PMP冲刺新题-纯题目版

弱矩阵组织中的项目经理在制定完项目章程后列出了项目所需的人员编制。项目经理向职能经理询问所有确定资源的可用性。规划和控制部门经理指出，项目范围与战略规划不一致，因此项目无法推进。项目经理首先应该完成什么?准备干系人登记册B.组织与职能经理的会议，并要求分配项目人员C.制定沟通管理计划D.向职能经理咨询并评估项目工作说明书与商业论证项目发起人召开推进/不推进会议，在会上可能批准项目章程。项目经理必须准备对项目选择标准的审查。项目经理将在下列哪一份文件中发现输入?供方选择标准B.概率与影响矩阵C.商业论证D.干系人管理计划公司的CEO发起了一个员工职业发展体系项目，在客户批准项目范围和需求后，人力资源专家表示，为避免违反公司的相关政策，不能分享某些信息。建议CEO改变公司政策以顺应项目需求改变需求以顺应人力资源部门的反对与受影响的项目干系人开会重申项目章程将该情况提交变更控制委员会（CCB）批准项目经理应该使用下列哪一项工具或技术来制定项目章程?假设情景分析B.绩效评审C.专家判断D.群体决策公司雇佣了一家顾问公司来实施第三方软件。项目分多个阶段，且必须在18个月内完成。下列哪一项风险应包含进项目章程中?在项目开始日期供应商资源可能不可使用项目资源在新软件方面缺乏足够的培训详细项目范围尚未确定可行性研究表明，室内实施是最佳解决方案为了确定变更管理计划的临界值，项目经理应使用下列哪一项?专家判断、滚动式规划和项目管理软件之前项目的经验教训、项目管理办公室标准和挣值数据规划过程输出、事业环境因素和组织过程资产事业环境因素、专家判断和经验教训项目管理办公室要求项目经理执行一项质量审计，质量审计的目的是什么?实施产品变更B.衡量客户满意度，并满足功能性需求C.检查工作产品和可交付成果，发现缺陷D.确定项目活动是否符合组织政策项目经理使用加权计划评审技术(PERT)分布，该任务最可能的成本为35,000美元，成本可能少至25,000美元，且预算不超过35,000元。该任务的预测成本是多少?33,333美元B.34,166美元C.35,000美元D.40,000美元项目经理计划召开项目启动大会，将需要提交下列哪一项?项目制约因素、项目方法和质量审计报告商业论证、战略背景和风险减轻计划项目目标、制约因素和偏差分析商业论证、项目目标和沟通管理计划一名关键干系人要求项目经理量化项目风险。项目经理应使用下列哪一份文件来提供所请求的信息?成本管理计划和进度管理计划B.进度管理计划和人力资源管理计划C.人力资源管理计划和成本管理计划D.范围基准和成本管理计划此题三大基准都是输入，为何D不对？随着一项可交付成果期限接近，项目团队成员私下不同意一些进度目标。但是，对于外部客户，团队看起来一致同意进度目标。团队使用的什么冲突解决技术?撤退/回避B.缓解/包容C.合作/解决问题人D.妥协/调解由于意外情况，一个项目在执行期间停止。六个月后，该组织希望完成项目,并任命了同一个项目经理。项目经理首先应该做什么?审查所有启动和规划输出，并与项目干系人确认任何变更审查所有启动和规划输出，并修订项目管理计划审查项目管理计划并继续执行直到完成项目审查所有规划输出，并遵循变更管理计划在项目执行期间，项目集经理通知项自经理项目将被取消。项目经理下一步该怎么做?与其他项目重新分配资源B.继续阶段完成C.与项目发起人和项目集经理开会D.向交付经理创建一份变更请求项目目前符合进度和预算,项目中所使用的一个部件突然发生故障。该部件是从外部来源采购的，采购合同包括规定供应商在两周内更换部件的保险条件。此类策略的执行称作：A风险回避B.风险减轻C.风险接受D.风险转移审查项目进度时，项目经理发现关键路径上的一项活动超出了估算时间，项目经理将该问题记录在项目问题日志中。为了恢复项目进度，项目经理下一步该怎么做?调整时间提前量和滞后量B.更新进度基准C.快速跟进活动D.赶工由于组织不稳定性，一个项目经理发现了干系人具有高流动率，以及对状态更新的期望数据频率详细程度以及沟通方法各有不同，若要解决这个问题项目经理下一步应该做什么?仅使用推式沟通方法;以保持一致性B.继续按项目开始时的约定提供状态更新C.更新干系人登记册和沟通管理计划D.在项目过程中为所有干系人使用交互式沟通方法谁可以请求与项目预算大幅超支有关的项目变更?A.只有项目发起人B.任何项目干系人C.