制衡关系的企业组织体制和企业运行机制。由此可看出，董事会是公司治理结构的关键部分，在公司治理中具有重要的作用，起到联结股东和经理人的纽带的作用，董事会既是资本所有者的代理人，又是公司经营治理的决策者，双重身份和双重职责使董事会在公司治理中处于枢纽位置。一个有效的董事会结构能提高公司的适应能力和操纵能力，有利于公司业绩的提高［2］。随着全球化进程加快和市场竞争的日益加剧，良好的公司治理结构不仅是现代公司制度中最重要的架构，也是公司增强竞争力和提高经营业绩的必要条件。3.资源依靠理论萌芽于20世纪40年代，在70年代以后被广泛应用到组织关系的研究，资源依靠理论最初是由Preffer(1972)提出的，后来Preffer和Salanick(1978)将其进一步进展和完善。该理论认为组织的生存有赖于其获得和保持良好的关系和资源的能力，与关键资源的提供者保持良好的关系是组织存在的关键。董事会是一种治理外部变量和减少环境不确定性的机制，一个有效的董事会的作用是随着环境的改变而发生变化的，也确实是讲环境的不确定性是决定有效的董事会结构的重要因素［3］。董事会同时受公司内部战略、所处的外部环境及前期业绩阻碍。资源依靠理论认为，一个组织生存所必需的资源来源于哪些外部环境，就决定该组织对哪些外部环境的依靠:组织的资源依靠程度越高，则外力对其操纵力就越强。组织会尝试把重要资源的依靠程度降到最低，并试着去阻碍环境从而能够易于取得所需的资源。组织的成功来源于自身具有与外部环境需要相匹配的内部结构。上市公司邀请新董事加入董事会是为了增进公司积聚资本的能力，通过新董事在社会中的威望来增强公司的名誉，从而应付外部环境的威胁。资源依靠理论主张企业应依照外界的环境来调整董事会的结构，以适应外界变化的环境，当企业处于高度变化市场环境中时，需要一个面对复杂环境能快速做出正确决策的董事会。现在，一个较小的董事会规模和董事长兼任总经理的结构是适合的，董事长兼任总经理能提高治理层的创新自由，能对迅速变化的环境做出快速的反应，较小的董事会规模能提高董事会的决策效率，幸免董事会因意见的不统一阻碍决策效率。同时，董事会中需要较多的具有丰富经营治理经验的内部董事，由于他们对公司的经营状况以及行业变化趋势有全面的了解和认识，丰富的经营经验和雄厚的专业知识使得他们有能力迅速做出决策。相应的，当公司处于一个相对比较平稳的环境时，董事会决策的独立性和有效性就变得十分重要，现在，董事长与总经理两职分离可能是适应环境的结构，两职分离能有效增强董事会独立性，强化董事会的监督职能，降低代理成本，使经理层以股东利益最大化为目标。（三）平衡计分卡理论1990年，哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert5.Kaplan)和复兴方案公司总裁大卫·诺顿(DavidP.Norton)，两人共同对12家公司进行了一项名为“衡量组织的以后绩效”的研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标关于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿通过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动的绩效评价系统，即平衡计分卡，平衡计分卡的核心是从组织的使命和战略为动身，将战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面绩效衡量指标体系。这四个维度之间存在环环相扣的逻辑关系，学习和成长解决组织长久生命力的问题，是提高组织内部治理能力的基础，治理能力提高有助于为顾客提供更大的价值，顾客的中意则使得组织能够维持良好的财务效益［4］。各个维度再设定几个独立的绩效指标，多种指标组成了相互联系的一系列指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个有机整体。1．财务方面：结合财务指标，从总体上为企业把脉。