三四市场分析模型课件

三四市场分析模型51015202530354045#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者临工挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额产品生命周期判断法销售增长率

生命周期阶段X<0.1%导入期X>10%成长期10%>X>0.1%成熟期X≤0衰退期上述数字不是绝对准确的，要根据产业及竞争状况有所调整品牌战价格战整合工作亮点建设显性作战隐性作战圈定标准全球通、VPMN为新全球通，奠定基本的客户基础，尽快形成较大的用户规模将其他资费计划的中高端用户针对性迁移到新全球通，形成“人工全球通”，对目标客户群首先实行一定保护：-应考虑各资费的ARPU与现有价格，避免冲突-暂时给予新全球通身份通过持续不断的努力，逐步提高新全球通的非资费因素水平“让我们做得更好”“让我们忘记资费”战略性推出新资费战略性推出新资费……视市场情况而定（保护与迁移并重）中高端的隐性保护针对高离网倾向的高端用户，有选择性地降低资费但不应该是全面性地降价（隐性优惠可作为新资费的试验品，在竞争中不断转换为新资费）逐步用新的资费计划转换客户，将“人工全球通”完全整合为新全球通几个主要原则：尽快形成较大的用户规模对目标客户群首先实现一定保护给予自己较长的时间来提升非资费因素，支持溢价降低新全球通资费计划推出的风险即使资费计划用户暂时规模不大，也不会影响全球通的整体塑造1234一个品牌就是一种承诺品牌元素制订品牌承诺从而创造价值故事顾客价值形象联想体验服务企业价值产品品牌承诺相关的差异化的一致的第0阶段：准备阶段工作组筹备及制定工作计划初步情况了解和数据收集第1阶段：快速评估以及概要性设计项目组的准备会议访谈省公司高层领导访谈省公司关键职能部门领导地市调研数据分析品牌结构和迁移的初步假设整理前6省品牌工作对全球通服务驱动设计的经验与客户工作组进行沟通第2阶段：具体设计全球通品牌战略规划神州行品牌战略规划全球通定价策略全球通服务提升策略神州行定价策略品牌实施和管理的模版及工具品牌管理流程培训关键里程碑时间活动第一周6/7-6/11第二周6/14-6/18第三周6/21-6/25第四周6/28-7/2第五周7/5-7/9第六周7/12-7/16第七周7/19-7/23第八周7/26-7/30第九周8/2-8/6第零周5/31-6/4项目启动会:6/7第一轮数据返回:6/14第二轮数据返回:7/8中期报告7/5

新华信工作流程Styles领导方式Solution结论Suggestion建议Staffing人员Systems运作系统Sharedvalue共同价值观Structure组织结构Strategy战略Skills技能方法论—新华信9S模型预算内预算外预算范围支出性质经营性支出资本性支出执行委员会执行委员会执行委员会管理层+管理层时间公司价值近期中期长期获取赢利一次性医疗器械药品经销公司为长期战略铺垫制药厂培养基建立应用实验室SOD基因制造TPA基因治疗中心工作步骤及时间安排II.流程制定和组织机构III.制定科学管理制度IV.战略实施I.总体规划I.公司总体战略规划2。法人治理结构3。近期项目的论证总体战略人力资源战略公司章程/管理层激励核心流程组织机构薪酬设计市场营销战略品牌战略业务组合战略战略实施措施与步骤监控及调整（后续项目）2周2周2周？签定合同年度招聘总结试用反馈复试审批面试笔试初选招聘启动及途径招聘计划人力资源部统筹制定计划季度修改计划职位空缺增补多元化招聘渠道内部人才库内部选聘对外招聘选定面试人选人力部门面试用人部门面试笔试或特殊测试面试笔试合格者体检总经理室复试审批录用人反馈用人部门反馈未录用人反馈试用期新资新员工培训试用期考察试用期满考核调整新资确定职位培养计划量化指标人力部门与用人部门共同总结改进方案年度总结执行与跟踪审批沟通确定说明书讨论分析说明书编制工作岗位说明书提出需求用人部门提出岗位设置需求人力资源部编制岗位说明书人力资源部、用人部门提出岗位设置需求与用人部门沟通，确定岗位说明书内容报总裁室审批根据说明执行，并跟踪执行效果总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年计划采购计划生产计划分销计划销售预测/计划经营规划控制与核算财务规划信息核心营销能力组织规划组织计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理会计核算收入/成本/费用/利润管理报表和单据体系内部控制内部审计价格策略制定价格价格管理供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品试销产品销售促销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理配货中心管理采购供应商管理客户关系管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告销售促进市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料计划营销网络建立模型雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。(为整个项目的前提)雅戈尔企业战略销售网络供应链网络销售供应链组织计划控制核算信息策略战略运作支持销售网络和供应链网络规划和设计网点管理、销售管理和价格管理配货/补货管理、退货/换货管理、存货管理和仓库管理与销售和供应链相关的岗位设计和绩效考核销售预测和计划、分销计划、资金计划和财务预算资金管理、风险和利益管理、收入/成本/费用/利润管理和报表与单据体系信息技术规划会计核算营销体系核心规划和设计建立营销能力