只有项目经理D.交付额外成本的组织一家公司发生组织变更之后，项目经理了解到两名关键项目被调遣到一个新的职能领域中，这存在两名资源将被重新分配到新项目中去的风险，为确保项目成功。这两名资源继续在项目中全职工作，直到六个月内完成第一个里程碑为止。为避免项目出现任何中断，项目经理下一步该怎么做?立即着手安排将分配给这两名资源的任务转移给现有项目资源，并准备因额外工作量而产生的加班预算将资源再分配风险添加到风险登记册中，并为验收应对策略做计划安排一次项目发起人与新职能经理的会议，审查项目管理计划，并协商资源分配问题安排一次干系人会议，将风险告知团队，并确保从管理层继续获得支持在项目实施期间，由于未考虑客户的安全要求，一个关键项延迟交付。该延迟交付影响了项目团队的工作时间。项目经理应事先在下面哪一份文件中识别该制约因素?项目管理计划B.资源管理计划C.风险登记册D.项目章程在一家公司项目的分析阶段，由于不同部门的各个关键干系人对基本项目需求意见不一致，项目停滞不前。由于没有潜在解决方案。项目经理上报了项目风险，项目发起人决定终止该项目。下列哪一项是该行动的描述?风险回避B.风险转移C.风险接受D.风险减轻作为控制质量过程的结果，产生变更请求，并由变更控制委员会批准，项目经理下一步该怎么做?A.与变更控制委员会一起评估变更请求B.安排批准变更的实施C.评估如果不实施变更的风险D.执行根本原因分析确定变更的缘由对于一个制造项目，项目经理列出质量管理计划的有效测量指标，应使用下列哪一项？分包商条款和条件、龙卷风分析和甘特图风险登记册、质量核对表和质量管理计划缺陷密度、可用性、按时交付和PERT图缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖在一个新系统部署期间，公司制定质量管理计划，下列哪一个质量控制活动应包含在这个过程中?审计系统技术规范的技术要求执行过程分析，识别问题并计划预防措施制作一份核对表，核实己经执行的一系列必要措施检查团队在项目过程中是否使用最佳实践项目经理正在准备最终项目报告，建设一个基于web平台。项目团队应创建什么文件来提供有关项目完工的反馈?A.需求记录B.最终项目报告草稿C.收尾核对表D.工作分解结构项目经理正在准备最终项目报告，建设一个基于web平台。项目团队应创建什么文件来提供有关项目完工的反馈?A.需求记录B.最终项目报告草稿C.收尾核对表D.工作分解结构一个新产品开发项目符合进度，在执行阶段结束时，一项新法律颁布，更改了产品的质量标准。项目经理首先应该做什么?与发起人沟通变更B.更新项目的范围管理计划C.协商获得更多资金，保证项目符合进度D.完成并提交变更请求表项目经理被任命管理一个将开始实施阶段的现有项目。在查看规划文件时，发现一些需求并未将范围说明书的定义包含在内。项目经理下一步该怎么做?在工作分解结构中补充了遗漏的需求修订范围说明书并开始执行遵循整体变更控制过程中定义的步骤与发起人开会重新定义产品需求下列哪一个是执行需要不同技术知识的多个小项目最有效的组织类型?A.弱矩阵型B.项目型C.平衡矩阵型D.复合型项目完成后的两周，项目经理联系了曾经到项目可交付成果满意的容户。项目经理让客户完成一份在线调查，在查看到客户的正面反馈之后，项目经理下一步该怎么做?A.让客户作为参照B.更新项目管理计划C.执行配置核实与审计D.更新组织过程资产制定项目的进度计划时，项目经理拥有足够的信息，来详细说用项目第一阶段进进度计划。在开始项目执行时，项目经理认为在获得更多信息后将制定下一阶段的详细进度计划。项目经理采用了哪一项进度安排技术?A.迭代生命周期B.分解C.滚动式规则D.适应性生命周期一个项目取决于供应商的可交付成果。但是，该供应商无法按时交付产品。客户现希望更换项目经理。若要补偿延迟交付情况，项目经理事先应该做什么?A•使用采购审计监督B.执行偏差分析C.选择可代替的供应商D.使用应急计划应对项目发起人要求项目团队在一个单独阶段执行项目范围。下列哪一项可以说服发起人执行多阶段方法?A.干系人分析B.需求管理计划C.高层次风险D.流程图董事会上讨论了一个可能的项目延期情况。董事长要求提出建议措施来加快项目进度。这属于哪种变更请求类型的实例?缺陷补救B.纠正措施C.预防措施D.快速跟进在每两周一次的质量审计期间，发现一些不合格事件。