平衡计分卡并不排斥财务衡量指标，而财务指标也是通过对顾客、内部业务流程以及学习与创新进行测评的业务指标，是它们的动身点和归宿。只注重研究战略目标而不将其转化为具体应用成果显然是不行的。因此，在高瞻远瞩的同时，企业仍然需要抓具体的东西，而这些具体的东西，要靠财务指标来表现出来。从战略角度考虑，企业财务指标的设定要始终以企业的长远目标和整体利益为参照，不能脱离企业进展的轨道。2．客户方面：站在顾客的角度来看我们的企业，从交货时刻、质量、服务、价格登记方面来关注市场份额以及顾客的中意度。在那个维度，企业治理者要确定企业所需要争取的竞争性客户和市场份额，并计算在那个目标范围内的业绩情况。其核心指标包括：客户中意度、客户保持程度、新客户的获得、产品退货率、客户盈利能力等。假如这些指标数据所反映的情况良好，则表明企业治理者的客户治理卓有成效。3．内部流程方面：这是从企业立场所设置的指标，也是企业对其满足客户需要过程的计量。卡普兰教授认为，一个组织确实是一系列相关联的作业或者若干流程的集合，而一项作业或一个流程存在的首要条件确实是能够满足客户需要［5］。计量内部业务流程的指标包括时刻、质量和成本等方面，每一个方面又包括专门多次级的指标，例如计量流程质量的指标有每百万零部件残缺点、投入产出比率、白费额、废料数量、返工率、退货率、质量成本等。4．学习与成长方面：这也是从企业角度所设置的指标，它要紧包括人力资源——职员中意度、职员流淌率、职员培训与技能开发等；系统建设——信息系统能否连续地提供准确、可靠的有关客户和内部业务流程的信息；组织程序——企业是否有具体表示企业成功的指标并将这些指标与适当奖励制度相结合。学习成长方面指标评价依据于其他三个方面，从某种意义上能够讲，它是企业应立足的基础，建设好自身的优势，为企业不断注入新奇血液，企业才会更有活力。二、公司董事会的平衡计分卡设计思路（一）平衡计分卡引入公司董事会绩效评估的可行性分析1.平衡计分卡在公共部门的应用平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的治理工具”，自诞生以来在各种类型的组织中得到了有效的运用。卡普兰和诺顿看得更远，他们认为“尽管平衡计分卡最初的焦点和运用是改善营利(私营)企业的治理，然而平衡计分卡在改善政府和非营利性组织治理上，效果更好”［6］。近年来，在新公共治理思潮的洗礼和冲击下，随着我国公共行政领域改革的进一步深入，政府部门的外部环境及内部职能都发生了专门大的变化，质量政府、顾客导向的政府、效能政府的理念已逐渐在宽敞政府官员及公务员中扎根，应该讲差不多具备了平衡计分卡实践的环境条件。2.现存公司董事会绩效评价体系的不足董事会在公司治理中处于核心地位，董事会的事前与事中监督，更有利于风险的规避与代理成本的降低。平衡的董事会高层治理团队以及高效率、负责任的董事会运作是降低公司治理风险的关键，目前我国上市公司大多存在的公司法人财产被大股东占用或掏空、财务困境、诚信危机甚至违规造假等诸多问题都根源于董事会治理无效。首先，董事会特征与治理风险关系混乱。董事会本身被期望通过其职责的履行达到规避风险、保证科学决策的目的。然而人们关于何种董事会治理机制会导致治理风险还有较大争议，重要缘故还在于对公司治理风险认识不清，对治理风险变量的选择侧重于从财务舞弊、违规、信息披露程度低、盈余操纵等角度，这也是导致董事会治理机制备受质疑的重要缘故。其次，对董事会治理风险预警的研究还处于起步时期。风险预警的实证研究更多侧重于财务视角，通过选择“被ST”作为发生财务风险的表征，选择一系列财务变量进行预警，忽视了治理机制在应对风险方面的重要作用。董事会作为公司的核心，在抵御公司治理风险方面发挥至关重要的作用，近年来国内外上市公司丑闻层出不穷，公司治理风险问题频频引爆，在危机事件面前，人们有理由重新审视作为公司治理核心的董事会是否发挥了其应尽的责任。3.基于平衡计分卡的绩效评价体系的优势一方面，作为一个绩效评估体系来讲，平衡计分卡为公司董事会的绩效评估工作提供了理论奠定，整个指标体系就有了一个成型的差不多架构。四个维度差不多涵盖了以往绩效评估中的常用指标，而且各个维度之间存在紧密联系的因果关系链，不仅前后一致，而且环环相扣，相互强化。