建立计划和控制体系营销体系信息技术规划

业务资金流服饰公司::销售分公司1周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源提升营销体系的策略高度和应变能力建立全面充分的营销体系规划提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立目标核心体系供应链规划和设计营销体系的规划和设计扩展体系销售网络规划和设计企业内部分析市场分析竞争分析制定价格品牌设计和维护产品结构设计产品线规划持续的完善和调整核心阶段(3个月)产品策略价格策略品牌策略营销体系全面诊断核心体系的设计变革进程和项目质量管理备注

管理层检查点核心体系的规划1个月1个月1个月整合的销售网络和供应链模型提炼雅戈尔销售的成功经验分析雅戈尔销售模式分析雅戈尔供应链现状提炼国内竞争者的成功经验供应链设计确定发展方向形成营销渠道规划完成营销渠道一体化设计制定雅戈尔的销售模式制定雅戈尔的供应链模式供应链规划销售网络规划营销网络一体化设计分析国内竞争者营销模式提炼雅戈尔供应链的成功经验借鉴国外同行的成功模式分析国外同行的营销模式销售网络设计销售和供应链分析问题诊断市场/客户细分竞争者分析可借鉴营销模式分析影响雅戈尔业务指标的量化分析销售与供应链规划和设计区域市场划分客户群体划分销售网络规划和设计价格策略和制定规则供应链整体架构规划和设计配货中心的规划项目成果服饰公司销售分公司1...建立雅戈尔的销售/供应链崭新体系规范雅戈尔的销售/供应链的运作提升营销体系的竞争力降低运营成本目标营销能力发展::核心阶段(~4个月)建立营销能力网点管理销售管理价格管理配货/补货管理存货管理岗位设计绩效考核新产品推广持续的完善和调整退货/换货管理仓库管理扩张营销能力公共宣传广告市场调研产品研发新产品试销生产知识管理加强营销能力客户服务客户关系管理销售促进采购供应商管理岗位设计绩效考核运输管理薪资体系组织规划人事档案培训专卖店管理配货中心管理7sS模型McKinsey的7S概念(Framework)Strategy(战略)Structure(组织结构)Style(企业风格)Skill(组织能力)Staff(人才)SharedValue(企业理念)邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部

的7S分析需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

新进入者行业竞争对手企业之间的竞争供应商顾客替代品新进入者的威胁顾客的谈判能力替代产品/服务的威胁供应商的谈判能力波特的五种竞争力量分析模型战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。进取竞争防御保守战略地位与行动评价矩阵

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

+1+5+4+2+3-4-3-2-1-5+4+3+2+1+5-5-4-3-2-10进取竞争防御保守战略地位与行动评价矩阵SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。外部冲击（shock）行业结构（structure）企业行为（conduct）经营结果（performance）SCP分析模型“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

876差别化有溢价无溢价43215集中的差别化混合低价格低价/低附加值这些战略有可能导致最终失败高低低高附加值价格战略钟低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

波士顿分析矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。明星金牛瘦狗问题高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。这个模型是通用公司和==公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

561214321建立保持退出高中低中弱强市场吸引力竞争地位GE行业吸引力矩阵分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类

行业吸引力第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易**蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩** 石化贸易可与物流业务结合起来*** 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务**** 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业***** 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品

关键成功因素分析方法在港口行业的运用

行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取宝供储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制举例

替代产品

进入/退出壁垒

供应商的讨价还价能力

客户的讨价还价能力行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型

分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股

分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法与增长三层面有关的一些因素关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素权重评分加权评分优势弱点总计注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势1.2.n.1.2.n.1.0分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面——根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.0分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分——企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）

内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）127356984处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境外部战略处境分析工具之十三：大战略矩阵低高高竞争地位

市场增长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123nAS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。关键因素权重评分加权评分总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业竞争企业1竞争企业2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度举例分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）

竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同——不同之处在于：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势分析工具之十六：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。分析工具之十七：逻辑树(问题树)它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三

* 也称为演绎树或分解树等。逻辑树的用途议题一议题二

议题N从一个被粗略界定的复杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++分析工具之十八：七步成诗法

考虑效果：客户需要知道什么？？问题1.界定问题7.交流沟通2.分解问题3.优先排序4.议题分析5.关键分析6.综合建议考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？交流沟通工具之一：用幻灯片说故事准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

交流沟通工具之二：行动

最终产品收集信息建立关系

涵盖主要观点被访谈者感到放松建立关系将观点融入导语

画图(书面)讲解(口头)有价值得最终产品准确合乎逻辑相关充分理解主题，没有误解有说服力达成共识访谈

解决问题

交付主题结构来龙去脉价值管理的内容股东价值最大化制定战略确定指标工作计划/预算绩效测定/奖惩重视价值创造的企业文化价值管理的关键驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润(EP)分解落实折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目股东价值=生产周期时间销售回报单位成本废品率劳动生产率关键价值驱动因素公司各级用来制订目标和衡量绩效价值管理的支柱制定战略确定指标工作计划/预算成绩测定/

奖惩措施立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标价值是进行资源配置的较好尺度可较快地计算出来易于理解可较容易地将潜在的项目进行评级可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具利于不同项目的对比相对于基准投资回报率较容易理解考虑了贷币的时间价值

用一个数字即可表示出项目所创造的价值考虑了贷币的时间价值相应现金的风险性做出调整是衡量相互排斥的项目适宜方法回收期IRR

(内部报酬率)价值=净现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷币的时间价值没有顾及达到回收以后的现金流量没有考虑不同项目的风险性潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资没有考虑不同项目的风险性只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值有些人仍不熟悉这一概念价值管理用于中国公司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献运用价值进行资源配置的决策潜在的项目交易等1.投入了多少现金价值？2.产出多少现金流量？价值折现为现值价值管理的实施步骤评估价值创造潜力改进经营提高价值创造能力培育重视价值创造的企业文化制定关键业绩指标建立考核奖惩制度目的主要活动关注公司价值状况，充分发掘潜力评估公司目前价值及与市场的差距评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会进行结构调整，释放公司内蕴含的价值根据价值评估结果，采取相应措施，包括资产收购，出售，企业重组，流程改善等以实现公司价值创造潜力将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算将价值纳入决策和计划根据关键的价值驱动因素制定业绩指标短期指标与长期指标相联系财务尺度与业务尺度相结合奖惩考核制度应激励员工关注价值创造价值管理制度化价值创造潜力评估框架15432评估价值创造机会的五角形框架当前市场价值看法的差距重组价值最大化公司价值现况内部改进后的潜在价值资产收购和出售的机会财务工程内部和外部改进后的潜在价值重组后最大化价值内部改进后可带来的潜在价值从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度的评估企业价值的工具。改进关键业务流程企业重组调整结构购并优良资产剥离不良资产财务工程企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果股东价值最大化计算经济利润计算加权平均资本成本(WACC)经济利润的计算过程计算投资资本回报率(ROIC)计算扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)计算投资资本计算资本回报率计算债务成本计算股本成本计算加权平均资本成本计算经济利润投资资本回报率(ROIC)不付利息的流动负债流动资产非营业利润税净利息支出减税所得税折旧销售与行政管理费售出商品成本销售收入扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)–––+––息税前利润对息税前利润的征税流动资本固定资本无形及递延资产长期投资–+++投资资本投资资本回报率÷ * RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，为股票的贝他系数加权平均资本成本(WACC)股本占总资本比例股本机会成本*RF+(Rm-RF)债务占总资本比例1-所得税率债务利息率XXX债务成本股本成本加权平均资本成本+经济利润(EP)投资资本回报率(ROIC)–差幅投资成本经济利润加权平均资本成本(WACC)X企业价值(折现现金流量)根据加权平均资本成本折现计算连续价值预测自由现金流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现第1年4. 用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值以10%折现第2年以10%折现第3年以10%折现第4年以10%折现第5年以10%折现第6年预测自由现金流量计算销售收入经营成本折旧息税前利润对息税前利润的征税扣除调整税的净营业利润折旧毛现金流量营运资金的增加资本支出自由现金流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)计算连续价值连续价值=自由现金流量(FCF)加权平均资本成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业生命期的无限性，所以可用以上公式估计在预测期之后的企业价值，而无须详细预测公司在无限期内的现金流量增长率g是企业自由现金流量的名义长期增长率，一般g在3%到6%之间g比加权平均资本成本(WACC)小g小于经济增长率根据加权平均资本成本折现 * 假设加权平均资本成本为10%自由现金流量折现因子*折现现金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++价值管理术语汇总术语解释折现现金流量(DCF)经济利润(EP)投资资本回报率(ROIC)加权平均资本成本(WACC)扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)自由现金流量(FCF)投资资本指用某一折现率计算的某企业或项目未来所产生的现金收入与开支的现期值投资资本乘以投资资本回报率与加权平均资本成本的差值扣除调整税的净营业利润除以投资资本债务成本与股本成本的加权平均息税前利润减去纳税毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长流动资本加固定资产及递延、无形资产和长期投资用途衡量该企业或项目的价值衡量企业在单一年份中创造的价值衡量企业/业务单元在一段时间里投入资本的使用效率度量企业投资者所要求的最小投资回报率度量企业/业务单位的经营业绩用加权平均资本成本折现后衡量企业的内在价值度量股东及债权人投入资本的大小中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然