下一次质量审计时，审计员发现解决该问题无任何进展。审计员将此问题上报给项目管理办公室(PMO)，页目经理与PMO关系良好，生成额外的文件满足审计员的顾虑没有任何价值。项目经理应从哪里找到相关信息来评估强化审计的价值?A.优先丿II页序矩阵B.工作绩效信息C.过程改进计划D.质量测量指标接近项目阶段结束时，项目经理发现职能经理对项目的实施情况非常担心。若要解决这个问题，项目经理首先应该采取的措施是什么?按计划完成项目阶段，并在后期与职能经理开会解决这个问题在风险登记册中记录这个问题，并评估其对项目的可能影响确定职能经理具体担心的问题审查组织过程资产，确定相应的行动措施客户没有验收某个可交付成果。原因已记录在文件上，并要求项目经理修补缺陷。项目经理首先应该做什么?A.准备变更请求B.更新项目管理计划C.了解没有验收的原因D.执行质量保证过程随着项目临近完工，客户表达了对于己交付产品质量的担忧，什么方法将识别质量问题的范围?A.六西格玛B.风险审计C.统计抽样D.专家判断项目经理收到内部质量审计的结果。结果报告了多个缺点以及待改进的问题。项目经理下一步应该怎么做?A、实施建议并开展跟进质量审计来确认问题已得到解决B、创建审计建议变更请求C、使用流程图来排列缺点的优先顺序D、执行审计建议的成本效益分析来计算建议的价值在项目阶段评审会上，项目经理发现项目未获得所有项目干系人的支持。确保成功完成项目的期望参与层次是什么?A.支持B.不知道C.中立D.领导一个项目的计划价值为200，000美元。当前数据表明项目的挣值为50，000美元，实际成本是100,000美元。该项目的成本偏差(CV)和进度偏差(SV)分别是多少？CV=-100,000美元，SV=-100,000美元CV=-50,000美元，SV=-100,000美元CV=-50,000美元，SV=-150,000美元CV=-100,000美元，SV=-150,000美元在项目可交付成果获得验收后，项目干系人却不愿使用安装的系统。干系人认为未提供适当的培训，并希望项目实施团队在系统正式投入使用日期后的前60天内为其团体提供协助。项目经理下一步应该怎么做？分配一支项目团队为该团体提供最多30天的协助。建议项目发起人启动一个新项目C忽略该抱怨，因为项目的可交付成果已经验收请求该项目干系人的经理来强迫团队开始使用系统一个长约36英里的公路施工项目预算为6000万美元，必须在24个月完成。在第8个月结束时，已经花了2500万美元，并完成了9英里。项目发起人请求提交一份状态报告。那么在第八个月结束时项目的EV是多少？A.1500万美元B.2000万美元C.3000万美元D.3500万美元项目经理因为某个特定工作说明书(SOW)与一家公司签订了合同。现在该公司不可能再满足合同的部分条款和条件。项目经理下一步应该怎么做？A.提出变更请求B.启动项目收尾活动启动谈判程序D.请求该公司把不能满足的合同部分分包出去项目管理办公室(PMO)为一个正在进行的项目执行质量审计。发现项目经理不清楚项目的事业环境因素，因此项目不满足要求。项目经理下一步应该怎么做？A.执行项目管理计划的风险审查B.更新经验教训数据库C.和项目团队一起审查审计结果D.更新项目管理计划46初级项目团队成员请求批准工作分解结构(WBS)中所列某项物品的采购订单。审查项目的预算后，项目经理发现采购订单上的物品未列入项目预算。造成这个问题的原因是什么？在估算成本过程中未将范围基准作为一项输入在估算成本过程中未使用专家判断在估算成本过程中未使用采购规划在估算成本过程中使用了自下而上估算法一家公司开始一个关键项目。执行项目发起人是公司的高级副总裁，拥有较高的决策权。项目发起人没有直接参与项目，且对可交付成果的利益较低。对该执行项目发起人应使用下列哪一项干系人管理策略?重点管理B.令其满意C.随时告知D.监控项目经理希望将项目章程发给项目干系人。应该使用下列哪一种沟通方法?交互式沟通B.拉式沟通C.推式沟通D.面对面沟通在新产品开发项目期间,政府颁布新的法规,提高了零件进口关税。项目经理下一步该怎么做?A.向变更控制委员会提交变更请求B.询问发起人应如何解决这个问题C.评估风险登记册D.使用应急预算为完成一项产品并按计划发布，必须增加大量项目预算。项目发起人要求执行成本估算。应该使用下列哪种估算方法?A.挣值(EV)B.储备分析C.