打造高效团队课件

打造高效团队PP-1打造高效团队PP-1“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？“团队”与“群体”有什么不同？团队

team

条件：1．自主性2．思考性

3．协作性

监督型领导参与型领导团队型领导群体group团队team条件：1．自主性监督型领导参与型领导团队①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动参考作法

厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。

重申他可以自主处理的权限并记录。

确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。

和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。

时时提醒他未能自动自发的地方。参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。

要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

模仿他人+改良优化=创新

打破一些没有必要的习惯或规定。参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。

针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。

在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。针对处理

在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0

开会前对敏感问题应先个别沟通。

不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。参考作法

开会前对敏感问题应先个别沟通。参考作法处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●

（抗争）●

（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●

（逃避）处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。

公司决定的就是对的。（麦当劳语）参考作法

有争议性的问题可以先搁置。参考作法停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E参考作法

强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。

再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。

积压公文的弊病非得解决不可。参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门E变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——

美国管理文摘我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。

项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。

项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK往上沟通

•时间安排+任何地点

•准备对策（答案）：一个以上

•优劣对比+可能后果

往上沟通•时间安排+任何地点往下沟通

•了解状况（瓶颈）+

要求反思

•提供方法

+

紧盯过程

•接受意见

+

共谋对策

+

给予尝试机会

往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思水平沟通

•主动

+

体谅

+

谦让

•自己先提供协助

+

再要求对方配合

•分析利弊

+

双赢结果

水平沟通•主动+体谅+谦让团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。打造高效团队课件打造高效团队课件共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识

——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。

共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识——

不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）1团队精神在各个生活过程中的教育与规范

家庭（伦理）企业（规章）学校（纪律）社会（秩序）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。

团队精神在各个生活过程中的教育与规范家庭企业学校社会世界上激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？第一步要先肯定他人的作为或贡献——

我们的通病就是只会批评，只会打压。

第二步要能设法排除他人的限制或障碍——

我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。第三步要为他人的需求提供方法与援助——

我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。

第一步要先肯定他人的作为或贡献——第二步要能设你有哪些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？你有哪些常用的激励方法？①物质方面

——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？②精神方面

——你每天至少10~20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？③事务方面

——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面

——你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？③事务方面——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？

⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒激励的货币性工具——

本薪/津贴/奖金/分红/股权（股份）/无息贷款/员工消费折扣/子女奖学金/旅游/互助基金/相对保险金/相对退休金/住房优惠/给与交通工具……。

激励的货币性工具——激励的非货币性工具——

教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许……。激励的非货币性工具——树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22Thursday,November3,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。21:59:2621:59:2621:5911/3/20229:59:26PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2221:59:2621:59Nov-2203-Nov-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。21:59:2621:59:2621:59Thursday,November3,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2221:59:2621:59:26November3,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年11月3日9:59下午11月-2211月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。03十一月20229:59:26下午21:59:2611月-22按章操作莫乱改，合理建议提出来。十一月229:59下午11月-2221:59November3,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/11/321:59:2621:59:2603November2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。9:59:26下午9:59下午21:59:2611月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。11月-2211月-2221:5921:59:2621:59:26Nov-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/11/321:59:26Thursday,November3,2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。11月-222022/11/321:59:2611月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22打造高效团队PP-41打造高效团队PP-1“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？“团队”与“群体”有什么不同？团队

team

条件：1．自主性2．思考性

3．协作性

监督型领导参与型领导团队型领导群体group团队team条件：1．自主性监督型领导参与型领导团队①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动参考作法

厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。

重申他可以自主处理的权限并记录。

确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。

和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。

时时提醒他未能自动自发的地方。参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。

要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

模仿他人+改良优化=创新

打破一些没有必要的习惯或规定。参考作法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？③团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。

针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。

在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。针对处理

在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0

开会前对敏感问题应先个别沟通。

不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。参考作法

开会前对敏感问题应先个别沟通。参考作法处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●

（抗争）●

（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●

（逃避）处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。

公司决定的就是对的。（麦当劳语）参考作法

有争议性的问题可以先搁置。参考作法停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E参考作法

强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。

再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。

积压公文的弊病非得解决不可。参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门E变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——

美国管理文摘我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。

项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。

项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK往上沟通

•时间安排+任何地点

•准备对策（答案）：一个以上

•优劣对比+可能后果

往上沟通•时间安排+任何地点往下沟通

•了解状况（瓶颈）+

要求反思

•提供方法

+

紧盯过程

•接受意见

+

共谋对策

+

给予尝试机会

往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思水平沟通

•主动

+

体谅

+

谦让

•自己先提供协助

+

再要求对方配合

•分析利弊

+

双赢结果

水平沟通•主动+体谅+谦让团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。打造高效团队课件打造高效团队课件共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识

——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。

共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识——

不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）1团队精神在各个生活过程中的教育与规范

家庭（伦理）企业（规章）学校（纪律）社会（秩序）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。

团队精神在各个生活过程中的教育与规范家庭企业学校社会世界上激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？第一步要先肯定他人的作为或贡献——

我们的通病就是只会批评，只会打压。

第二步要能设法排除他人的限制或障碍——

我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。第三步要为他人的需求提供方法与援助——

我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。

第一步要先肯定他人的作为或贡献——第二步要能设你有哪些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？你有哪些常用的激励方法？①物质方面

——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？②精神方面

——你每天至少10~20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？③事务方面

——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面

——你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？③事务方面——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？

⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒激励的货币性工具——

本薪/津贴/奖金/分红/股权（股份）/无息贷款/员工消