项目管理个阶段大知识点市公开课金奖市赛课一等奖课件

项目管理-5个阶段9大知识点第1页项目管理/普通管理之差异项目管理以极为弹性标准在暂时性组织下运作具特殊性及时程与有限资源压迫性面对动态环境与需求，要做适当调整管理者需较为宏观及多元化思维普通(运行)管理在既定系统、组织、程序，资源下运作执行例行性，重复性及连续性管理对变动环境与需求较不敏感管理者相对倾向于狭隘思维第2页项目管理/普通管理之差异项目管理明确起迄时间独特交付物明确定义范围例如:新产品开发设计安装新薪资系统软件普通(运行)管理不间断重复相同产出例如:工厂产品生产薪资作业发放第3页第4页请问有几个圈圈?几个颜色?第5页第6页请问有几个圈圈?几个颜色?第7页第8页请问有几个圈圈?几个颜色?第9页归类比杂乱无章好第10页项目管理五大程序InitiatingProcessGroup起始PlanningProcessGroup规划ExecutingProcessGroup执行MonitoringandControllingProcessGroup监控ClosingProcessGroup结束第11页第12页九大知识领域——从项目活动作业来考量第13页5大阶段矩阵图-1PMBOK开启（2）规划（20）执行（6）监视（10）收尾（2）项目整体管理4.1制订项目章程4.2制订项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监视项目工作4.6项目或阶段收尾4.5整体变更控制项目范围管理

5.1搜集需求

5.4范围核实

5.2范围定义5.5范围控制5.3制作工作分解结构

项目进度管理

6.1活动定义

6.6进度控制

6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动连续时间估算6.5制订进度表项目成本管理

7.1估算费用

7.3控制费用

7.2确定预算

第14页5大阶段矩阵图-2PMBOK开启（2）规划（20）执行（6）监视（10）收尾（2）项目质量管理

8.1质量规划8.2执行质量确保8.3执行质量控制

项目人力资源管理

9.1人力资源规划9.2组建项目组建

9.3项目团体建设

9.4项目团体管理

项目沟通管理10.1识别干系人10.2沟通规划10.3信息公布10.5绩效汇报

10.4管理干系人期望

项目风险管理

11.1风险管理计划

11.6风险监控

11.2风险识别

11.3定性风险分析

11.4定量风险分析

11.5风险应对规划

项目采购管理

12.1采购规划12.2采购实施12.3采购管理12.4采购收尾第15页开启过程组开启（Initiating)过程组:

核准和确定项目或项目新阶段范围，或者使暂停项目工作继续进行过程。开启过程普通是由超出项目控制范围组织、计划或组合行动完成，这些都是项目开启过程组依据。第16页计划过程组计划（Planning)过程组：确定和最终完善项目范围，制订项目管理计划，识别发生在项目之内项目活动，并为其安排时间各个过程。

计划过程是一个滚动式规划过程（RollingWavePlanning),渐进明细，由粗到细、由浅到深，重复屡次连续过程。做正确事！第17页执行过程组执行（Executing)过程组：为完成项目管理计划中确定工作来实现项目范围说明书中确定项目目标而展开各个过程。

将人与其它资源结合，整体实施项目管理计划。执行过程是花费资源最多，历时最长过程。正确地做事！第18页监控过程组监控（MonitoringandControlling)过程组：测量和监视项目执行，方便在必要时采取纠正措施控制项目标执行各个过程。挣值技术（EarnedValueTechnique):一种将范围、进度、资源进行综合，提供客观察量项目绩效依据技术，经常用来设定绩效测量基准。正确地做事！第19页收尾过程组收尾（Closing)过程组：为正式终止项目或阶段全部活动，将完成结果移交他人或为结束某取消项目而展开一系列过程。

正式验收产品、服务或结果，并有条不紊地结束项目或