计划评审技术(PERT)D.参数估算在一个弱矩阵型组织中，项目经理与为另一个组织工作的项目发起人一起制作了项目章程。职能经理要求项目经理在项目章程获得批准之前开始项目规划。项目经理应该怎么做?告知职能经理不签署项目章程的后续影响请求项目发起人签署章程加快项目规划速度通知项目发起人项目章程的变更将在后期包含进项目管理计划让职能经理与项目发起人讨论该请求项目经理为一个新项目制定了工作分解结构(WBS).下列哪一项是创建WBS的有效方法？使用可以外包的子项目使用可以外包子组件使用增量(incremental)的可交付成果作为分解的工作包层次使用项目生命周期的阶段作为分解的第一级项目管理办公室(PMO)主任希望为一个组织引入最佳实践。要求项目经理将该组织的过程与竞争对手的过程进行对此，并为组织建议最佳过程。项目经理使用的是什么工具或技术?标杆对照B.专家判断C.市场分析D.根本原因分析一家公司希望启动一个研发项目，并确定了一份产品功能开发清单，其目标是在财政年度结束之前完成原型。初始估算表明若要交付所有功能，将超出发起人的预算和进度计划。项目经理应修订哪一项来满足公司的期望?A进度计划B.功能C.费率D.项目章程一种新产品被引入到某个外国国家。项目执行六个月后,业务总监收到的市场研究数据表明，由于文化差异，该产品将有可能不被该国接受。结果，业务总监取消了项目，并将剩余预算重新分配给了其他计划。项目经理下一步应该想么做?执行产品调查，用于经验教训文档B•更新项目管理计划C.创建最终的项目状态报告D.请求正式的项目收尾软件工程师意识到通过重新安排一项未经规划活动的计划将会极大地节省时间和工作量。工程师下一步该怎么做?A.在未经批准的情况下重新安排任务B.将问题上报给项目经理C.要求主管批准重新安排任务D.继续已规划的项目任务项目进度绩效指数(SPI)为0.85，项目发起人要求项目经理纠正这种情况，项目经理下一步应该怎么做?A.快速跟进该项目B.赶工C.计算进度压缩方案的成本D编制详细的清单，识别SV的原因，并创建变更管理计划一家公司赞助了一支探险队，雇佣一名项目经理来组织和领导探险队。这种类型的探险并不常见，项目经理必须估算探险队的成本。若要估算这个项目的成本，应该使用下列哪一项技术?A.三点估算B.成本汇总C.类比估算D.专家判断一个为期七个月的软件开发项目，由于一名高级软件开发资源被分配到另一个项目上，导致落后计划一个月。项目经理认为影响很小，因此没有采取行动管理。项目经理应已完成了哪项措施来管理对项目进度计划的影响?将问题上报给项目发起人维护风险登记册，当风险触发时，对该风险采取相应行动在项目开始时请求额外的资源，以防将来对项目的影响请求相同替代资源一个项目按时、按预算、按范围交付。但是，当客户提交了多个索赔后，该项目被客户认为不成功。在项目开始时，项目经理应该更加注意下列哪一项?A.与项目发起人建立更强、更主动的关系B.制定一份更好的人力资源管理计划C.执行干系人分析D.制定一份风险登记册一位项目经理发现,他们的大部分时间都花在管理客户的变更请求。没有时间用于其他管理活动,若要控制这种情况,项目经理应该做下列哪一项?请求变更控制委员会(CCB)来审查客户所有的变更请求执行干系人分析并根据结果更新沟通管理计划C.创建-个方法用于处理客户所有的对项目管理计划的变更请求D.记录该问题并上报发起人项目发起人批准了一个应用程序开发项目的范围，项目经理应该怎么做?A.创建-份活动清单B.定义范围基准制定-份工作分解结构(WBS)词典D.执行分解在项目收尾阶段,项目经理提交了最后一个项目可交付成果，并运行验收，符合验收标准。但是，在接受项目之前,客户希望增加额外功能。项目经理下一步该怎么做?A.同意包含该需求B.按照新的变更请求更新项目管理计划C.评估变更影响并启动变更管理程序D.拒绝任何变更因为项目处于收尾阶段一名客户需要项目团队保证拥有明确的计划,交付令人满意的高质量产品,项目经理应向客户提供下列哪一项?A.项目章程B.范围管理计划C.质量管理计划D.质量测量指标项目经理发现项目的成本绩效指数(CP1)为1.2。进度绩效指数(SP1)为0.79。项目经理应该采取下列哪项行动?A.赶工B.快速跟进C.德尔菲技术D.蒙特卡洛模拟项目经理与两名持相反观点的团队成员开会。会议中，项目经理强调一致致而非差异。项目经理采用的是哪种冲突管理技术?