管理者也是经济人，他们同样以自身利益最大化为目标，当这种目标与所有者的利益相冲突时，牺牲股东利益对他们来说显然是合理的选择。这种情况在上世纪70年代美国企业界大量存在。例如，本来股东的投资风险可以通过对其他公司的组合投资得到平衡，但管理者却通过更多的产业进入或投资于更多的业务来分散其就职风险。中国股民人数号称5000余万单就上市公司国有股达股份总数的62%这一事实来看，大部分股票为全民间接持有至少在法律上是真实的拟议中的国有股减持并变现为社保基金，有可能使其在经济上成为事实中国的资本市场如何？中国的股东又如何？如何将麦肯锡的管理理论

与中国企业的具体实践相结合？我在过去的文章中曾说，发达经济中的企业不可能靠同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去许多人认为可以将发达经济中制定企业战略的方法直接照搬到新兴经济中去，我认为这是不正确的。

哈佛商学院教授波特1999年7月2日接受中国学者访谈。在回答“关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使用”的问题时，这位权威如是说：品牌资产必须以书面形式确定，以保证其持续性。价值模板是记录品牌定位的有效工具目标客户描述：对主要目标客户群的一个简短的描述，包括规模、背景，心理等信息总体品牌价值：一个唤起灵感的、易记忆的、朗朗上口的概念是品牌希望在主要目标客户群心目中建立的远远超过竞争对手的概念。战略品牌价值：一般3-5点，包含（1）功能性诉求；（2）体验、关系或情感性诉求概念；（3）信任原因概念这些概念对总体品牌价值形成支撑，并且是品牌希望长期代表的品牌性格：品牌的长期的、独特的个性、形象、态度决定了客户长远的对品牌的喜爱程度往往采用拟人化表达方式执行层面品牌资产：一系列具体的可长期拥有的品牌资产例如，品牌标识，包装，广告语必须是市场证明了的，易于区别的最多3个视觉识别：对品牌的独特、长期一致的视觉表达客户在所有接触点能立即识别，并与品牌相联系往往需要一个有颜色表达的附件123456品牌价值的形成与维护是一个相当复杂的管理工程品牌价值低理性价值感性价值品牌的自然腐蚀品牌的人为腐蚀低高低高高低高高低与行业特性有关销售的策略

如：价格/折扣策略什么是品牌——品牌是与特定企业和产品相关联的一组信息，品牌仅仅存在于客户的意识之中Selectiverecognition“价格"“地缘"“产品”认知品牌资产“区域市场"

“真理瞬间”“促销"“广告"营销价值定位方法和能力主要项目行业背景专业经验语言能力教育背景咨询顾问简历:秦力洪职位:高级咨询顾问出生年份:1973年

国籍:中国更新日期：07/2003

中文英语日语1991-19991997-19981999-2001北京大学国际关系学院国际关系学专业法学学士（1996）法学硕士（1999）[日本]国立新泻大学法学部访问学者[美国]哈佛大学肯尼迪政府学院传媒、政治与公共政策研究公共政策硕士美国内务部国家公园管理局咨询顾问宝洁(中国)有限公司