在那个体系中，每一个关键指标的选取都与战略相关，并能在短期目标和长期目标、结果与动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。另一方面，平衡计分卡是一个绩效工具，但又不仅仅是一个绩效工具。它能够弥合组织中战略制定与战略实施之间脱节的鸿沟。关于公司董事会的建设来讲，它能够在衡量绩效的同时，起到方向性的战略引导作用，并将宏观方面的战略实现层层分解，为董事会的建设和完善提供具体的思路，推动公司董事会内部流程再造，向着服务型的目标而努力。（二）对平衡计分卡原有框架的调整平衡计分卡提供的是一个框架，一种方法论，原有的四个维度是样板而不是枷锁，适应性是平衡计分卡最大的特点。与公共部门不同的是，私营部门存在的目标并不是为了公共利益的最大化，而是制造股东利益最大化［7］。要想使平衡计分卡充分发挥效能，就需要依照组织的具体情况选择一个差不多的模式，再依据其内在的因果关系层层分解，自上而下设计绩效指标体系。1.使命置于最顶端既然财务指标不再代表终极的目标取向，私营部门需要另外一个统领全局的最高目标和宗旨作为动身点，这确实是私营部门的“使命”。使命是内部行动的驱动力，它讲明了私营部门存在的必要性和最终要取得的成果。能够将“使命”置于平衡计分卡的最顶端，以强调私营部门需要努力实现的社会目标。关于如何确定使命陈述，学者们给出了专门多答案，最常规的陈述模式是需要回答以下问题:我们是谁?我们存在是为了满足什么样的社会需要和问题?我们的客户和顾客是谁?核心服务内容是什么?期望的长久效果和目标是什么?2.战略依旧是核心战略解决的是“为了实现预期的以后，我们应该做什么”的问题。只有依靠战略，才能把组织的使命和愿景落实到执行层面。3.股东维度得以提升股东作为公司成员的主体，一方面是公司资本金的提供者，理应享有监督公司董事会的权利；另一方面是社会经济进展的实践者，理应得到足够的关注。因此股东维度得以提升是现代公司治理的迫切要求。4.内部业务流程的重要性在制定私营企业平衡计分卡时，一旦明确了财务与顾客角度的内容，就能够决定采取何种方法来实现它的财务目标和差异化客户价值主张，就能为内部业务流程角度理出关键活动链条。5.财务目标弱化私营部门的利益最大化始终是公司治理层的最终目标，因此就出现一种怪相：一切为了利益，不择手段。这也是现现在公司不断爆出丑闻的直接缘故，公司董事会作为股东利益的代表理应受到监督，然而由于两者之间信息的不对称，造成了公司治理层的徇私舞弊［8］。弱化财务目标，强化公司的使命，使公司治理层明白公司长远进展的道理。三、构建基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式（一）指标的选取原则1.与战略相关平衡计分卡作为战略治理工具的优势确实是能够把握组织进展的以后趋势，并在指标体系的设计中体现出来。因此指标的选取以及优化应以公司的战略进展相一致。2.定量性指标的选取尽量以有确定数量属性的客观性指标为主，幸免过多的主观性指标。在定量指标中，绝对量反映总量和规模，相对量反映强度和密度，定量评估的优点是概念清晰，易于操作，而且结果直观精细;定性评估比较抽象，然而比较深入，尽管它在一定程度上带有主观因素。实际应用中应注意二者的适当结合［9］。反映用户主观需求、愿望和中意度的定性指标可作适当量化处理，划分若干等级换算成相应分数，便于建模综合评价。3.可操作性公司董事会绩效评估体系的建立应该着重于它的可操作性，能够让一般股东易于明白同时易于获得，不易追求一些不切实际的创新，阻碍股东的监督。4.可比性指标的设定能够与包括国内外的相关研究之间进行横向比较，与具体指标的选择与主流研究保持一致。对不同历史时期的统计数据进行分析，考虑到动态比较，在指标口径、内容及量化方法的设计中，注意纵向可比性。（二）基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式指标的选择1.用户依照卡普兰和诺顿的分析，适用于所有类型企业的客户成果的核心衡量指标群包括:市场份额、客户保持率、客户获得率、客户中意度、客户获利率五个构成因果关系链的指标。