面对B.緩解C.强迫D.合作供应商提出一项项目团队反对的变更。若解决纠纷,项目经理应该怎么做?评估更換供应商的方案B.执行供应商合同条款C.开始审计过程核实合规性D•采用谈判公司获得一项合同，开发一种产品的生产组装线。客户对一个与关键组件相关的潜在风险很担心。下列哪一项将帮助团队进入项目的设计阶段?开发原型B.实施标杆对照C.进行一个客户硏讨会D.进行六西格玛分析八名全职团队成员位于多个不同办公地点，已经为一个项目工作12个月，项目经理使用赶工来加速项目进度。在项目经理采取行动的一周后，管理层决定不再继续执行该项目，并停止位项目提供资金。项目经理下一步应该怎么做?开始项目收尾请求项目发起人提供额外资金快速跟进项目请求分配新项目验收已完成的可交付成果，井解散资源一个预算为8000美元的项目完成了40%,花费了360.000美元。根据上述实际情况,项目的成本绩效指数(CPI)是多少？A.0.89B.0.9C.1.1D.2.19一家公司希望制造种装置，改进其销量最高产品的性能。项目经理审查可能生产该装置的供应商。项目经理执行的是哪一个过程？A.实施采购B.协商采购C.控制采购D.制定采购管理计划在一个部件供应商倒闭后，项目经理审查了以下可选方案：方案A要求投资30,000美元，与当前原型有70%的兼容机会，会产生300,000美元的收入;如果部件仅提供部分功能，则收入将为160,000美元。方案B要求投资20,000美元，与当前原型有60%的不兼容机会，会产生120,000美元的收入；如果方案B完全可行的话，收入可能达400,000美元。那么最佳可选方案的预期货币价值(EMV)是多少？A.189,000美元B.212,000美元C.28,000美元D.270.000美元项目团队必须遵循公司的独特文件管理过程。在项目过程中，项目经理组织团队会议分享最佳实践。识别差距和缺点,并帮助团队提高生产力。项目经理进行的是下列哪一项？A.实施风险分析B.控制质量C.实施质量保证D.计划质量管理项目经理正在管理一个跨越多国的系统项目。在项目进度会议上,项目经理发现这些不同地理位置的项目团队成员进度各不致，而这可能影响依赖关系为解决这种情况。项目经理应该怎么做?A.指定子项目经理为每个地理位置执行每周项目状态更新B.分配工作让每个地理位置都不需要与其他地理位置互动C.使用一个共同的项目管理信息系统让所有项目团队成员集中办公项目经理发现项目的计划值(PV)为1.2亿美元，挣值(EV)为600万美元,实际成本(AC)为6000万美元。下面哪一项描述了项目的完成状态?A•项目移的于避度，并符合预算B•信息不足，无法计算成本绩效指数(CPI)C•项目落后于进度,并超出预算D•项目落后于进度，并符合预算前任项目经理对处理发起人和运营经理之间的冲突有困难。新项目经理应如何更好地处理这个情况?审查之前的干系人登记册，并使用权力/利益方格向项目发起人妥协使用决策权解决冲突确保所有项目干系人分享相同的目标和利益在批准项目管理计划期间，项目发起人识别到一个被项目团队忽略的外部风险。项目经理应该怎么做?制订风险应对计划识别风险和风险减轻行动将该风险添加进风险登记册，并要求项目团队来评估项目管理计划,考虑该风险的重要性请求项目发起人提交一份正式变更，并提供给其他干系人正在评估一一个新项目是否有可行性，主要项目干系人已经识别完成,并已经制定并对项目的概念达成一致意见。开始这个新新项目的下一步骤是什么?A.定义范围B.制定成本管理计划C.制定项目章程D.定义项目管理计划和可交付成果承包商是在项目初始阶段聘用的。项目干系人批准了该阶段的有限预算，项目经理知道该阶段不能要求任何范围变更。应该使用哪一类型的合同?固定总价(FFP)B.成本加固定费用(CPFF)C.固定价加激励费用(FPIF)D.成本加奖励费用(CPAF)一名新项目经理审查了项目的文档信息和数据。因为担心项目延迟,新项目经理希望识别变量之间的关系。项目经理应该使用什么工具来确定是否应该对项目进行变更?石图B.控制图C.直方图D.散点图向外部客户交付新计算机应用程序后，客户要求补充系统文档。项目经理首先应该做什么?检查应急储备是否足以进行变更更新项目预算和进度计划.包含变更要求客户提交-份变更请求要求项目团队提供客户要求的文件项目经理调停了两名项目团队成员之间的分歧。