助理品牌经理罗兰贝格国际管理咨询(北京)有限公司

高级咨询顾问2000.6-92001–20032003–

消费品零售业旅游媒体非盈利组织为一家日本食品公司制定中国市场进入战略

为一家大型中国客车生产商制定发展战略美国BryceCanyon国家公园综合发展计划宝洁舒肤佳品牌整体业务规划及执行方案中国个人清洁用品市场宏观分类中国卫生部–宝洁公司百万居民健康教育项目现代零售渠道物流、客流与品类管理分析品牌定位竞争扩张策略营销管理供应链管理消费者心理与行为所以罗兰·贝格的品牌观认为，客户在整个品牌战略中始终居于核心地位

吸引增加销量产品客户卖给品牌定义

影响“产品第一”

实际上是以生产为导向的经营思想“客户第一”

真正的以市场为导向的经营思想产品

定义整合营销常见的做法品牌

定义客户罗兰·贝格的品牌观整合营销营销概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。前言和目标此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“KnowledgeResourceDirectory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。MarketingMentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队伍效率、以及销售渠道管理和定价。目录表前言和目标目录综述核心框架营销战略销售渠道管理销售队伍管理定价商业对商业营销市场组织品牌资源营销实践求助热线营销实践专家精选的论文

市场营销综述市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。几个目标：定义营销目标发展产品/市场、品牌树立战略加强关键营销流程加强营销组织能力在如下几方面运用艺术的营销思考：BrandingBusiness-to-BusinessMarketingCRM（ContinuousRelationshipMarketing）MarketingOrganizationMarketingSciencePricingSalesForceandChannelManagement品牌品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。B-to-B营销商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。CRM（持续关系营销）CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。营销组织营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。MarketScience此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：明白消费者需要开发有利可图的消费者关系引进新产品品牌定价改进广告和促销有效性调节消费者信息系统营销科学视图下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。市场研究和分析品牌新产品引进定价市场效率市场定位信息管理管理消费者关系理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法消费者行为的大量分析（如：数据普查）追踪消费者期望和价值确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对利润的满意度处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织消费者信息连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI））渠道动态的影响类别/品牌管理广告效率、促销效率、资源分配测量和市场剩余最大化对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿销售力量和渠道管理这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如：管理直接销售力量选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体管理第三方渠道销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。定价管理定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会--帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术1997营销实践结构

中心（如，完全发展的专有技术组）营销科学/市场研究渠道管理销售管理定价商业对商业营销知识-建立初创CRM消费者定价消费者忠诚度和服务数字化营销FCG-赞助及整合项目起死回生品牌营销组织Yankelovich项目优势美国消费者项目怎样成为伟大的营销公司营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占公司业务的20%，成长5%。营销业务营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战分类的营销研究以营销关键词分类的业务组成1997.1月--3月资料来源:FPIS总体营销产品/市场战略产品/市场分析渠道管理销售定价消费者服务/满意广告/促销0营销核心框架营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。价值传递系统由如下组成：选择价值提供价值传递价值这一部分涉及选择和提供价值，但传递价值不在此文件内。介绍选择价值理解价值取向（需求/购买因素）提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销客户价值=利益-价格ABC利益价格价值劣势无差异线价值优势参考产品价值的定义——价值图营销战略开发营销战略的一个重要因素是选择什麽价值发送给消费者。这要求公司：确定主要需要/购买因素选择目标群定义提供的价值包营销战略-选择价值选择价值选择价值提供价值传达价值确定需要/购买因素选择目标群获取/生产分销服务价格销售信息广告促销,PR定义价值包假定重要购买因素收集数据形成细市场细分描述细市场细分决定目标群预测消费者需求确定成本含义确定客户可行性/技巧评价竞争动态确定需要/购买因素包括假设重要的购买因素.确定需要/购买因素选择价值确定需要/购买因素选择目标市场细分定义价值包假设重要购买因素假设重要购买因素-途径和最终产品从消费者角度考虑观察消费者询问消费者购买程序如何？选择时什麽是重要的？产品如何被使用?途径最终产品关键购买因素价格品牌送货速度提供服务的及时性与公司代表的接触技术服务数据来源聚焦集体单个访谈与客户销售和营销经理交谈行业专家对市场趋势的观察形成假设的方法：定性市场调研与客户的经理们讨论行业竞争分析团队头脑风暴目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场，这种选择是基于价值相互之间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。选择目标群包括四个主要步骤：收集数据形成细分市场描述各细分市场确定目标细分市场选择一组目标市场选择价值确定需要/购买因素选择目标细分市场定义价值包收集数据形成市场细分描述各细分市场确定目标细分市场收集数据我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易等感知的原始、结构化的数据。不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下，这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。用于细分市场的数据细分市场标准最适合的条件Conjoint（关联度）对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品客户服务 确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少品牌形象 了解以什么作为软形象的重点--如，运动性行为（购买和使用） 看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。深度McKinsey访谈 当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈态度 对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。形成市场细分数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。通过分组分析产生的解决方案

