HR培训1胜任力模型课件

HR培训资料1胜任力模型HR培训资料1胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。胜任力模型是连接绩效与员工素质之间的桥梁。通过建立胜任力模型，企业便能够预测员工的哪些素质会影响绩效。员工行为长期影响短期影响员工素质绩效胜任力模型管理行为影响绩效的两个因素指导找出胜任力模型的定义胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。员工胜任力模型的价值通过胜任力模型的建构，企业能够明确优化人力资源管理系统，从而提升企业整体绩效水平。企业目标的实现企业能力人员能力基于胜任模型的人力资源管理体系清晰的人才战略胜任力模型的价值通过胜任力模型的建构，企业能够明确优化人力资胜任力模型的价值人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高企业整体工作效率招聘与选拔建立起明确的用人标准人员选拔过程更客观使各岗人员更加胜任绩效与薪酬建立明确的考核标准按照员工价值设计薪酬使员工待遇与绩效挂钩培训与发展培训设计更加有的放矢帮助员工发现自身不足员工能更好地得到成长招聘与选拨建立起明确的用人标准人员选拨过程更客观使各岗位人员更加胜任人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高企业整体工作效率绩效与薪酬建立明确的考核标准按照员工价值设计薪酬使员工价值与绩效挂钩培训与发展培训设计更加有的放矢帮助员工发挥自身不足员工更好地得到成长胜任力模型的价值人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高胜任力模型的价值华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：未将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；将胜任素质标准与人力资源管理相结合的公司，其三年期股东总回报为30%。30%20%企业战略未与胜任素质标准挂钩10%企业战略与胜任素质标准挂钩人力资源管理与胜任素质标准结合股东总回报胜任力模型的价值华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：30应用现状在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。美国薪酬协会（ACA）曾在2001年作了一项权威调查，在调查的1844家企业中，发现有371家企业已经使用了胜任力模型（占20%），有886家企业正在研究和开发过程中（占48%）。50%25%已经使用胜任力模型正在开发胜任力模型比率应用现状在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应应用现状在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任力模型，并在应用中取得了显著的成效。应用现状在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通实际案例实际案例情况简介

某商业银行一级分行该客户的主要困惑是，员工的整体工作效率不高，工作缺乏积极性。首先，即使经过层层筛选，仍然很难招到理想的员工；其次，虽然每年都抓绩效考核，但考核总是流于形式，无法促进员工的绩效提升。经过专家团队的诊断，认为该客户所面临的主要问题是缺乏明确的绩效标准，以及与之相匹配的用人需求。因此需要构建基于绩效的胜任素质模型。客户面临问题解决方案情况简介建模成效招聘与选拔模块项目实施前缺乏明确的用人标准面试流程较为随意多轮面试仍无法了解应聘者用人决策的主观性较强招聘成本居高不下项目实施后建立起明确的用人标准面试流程围绕着胜任素质面试减少到2～3轮建立起标准化决策流程招聘成本下降很多建模成效招聘与选拔模块项目实施前项目实施后建模成效绩效考核模块项目实施前考核标准较为模糊依赖于部门主管的主观评价对不同人员的区分度不够容易引起争议员工工作积极性较高项目实施后有明确、可操作的考核标准评估的客观性大大提高能够区分出不同绩效的员工有据可循，争议较少业务部门业绩提升很多建模成效绩效考核模块项目实施前项目实施后建模成效人力资源规划项目实施前缺乏明确的人才战略人才供给与企业战略脱节年度招聘计划与需求脱节缺乏员工发展计划项目实施后人才战略变得清晰人才战略紧密围绕企业战略基于需求的招聘计划有针对性的员工发展计划建模成效人力资源规划项目实施前项目实施后解决方案一解决方案一方案概述核心思路建模方式以归纳法为主要方法，大量使用行为事件访谈适用范围适用于成熟、稳定，市场环境变化小的企业简介该方案是一种数据主导式的建模方法，主要思路是研究绩优员工与普通员工的行为差异，并归纳出胜任素质。用这种方法制订出的模型，精确性较高，但较难适应环境的变化。历史导向，主要研究企业绩优员工的过往事迹方案概述核心思路建模方式以归纳法为主要方法，大量使用行为事件建模步骤1工作分析2确定绩优标准3选取绩优员工4访谈5构建模型6验证模型7使用培训难点：必须对所有岗位同时展开工作分析。难点：要求每个岗位都有一定人数，并存在可区分的绩优员工和普通员工。建模步骤1工作分析2确定绩优标准3选取绩优员工4访谈5构建模建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。工作说明书包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。模型使用说明书说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各解决方案二解决方案二方案概述核心思路建模方式以推导法为主导，并用访谈和测评验证推导结果适用范围适用于高速发展、市场环境变化快的企业简介该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。