哪一种冲突解决技术将对双方都带来某种程度的满意度并暂时延迟冲突?A.妥协/调和B.缓解/包容C.强迫/命令D.合作/解决问题项目经理识别到一个重大项目延期风险。该延期是由于缺乏沟通，导致客户无法按时执行分配的任务。项目经理首先应该做什么?A.更新进度管理计划B.更新沟通管理计划C.更新风险管理计划D.通知客户该风险，并规划预防措施在一个为期六个月的项目上，项目干系人经历了难以跟踪项目进展情况和了解所需项目信息的困难。为了向项目干系人提供准确的状态报告，项目经理应使用下列哪一项来显示项目情况?A.里程碑图B.工作分解结构(WBS)C.工作绩效数据D.橫道图参与产品核实活动的一名关键用户代表提出对项目方法中所述的一些任务和可交付成果进行变更。这些变更将对规划阶段所定义的核实策略造成相当大的影响，项目经理首先应该做什么?将该关键用户代表从核实团队中开除将项目管理办公室(PMO)包含进讨论中向关键用户代表发送一封电子邮件，并附上规划阶段达成的一致方法保持权威.并确保确认阶段按计划执行在规划过程中项目团队识别到一个质量不合格风险。并为这个风险准备了一份行动计划。如要避免项目执行过程中的不合格，项目经理应该进行下列哪一项?A.风险评估B.风险减轻C.进行风险优先级排序D.风险转移在为一个项目制定项目管理计划时，项目经理发现项目章程中的高层次需求不明确。项目经理应该特别注意哪项计划?A.变更管理计划B.人力资源管理计划C.采购管理计划D.沟通管理计划客户对产品质量不满意，项目经理收到一份质量团队提供的图表，图表表明少量的原因导致大部分的问题。质量团队向项目经理提供的是下列哪一项?A.散点图B.趋势图C.帕累托图D.控制图此表包括使用适用的概率情景,以周为单位计算设计。构造和测试一个开发项目组件所需要的时间。使用计划评审技术(PERT)计算时，构造组件活动的工期为几周?乐观最可能悲观设计1086构造201810测试-18138A.14周B.15周C.16周D.17周90•成本绩效指数(CPI)=1.3进度绩效指数(SPD)=0.6完工预算二完工估算项目经理首先要做什么:A.不采取任何措施，因为CPI大于1B.调查进度偏差的估算错误C.在工作完成时，实施PERT分析D.降低成本直到CPI等于1在一个项目中途,任命了一名新项目经理。几名项目团队成员表示他们并不了解项目的进展情况。项目经理应该阅读下列哪一份文件来解决这个问题?A.绩效报告B.沟通管理计划C.项目管理计划D.干系人管理计划处于职能型组织的项目经理为一项活动分配了一名资源。该资源全身心为项目工作,而该项活动的进度绩效指数(SPI)为0.79。项目经理下一步应该做什么？A•根据资源的绩效重新计算进度B•和直线经理一起识别纠正措施C.奖励该资源因为其优异的绩效D.基于实际进展更新进度报告一家公司正在考虑一项复杂的公司活动。为支持组织活动，管理团队下一步应该做什么?评估新产品或服务业务需求,可选方案以及可行性制订范围管理计划，识别需求制定项目章程批准项目创建干系人登记册，识别受项目影响的人员和组织在干系人会议上,确定干系人团体应包含一个以社区为基础的组织(CBO)，项目经理担心若包含CBO将缺少执行者的支持。向CBO定期发送更新，B.启动整体变更控制过程C.通知执行者CBO应该被包含进来D.扩展常规的项目状态沟通以包含该CBO项目经理正在管理一个价值500万美元的固定总价项目。该项目对范围做了许多变更。作为业务需求会的组成部分，业务架构师确定了一项变更，该变更将涉及100小时的额外需求分析。为了记录这项变更，业务架构师应创建下列哪一项?项目文件更新、工作绩效信息和项目管理计划更新越项目文件更新、变更请求和范围基准变更请求团队绩效评估和项目管理计划更新组织过程资产更新、沟通管理计划和变更请求征求建议邀请书(RFP)答复时,投标人会议的目的是什么?允许供应商提供初步概念性设计确保潜在供应商对采购过程达成共识(commonunderstanding)允许买方取消供应商参与投标过程的资格提供一个与潜在供应商谈判的平台在项目启动阶段，项目经理加入团队，并审查了项目章程。为什么对于项目经理而言，章程很重要?因为它帮助项目经理识别需要分配到项目上的资源。因为它提供了项目的所有关键元素。因为它向项目经理提供了有关关键干系人的必要信息。因为它提供了项目工作说明书(SOW)。项目团队收集了大量需求，必须组织并排列这些需求的优先顺序，来完成审查和分析。