3组 4组5组品牌服务价格40303015352030服务品牌价格质量2015252525价格/可靠性质量服务价格品牌为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规模、所占比例描述各细分市场。描述各细分市场

便利 品牌 价格公司规模 任何 小 中-大 主要行业 服务、制造 服务 金融、制造

使用方式 复杂购买方式 中低购买 大量购买 季节性 多样性 无季节性购买办公设备中很多步骤 最初阶段 最初阶段的关键步骤财会和控制步骤的重要性的付款发送

付款/费用控制决策者/影响者 分部经理 部门经理 总裁最后，最优市场细分解决方案被选出。选择正确的目标细分市场与艺术一样，是一门科学。他是基于细分市场的规模、份额、增长率、客户给市场细分提供增值的能力、细分市场的可到达性以及竞争考虑。确定目标细分市场确定目标细分市场高优先权建立和开发强势地位目前和潜在的最大的价值对客户的努力的最开放最可能的客户高种类包含中等优先权市场细分B市场细分C市场细分D维持；稳定目前和潜在价值成比例开放高、但未完全执行包含防卫、坚持开放大群体购买贴水扩张和增长潜在价值比目前大购买贴水但规模小但低值但希望低价但潜在价值低于目前但低种类包含但寻找但目前购买少但中度开放市场细分A一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决方案有效的市场细分方案的特征可行动性市场细分合乎商业目标（如：允许传递不同的价值建议）差异性各细分市场内部相似，相互之间有区别可防卫性潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场

有利可图在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。可识别性细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者通过对几个分类性问题的回答可到达性公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场可执行性公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单的市场细分方案比复杂的更可行相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的影响。其中一些是商业对商业的例子。市场细分例子--商业对商业行业 造纸 电话黄页 电信公司地位高成本、第利润不能满足消费者非价格需求--如，及时送货、技术支持市场领导者，正寻求降低成本、提高收入根据区域，广告定价呈线形了解基于广告业绩的各种细分市场，作为非线形价格的基础重新设计价格，提高大多数有吸引力的组合的价格，同时削减有利可图的广告主的附加广告价格增加了2%的销售额市场领导者，但管制解除导致被新进入者夺走市场份额其销售者们认为只有价格可以维持现有消费者和吸引新的客户。把客户细分以确定-价格不是唯一的杠杆-找出关注非价格因素的价值的客户开发出了客户细分工具，使销售队伍增加了25%的目标客户改变了销售队伍的信条开始开发能更好满足客户需求的服务包市场细分的目标找出客户细分市场，其价格与其他需要相抵消开发出新的定价战略通过增加销量并专注于有吸引力的客户影响其它的是消费者品的例子市场细分例子-消费品工业航空蜂窝电话零售公司地位市场细分的目标影响很好地定位于商务旅客市场的主要航空公司，但存在几个较大的改进机会，可以改进服务和航线开发一个基于细分市场需求的客户服务战略通过削减过多的服务降低营运成本客户坚定了专注于商务旅客市场的决心客户对原来的价值方案改变了40多个地方在航班的整体周转程序上更加严格，这使股票价格在18个月内翻了一番，同时创造了$60亿非实物价值市场新进入者，提供2个产品服务包反感对额外服务收费的顾客群通过提供7种创新的产品/服务，获得了50%的市场份额尽管实际上存在额外定价，通过把定价建立在客户对复杂的多因素定价的有限理解上，仍获得了低价形象，老百货商店，出售范围广泛的通用商品销售额和利润，尤其是妇女服装，持续下滑为客户创造一个持久的战略，通过增加妇女服装的销售戏剧性地提高回报建立了一个基于传统时尚市场的妇女服装战略为新战略的实施做了样板样板店的销售额平均提高了22.５％定义价值包选择价值的最后一步是定义客户应当提供的确定的产品或价值包（成本与利益比）。为此，我们须做：预测消费者对不同新产品的要求确定成本含义确定客户是否有技巧或竞争利器去提供新产品估计竞争者对新价值包的反应定义价值包ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageEstimateconsumerdemandIdentifycostimplicationsDetermineclientfeasibility/skillEvaluatecompetitivedynamics预测消费者需求

第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。

对一个产品的需求可以通过以下办法估算：

1、通过同竞争产品比较每