未来导向，主要根据岗位设置的目标推导胜任要求方案概述核心思路建模方式以推导法为主导，并用访谈和测评验证推建模步骤1初步访谈2选取建模方法3正式访谈4模型初步建构5模型内核分析6内核测评7模型验证8使用培训独特技术：能够找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要求往往是不变的。独特技术：使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。建模步骤1初步访谈2选取建模方法3正式访谈4模型初步建构5模建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。内核预测模型包括各项素质的内核构成，以及企业发展时，胜任力模型的调整方式。工作说明书包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。模型使用说明书说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各附录附录附录2：方案一建模步骤1工作分析由于用户企业没有真正意义的工作说明书，绩效标准无法确定，所以必须在建模前先进行工作分析，并编制工作说明书。该部分工作的主要方法为访谈，访谈对象主要有二类：各部门负责人、各岗位的1～2名样本员工。在对管理岗进行工作分析时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为30～60分钟/人。附录2：方案一建模步骤1工作分析由于用户企业没有真正意义的工附录2：方案一建模步骤2确定绩优标准该部分工作内容为：根据各岗位的工作职责分析出初步的绩优标准，再进行专家小组讨论（EGD）修正。在各部门负责人对绩优标准进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。附录2：方案一建模步骤2确定绩优标准该部分工作内容为：根据各附录2：方案一建模步骤3选取绩优员工根据确立的绩效标准，在各岗位选取绩优员工和普通员工。（但是，该部分工作必须有两个先决条件：一、所有岗位都可以选取出典型的绩优员工和普通员工；二、所选员工不能是新进员工，并且绩效表现稳定）。附录2：方案一建模步骤3选取绩优员工根据确立的绩效标准，在各附录2：方案一建模步骤4访谈该部分工作为胜任力建模工作的重心。通过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握胜任素质的信息。主要访谈方法为行为事件访谈（BEI）。访谈对象主要有二类：各部门负责人，各岗位的4～8名样本员工。在对管理岗进行建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为30～60分钟/人。附录2：方案一建模步骤4访谈该部分工作为胜任力建模工作的重附录2：方案一建模步骤5构建模型该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理，并构建初步的胜任力模型。在各部门负责人对胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。附录2：方案一建模步骤5构建模型该部分工作的内容是对访谈获取附录2：方案一建模步骤6验证模型首先，根据初步确立的模型编制360度评估问卷（360DAQ）；然后对各岗位员工进行和360度评估（3DA）；最后，根据数据对模型进行验证和修正。每个岗位需抽取30%～100%的员工参加测试（比例根据岗位员工数量的不同而不同）。如果有必要，可能还会追加一些访谈。附录2：方案一建模步骤6验证模型首先，根据初步确立的模型编制附录2：方案一建模步骤7使用培训该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。此外，我们会提供模型的使用说明书。该部分工作需要1～2个工作日。附录2：方案一建模步骤7使用培训该部分工作内容为：对用户进行附录3：方案二建模步骤1初步访谈初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模方法。初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。访谈时间为45～90分钟。附录3：方案二建模步骤1初步访谈初步访谈的目地是了解企业的整附录3：方案二建模步骤2选取建模方法通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法（IPT）、360度评估（360DA）。附录3：方案二建模步骤2选取建模方法通过了解企业的具体情况，附录3：方案二建模步骤3正式访谈该部分工作为胜任力建模工作的重心。通过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握工作职责与胜任素质的信息。访谈对象主要有二类：各部门负责人，各岗位的1～2名样本员工。在对管理岗进行建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为45～90分钟/人。附录3：方案二建模步骤3正式访谈该部分工作为胜任力建模工作的附录3：方案二建模步骤4模型初步构建该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理，并编写工作说明书、确立绩效标准、构建初步的胜任力模型。（注意：必须对所有岗位访谈完毕后，才能编写工作说明书。但胜任力模型则不受此限制）在各部门负责人对绩效标准和胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。附录3：方案二建模步骤4模型初步构建该部分工作的内容是对访谈附录3：方案二建模步骤5模型内核分析在模型建立完毕后，团队成员会对每项胜任素质的内在原因（人格特质）进行分析。