应使用什么来完成这项任务?名义组技术B.亲和图C.德尔菲技术D.引导式硏讨会为保证成功开始一个涉及交叉型组织团队的项目。项目经理什么时候进行启动大会(KICK-OFFMEETING)?完成项目计划时。B.项目获得批准和资金时。C.完成项目范围时。D.项目章程完成75%时。在一个施工项目中，主题专家(SME)对如何识别施工材料风险意见不一。若要识别风险，项目经理应建议SME使用下列哪一项工具?德尔菲技术B.头脑风暴法C.访谈D.根本原因分析项目经理需要为一个短期项目选择一名全职主题专家(SME)。项目的预算不是限定的，但是为保持在市场上的竞争力，项目工期固定。项目经理下一步应该怎么做?选择一名无相关经验但可全职工作的主题专家，并向其提供项目管理培训要求项目发起人将项目延期五个月，直至找到可全职工作且拥有相关经验的主题专家选择一名拥有相关经验但兼职工作的主题专家，再选择一名拥有项目经验的商业分析咨询师协助制定一份发布应用程序初步、有限功能版本的项目管理计划，并计划一旦主题专家被委派，发布一份完全功能版本。项目经理确定了哪些风险对项目产生的影响最大，并计划使用敏感性分析技术。这属于下列哪一个过程?A.识别风险B.实施定量风险分析C.风险控制D.实施定性风险分析103项目经理在半途接手管理一个项目集。该项目集负责所有影响组织财政年度运营的所有项目变更管理。这包括迁址以及重新设计组织结构。在最近的一次更新会议上，其中一项沟通的变更让大家意识到新地址将比实际所需要的少。项目经理可以从哪里找到这个信息?A.风险报告B.问题日志C.采购管理计划D.状态报告104.一名新雇佣的项目经理审查项目文件，确定未将所有干系人包含在内。项目经理应该怎么做?A.更新项目章程B.制定一份新的沟通管理计划C.将该问题上报给项目发起人D.审查并核实干系人登记册项目落后于进度并超出预算，影响了团队士气和绩效。在项目实施期间，团队努力(struggle)去识别重要任务，了解执行任务的正确顺序。如果团队在规划阶段使用了下列哪一项工具，可以避免这种情况?A.资源日历和关键路径方法(CPM)B.里程碑进度计划和工作分解结构(WBS)C.分解和紧前关系绘图法(PDM)D.项目进度计划和可交付成果干系人通知项目集经理一些项目需求被遗漏了。咨询项目经理之后，项目集经理确认项目接近收尾，有遗漏的项目需求未包含进来。项目集经理通知干系人任何偏差将影响该全球项目。项目经理下一步应该做什么?与干系人和项目集经理开会讨论是否进行变更与客户开户协商在未来项目中将会考虑新需求登记遗漏的需求，并遵循当前的变更控制过程做出决定将这个问题上报给项目集经理和高级管理层107项目经理被任命管理一个现有项目。在规划阶段，该项目由于经济危机，被暂时搁置。规划是由前任项目经理创建的。新项目经理首先应该做什么?查阅事业环境因素并审查范围管理计划重新创建一份新的项目管理计划并更新项目管理计划文件修订项目章程，并向发起人提出更新的管理计划审查并确定现有项目管理计划的基准，并获得项目发起人的批准进入项目执行阶段三周时，项目经理注意到关键路径上的一项任务延误。进一步的调查发现，是由于两名高级团队成员对某个特定任务部分意见有分歧。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么?A.开始执行之前，允许团队经过一个规范阶段B.分配成熟的团队成员C.创建一份RACI图D.制定一个需求跟踪矩阵在项目的执行阶段，一名部门经理告知项目经理其从未收到过项目状态报告中的任何信息。项目经理首先应该怎么做?咨询项目发起人如何继续将状态报告发送给部门经理审查沟通管理计划与部门经理开会讨论需求一个项目遇到了多个质量问题，项目经理需要知道原因。项目经理应该使用下列哪种工具?鱼骨图B.流程图C.SIPOC模型D.假设分析一个为期12个月的项目已经完成四个月了。项目预算为60，000美元，剩余的任务被期望按每个月5000美元的费用完成。在第四个月结束时，项目已经花费了27，000美元。那么在第四个月结束时的成本偏差(CV)是多少？40，000美元B.17，000美元C.33，000美元D.7，000美元由于所有政府员工将因为公众假期不上班，一个项目里程碑将不能按时完成。项目经理本应使用下列哪一项来避免？A.项目管理计划B.资源日历C.