因此在指标选取的过程中应该更多的考虑到顾客(股东)的中意度，实时进行用户指标的更新与衡量。2.内部业务流程在设计完顾客指标后，面临的下一个问题是:“要满足公众(股东)需求，我们需要擅长哪些业务流程?”治理的要紧职能是要素的配置，因此在内部治理流程方面的所设计的指标应该反映出人、财、物等要素的配置及时率、配置结构是否合理以及配置质量等内容［10］。关于公司董事会来讲，内部业务流程的改进必须立足于使命和战略主题，甄选出对顾客(股东)中意度阻碍最大的流程，为其提供高附加值的服务。公司董事会是公司年度报表的提供者，提供丰富、公开、及时和权威的各类信息是公司董事会首要功能，也是公众上网获得公司信息最基础的需求。信息质量的高低会阻碍人们的有用感知。其包括信息的全面性、更新的及时性、信息猎取的便捷性等。信息的价值在于其时效性和准确性，片面的、陈旧的信息关于人们来讲价值会大打折扣。（三）绩效评价模式实施中应注意的问题及对策做出平衡计分卡不是目的，评估本身不能使绩效发生实质性变化，只有将其纳入战略性绩效治理的实践，才能清晰公司董事会网站己经取得了那些成果、效果如何，缺陷在哪里，在此基础上才能加以改进和完善，从而取得更高的绩效。在公司董事会的绩效评估实施中，为了使平衡计分卡发挥最大效用，我们还用注意以下问题:1.平衡计分卡的更新进行战略分析，构建平衡计分卡并不是一件容易的工作，在最初建立绩效评估体系时，不可能做到每个数据、每个标准都完美无缺，但这不意味着初步形成的平衡计分卡不能投入使用，平衡计分卡绩效考评体系不是静态的、一次性的测评项目，必须在实践中才能不断予以完善的。任何治理者都不能保证对以后的预测是绝对可靠的，因此，评价指标、目标值、战略、甚至组织的远景都会随着内外环境的变化而变更，效果的考评制度同样需要进行相应的调整，形成“建立一实施一考评一调整一再实施”的良性的循环［11］。2.相关制度建设将绩效评估制度化是对公司部门绩效进行评估的前提和基础。从西方各国的实践经验能够看出，公司部门绩效治理和评估的实施一般都通过公布法律的渠道予以保障。目前，我国在计算机、网络立法这一块差不多取得了一定的成效。然而关于公司董事会该如何建设的法律法规还专门缺乏。公司董事会绩效评估目前也只是由行政机关出台了一些限制性的行政法规，但这些草案要紧是宏观方面或是技术层面上的指导，关于如何规划项目建设、如何进行完善的绩效评估等还没有制定完善的相关法律，这在一定程度上制约了董事会绩效评估的进展。将绩效考评以法律法规的形式固定下来，从立法上确立公司董事会绩效评估的地位，不管是第三方测评依旧公司自评估，都能够减少评价主体在调查、评估董事会活动的过程中受到的干扰。而且能够防止评估对象的抵制，推进其广泛的运用，而且能够保障绩效评估工作的统一性和规范性，实现绩效评估的标准化体系。同时，应建立公开透明的绩效成果公开制度［12］。信息化时代的到来，使得公司绩效评估和绩效信息的公布具有了前所未有的便利性，然而绩效治理过程和最后信息的阻滞和暗箱操作，容易造成信息的失真。绩效信息公开制度的建立，能够使评估工作引起公众尤其是使用公司网站的用户群体的关注，确保评估结果能够得到有效的传递和反馈。3.成立核心工作小组在信息时代下，电子商务是公司的核心体系里不可或缺的一个部分。电子商务的进展是公司董事会职能自我创新、治理创新的过程。成立核心工作小组，建立健全公司董事会绩效评价模式，是现代经济市场的客观要求。结论兴起于美国的平衡计分卡，既是一种先进的战略治理工具，又是一种不具优势的绩效评价方法。把平衡计分卡引入到公司董事会绩效评价模式中来，是完善公司董事会治理结构的现实需要。在本文的写作过程中，我要紧分三大块来阐释我的核心观点：第一，概念界定与理论基础。要紧从公司董事会以及绩效评估的缘故，背景动身，进而引出平衡计分卡在绩效评估方面所具有的优势；第二，公司董事会的平衡计分卡的设计思路；第三，构建基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式。本部分集中于指标的选取原则，指标的选择以及在绩效评价模式