分析完毕后，便可以初步建立内核预测模型。在各部门负责人对工作说明书和胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。附录3：方案二建模步骤5模型内核分析在模型建立完毕后，团队成附录3：方案二建模步骤6内核测评对各岗位员工进行内核素质测评（ITA）和360度评估（3DA），以验证内核预测。每个岗位需抽取30%～100%的员工参加测试（比例根据岗位员工数量的不同而不同）。如果有必要，可能还会追加一些访谈。该部工作需要1～5个工作日（根据岗位数量而不同）。附录3：方案二建模步骤6内核测评对各岗位员工进行内核素质测评附录3：方案二建模步骤7模型验证该部分工作内容为：根据样本员工的测评结果及绩效评估结果，验证与修正胜任力模型、内核预测模型。在用户最终确认后，建模工作完成。该部分工作需要1～5个工作日（根据数据量而不同）。附录3：方案二建模步骤7模型验证该部分工作内容为：根据样本员附录3：方案二建模步骤8使用培训该部分工作内容为：对用人部门进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。模型的使用说明书使用说明也是非常重要的。附录3：方案二建模步骤8使用培训该部分工作内容为：对用人部门附录4：工作说明书附录4：工作说明书HR培训资料1胜任力模型HR培训资料1胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。胜任力模型是连接绩效与员工素质之间的桥梁。通过建立胜任力模型，企业便能够预测员工的哪些素质会影响绩效。员工行为长期影响短期影响员工素质绩效胜任力模型管理行为影响绩效的两个因素指导找出胜任力模型的定义胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。员工胜任力模型的价值通过胜任力模型的建构，企业能够明确优化人力资源管理系统，从而提升企业整体绩效水平。企业目标的实现企业能力人员能力基于胜任模型的人力资源管理体系清晰的人才战略胜任力模型的价值通过胜任力模型的建构，企业能够明确优化人力资胜任力模型的价值人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高企业整体工作效率招聘与选拔建立起明确的用人标准人员选拔过程更客观使各岗人员更加胜任绩效与薪酬建立明确的考核标准按照员工价值设计薪酬使员工待遇与绩效挂钩培训与发展培训设计更加有的放矢帮助员工发现自身不足员工能更好地得到成长招聘与选拨建立起明确的用人标准人员选拨过程更客观使各岗位人员更加胜任人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高企业整体工作效率绩效与薪酬建立明确的考核标准按照员工价值设计薪酬使员工价值与绩效挂钩培训与发展培训设计更加有的放矢帮助员工发挥自身不足员工更好地得到成长胜任力模型的价值人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高胜任力模型的价值华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：未将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；将胜任素质标准与人力资源管理相结合的公司，其三年期股东总回报为30%。30%20%企业战略未与胜任素质标准挂钩10%企业战略与胜任素质标准挂钩人力资源管理与胜任素质标准结合股东总回报胜任力模型的价值华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：30应用现状在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。美国薪酬协会（ACA）曾在2001年作了一项权威调查，在调查的1844家企业中，发现有371家企业已经使用了胜任力模型（占20%），有886家企业正在研究和开发过程中（占48%）。50%25%已经使用胜任力模型正在开发胜任力模型比率应用现状在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应应用现状在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任力模型，并在应用中取得了显著的成效。应用现状在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通实际案例实际案例情况简介

某商业银行一级分行该客户的主要困惑是，员工的整体工作效率不高，工作缺乏积极性。首先，即使经过层层筛选，仍然很难招到理想的员工；其次，虽然每年都抓绩效考核，但考核总是流于形式，无法促进员工的绩效提升。经过专家团队的诊断，认为该客户所面临的主要问题是缺乏明确的绩效标准，以及与之相匹配的用人需求。因此需要构建基于绩效的胜任素质模型。客户面临问题解决方案情况简介建模成效招聘与选拔模块项目实施前缺乏明确的用人标准面试流程较为随意多轮面试仍无法了解应聘者用人决策的主观性较强招聘成本居高不下项目实施后建立起明确的用人标准面试流程围绕着胜任素质面试减少到2～3轮建立起标准化决策流程招聘成本下降很多建模成效招聘与选拔模块项目实施前项目实施后建模成效绩效考核模块项目实施前考核标准较为模糊依赖于部门主管的主观评价对不同人员的区分度不够容易引起争议员工工作积极性较高项目实施后有明确、可操作的考核标准评估的客观性大大提高能够区分出不同绩效的员工有据可循，争议较少业务部门业绩提升很多建模成效绩效考核模块项目实施前项目实施后建模成效人力资源规划项目实施前缺乏明确的人才战略人才供给与企业战略脱节年度招聘计划与需求脱节缺乏员工发展计划项目实施后人才战略变得清晰人才战略紧密围绕企业战略基于需求的招聘计划有针对性的员工发展计划建模成效人力资源规划项目实施前项目实施后解决方案一解决方案一方案概述核心思路建模方式以归纳法为主要方法，大量使用行为事件访谈适用范围适用于成熟、稳定，市场环境变化小的企业简介该方案是一种数据主导式的建模方法，主要思路是研究绩优员工与普通员工的行为差异，并归纳出胜任素质。