进度计划D.范围说明书一家能源公司决定建设第二座太阳能发电厂。第一座太阳能发电厂项目是由项目经理A管理，项目处于执行阶段。项目经理B被选择来管理第二座发电厂。项目经理B需要获得谁的批准来正式授权项目章程？A.人力资源经理B.项目经理AC.项目团队D.项目发起人项目经理被任命管理一个新的国际项目启动活动。很明显，合同是在敏感阶段，且通过不道德方式获得的。项目经理应该怎么做？A.书面通知项目发起人并询问意见B.向有关机关报告这个情况C.与项目团队讨论，并一起决定如何继续D.从公司辞职在头脑风暴会上，项目经理审查了历史项目文档来识别风险。下列哪一份文件应包含这一结果？A.风险登记册B.风险分解结构(RBS)C.风险状况分析D.风险管理计划公司对一个由供应商提供的产品进行最终检查。发现在修复缺陷部分之前，可交付成果的产权将不会转让给公司。为了确保可交付成果的最终验收，项目经理应该做什么？A.确定缺陷部分是否可以修复B.实施确认范围过程C.审查干系人管理计划D.审查质量控制测量一个项目团队成员的绩效降低。项目经理意识到该名成员对于使用新的工具有抵触，认为不方便。项目经理应该怎么做?A.找一名拥有要求技能的替代资源B.在项目管理计划中修订任务分配C.使用X理论解决团队成员的绩效D.向团队成员提供有关新工具的额外培训。公司新推出一项电话服务。在推出服务期间，系统接口出现问题，导致延期。若要更好地管理这种情况，项目经理应该做什么?A.制定或实施风险管理计划包含适当的工具和技术,以便在识别到问题时就能马上解决实施质量管理计划，实现预期的产品质量确保在项目启动期间所有干系人和外部供应商均已正确理解项目要求在项目团队会议上，开发团队报告为项目采购的其中一个主要机器不能按时到达。项目经理应该做什么?向当地供应商快速订购一台新机器，减轻问题提交变更请求，因为项目将无法满足期限要求咨询开发团队是否能够在没有这台机器的情况下执行工作检查风险管理计划，找到计划策略来解决这个问题—个项目的进度绩效指数(SPI)为1.0,成本绩效指数(CPI)为1.3。项目目前的状态是什么?A.超出预算B.延期C.延期并超出预算D.按时并低于预算在项目中途，项目经理必须决定计划预算是否足以完成该项目。项目经理应该计算下列哪项，再与原始预算对比?A.完工尚需估算B.完工估算C.挣值D.完工预算为获得竞争优势，项目发起人要求不计成本快速交付产品。起草初步进度计划之后，项目经理发现一名高技术资源将不能按时从休假回来执行项处于关键路径的任务。项目经理下一步应该怎么做?A.执行假设情景分析B.快速跟进C.执行资源平衡D.赶工在发现项目系统设计中的一个错误之后，交付日期延期。项目经理首先应该怎么做什么?A.联系客户井通知他们新的交付日期B.通知项目发起人并要求增加额外资源

C.通知项目发起人并要求批准C.通知项目发起人并要求批准D.与团队开会讨论如何评估和尽可能减少影响项目经理被任命管理一个落后于进度的项目。参加完一次项目管理办公室会议后，部门经理指示项目经理赶工。项目经理下一步应该怎么做?A.鼓励团队成员对并行任务加班工作关注可能以最少的成本加速度完成的关键路径活动计算一项活动可以延期的时间最长，但不会导致完成日期延期识别正常将按顺序完成但可以并行完成的活动项目经理与关键干系人有问题。在项目执行阶段,新的干系人提交范團和进度变更请求,担心原始目标以及与关键干系人约定的期限。若要让所有干系人保持致,项目经理首先应该怎么做?A.与新干系人一起审查原始范围记录并提交变更请求用于批准在问题日志中登记问题，并与项目发起人讨论让项目团队参与问题的分析在一个软件开发项目的质保阶段，一名关键用户声称一项需求未在软件中正确执行。项目经理应使用什么输出类型来评估这项请求?A.检查B.范围定义C.已验收的可交付成果D.工作分解结构（WBS）为了跟踪将影响项目执行的各个事项，创建了一份风险问题登记册。其中有些已提出问题还未评估影响。评估每个事项所需的时间十分重要。项目经理应该?要求每个运营单位评估问题的影响，并采取相应行动与项目干系人一起评估每个问题的影响评估问题影响，并采取相应行动定期审查问题清单，如果可能存在影响项目执行的问题，应向项目发起人汇报项目经理与已经为一个为期多年项目工作的团队一起工作。团队实施了一项协作工具，让团队更好地分享创意和责献建议，来改进交付任务的方式。团队正在马斯洛需求