用这种方法制订出的模型，精确性较高，但较难适应环境的变化。历史导向，主要研究企业绩优员工的过往事迹方案概述核心思路建模方式以归纳法为主要方法，大量使用行为事件建模步骤1工作分析2确定绩优标准3选取绩优员工4访谈5构建模型6验证模型7使用培训难点：必须对所有岗位同时展开工作分析。难点：要求每个岗位都有一定人数，并存在可区分的绩优员工和普通员工。建模步骤1工作分析2确定绩优标准3选取绩优员工4访谈5构建模建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。工作说明书包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。模型使用说明书说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各解决方案二解决方案二方案概述核心思路建模方式以推导法为主导，并用访谈和测评验证推导结果适用范围适用于高速发展、市场环境变化快的企业简介该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。未来导向，主要根据岗位设置的目标推导胜任要求方案概述核心思路建模方式以推导法为主导，并用访谈和测评验证推建模步骤1初步访谈2选取建模方法3正式访谈4模型初步建构5模型内核分析6内核测评7模型验证8使用培训独特技术：能够找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要求往往是不变的。独特技术：使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。建模步骤1初步访谈2选取建模方法3正式访谈4模型初步建构5模建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。内核预测模型包括各项素质的内核构成，以及企业发展时，胜任力模型的调整方式。工作说明书包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。模型使用说明书说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各附录附录附录2：方案一建模步骤1工作分析由于用户企业没有真正意义的工作说明书，绩效标准无法确定，所以必须在建模前先进行工作分析，并编制工作说明书。该部分工作的主要方法为访谈，访谈对象主要有二类：各部门负责人、各岗位的1～2名样本员工。在对管理岗进行工作分析时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为30～60分钟/人。附录2：方案一建模步骤1工作分析由于用户企业没有真正意义的工附录2：方案一建模步骤2确定绩优标准该部分工作内容为：根据各岗位的工作职责分析出初步的绩优标准，再进行专家小组讨论（EGD）修正。在各部门负责人对绩优标准进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。附录2：方案一建模步骤2确定绩优标准该部分工作内容为：根据各附录2：方案一建模步骤3选取绩优员工根据确立的绩效标准，在各岗位选取绩优员工和普通员工。（但是，该部分工作必须有两个先决条件：一、所有岗位都可以选取出典型的绩优员工和普通员工；二、所选员工不能是新进员工，并且绩效表现稳定）。附录2：方案一建模步骤3选取绩优员工根据确立的绩效标准，在各附录2：方案一建模步骤4访谈该部分工作为胜任力建模工作的重心。通过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握胜任素质的信息。主要访谈方法为行为事件访谈（BEI）。访谈对象主要有二类：各部门负责人，各岗位的4～8名样本员工。在对管理岗进行建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为30～60分钟/人。附录2：方案一建模步骤4访谈该部分工作为胜任力建模工作的重附录2：方案一建模步骤5构建模型该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理，并构建初步的胜任力模型。在各部门负责人对胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。附录2：方案一建模步骤5构建模型该部分工作的内容是对访谈获取附录2：方案一建模步骤6验证模型首先，根据初步确立的模型编制360度评估问卷（360DAQ）；然后对各岗位员工进行和360度评估（3DA）；最后，根据数据对模型进行验证和修正。每个岗位需抽取30%～100%的员工参加测试（比例根据岗位员工数量的不同而不同）。如果有必要，可能还会追加一些访谈。附录2：方案一建模步骤6验证模型首先，根据初步确立的模型编制附录2：方案一建模步骤7使用培训该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。此外，我们会提供模型的使用说明书。该部分工作需要1～2个工作日。附录2：方案一建模步骤7使用培训该部分工作内容为：对用户进行附录3：方案二建模步骤1初步访谈初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模方法。初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。访谈时间为45～90分钟。附录3：方案二建模步骤1初步访谈初步访谈的目地是了解企业的整附录3：方案二建模步骤2选取建模方法通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。主要涉及的建模方法有：行为事