企业内部市场化管理

企业内部市场化管理主讲:秦志强二零一零年十二月培训大纲22内部市场化创建及标杆队建设内部市场化创建及标杆队建设1内部市场化管理基础知识3内部市场精细化管理p1幻灯片2p1panry,2008-9-27内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系加以链接，使各系统、各单位、各环节所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并一、内部市场化管理的内涵为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。 核心:将外部市场机制、价值规律引入企业内部。 目:解决粗放管理问题。 精:用市场机制推动管理的精、细、严。构建公司、矿、区队、班组四级内部市场，把二级单位、区队、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。一级市场:主体为各生产经营单位二级市场:主体为生产经营单位内部区队(车二级市场:主体为生产经营单位内部区队(车间、科室三级市:主体为区(车)内部班组四级市:主体为员工个人 二、内部市场化体系框架 推行内部市场化管理，就是把市场机制和价值规律引入企业内部管理，充分发挥内部市场在资源、要素配置上的基础性作用。三、推行内部市场化的意义其核心内:是通过企业内部市场体系的建立和运行，确立单位、职工在内部市场中的主体地位，使单位与单位之间、单位与职工之间、职工与职工之间形成相互供求、有偿服务的关系。在市场机制的作用下，让各市场主体达到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身上，培育“降耗、增收就会增加工资，浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，激发广大干部职工的创新、创造激情和挖潜降耗、创收的积极性、主动性，激活组织“细胞”，优化生产要素配置，解放生产力，提高经济效益。目:通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅多出煤能够增加工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。员工思想转变也推动区队由生产型向经营型的转变，从而促进了各单位由粗放管理向精细管理转变。四、内部市场化管理要达到的目的1、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各单位都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构导小组和专业管理机构，明确专人负;各级党政一把手要经常关注内部市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并加以解决。明确专人负责;各级党五、推行内部市场化管理的保证措施2、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。加强学习，深刻认识市场化管理的内涵;充分认识内部市场化管理，对企业生产经营管理和发展所起到的巨大作用;应充分认识到内部市场发展所起到的巨大作用;应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手;要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。3、加强企业基础管理，是推行内部市场化管理的前提。为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体;完善计量体系，补充配备计消耗等定额体;完善计量体系，补充配备计量器;加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。 技术经济档案——以采煤队为例:采煤工作面技术经济档案内容包括采面尺寸、巷道断面、支护方式、煤层厚度、采面储量、地质构造、采煤工艺、设备配备人员配备、劳动组织方式等，以及回采过程中的材料、电力消耗地质防治水瓦斯治理、地质防治水、瓦斯治理、煤质变化、块煤率、巷道维护、事故影响时间等内容。工作面回采结束后，依据记录的数据对采面进行综合的投入产出和技术、管理分析。煤质变化块煤4、制度化、规范化，是内部市场化有效运行的保证内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不可能规范运行。推行内部市场化管理必须与制度化、规范化建设同步进行。 5、考核激励，是推进内部市场化的动力在内部市场化建设过程中，要建立定期考核评价机制，对进度快，效果好的单位，及时给予奖;对执行不力的单位要给予通报时给予奖;对执行不力的单位要给予通报批评。 一、内部市场化进展步伐及标杆队建设推进缓慢的原: (1)职工的技能和业务素质还不能适应内()职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，思想观念的转变跟不上。(2)基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。(3)产品价格确定还有不完善、不科学的地方。九里ft矿内部市场化及标杆队建设中存在的问(探)第二部分内部市场化创建及标杆队建设 (4)企业信息化建设比较薄弱、不能很好的与市场化进程相吻合。(5)内部市场向广度和深度的拓展还不够一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队主管领导对市场化认识不够。(6)区队管理人员思想转变慢(6)区队管理人员思想转变慢，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，管理人员等、靠、要思想严重，区队材料员、核算员对工作方向不明确，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心能否推行下去。使管理责()组织管理1、()、区(车)配备专职市场管理人员、班组配备兼职市场管理员，达不到要求，扣2分; 这就要求我们在矿、区队必须配备专职市场管这就要求我们在矿、区队必须配备专职市场管理员，班组市场管理员可以由区队管理员或正副班组长兼职。二、内部市场检查过程中容易出现的问:1、建立健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体; 问:除安全、生产、质量、经营制度外，还包括哪些制?由那些部门分别制定安全制度——安监科安全制度安监科生产制度、质量制度——调度室经营制度——财务()制度化管理1、制度安全、生产、质量、经营等主要工作流程问:什么是流?如何画流程?22、工作标准、技术标准、管理标准三大标准问题:什么是工作标准、技术标准、管理标准?是不是每个流程图都得有三大标准?工作标准技术标准管理标准三大标准(三)规范化管理1、建立健全定额管理制度，达不到要求，不得; 这就要求每一项定额都得有管理制度22、定额测算和使用说明不完善，修订和发布程序不规范。问题:怎么才能使定额修订和发布程序规范化?定额测算和使用说明不完善修订和发布()定额管理1、建立健全生产、安全、经营等信息管理制度，信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范，达不到要求，扣2分;2、矿井建立采煤工作面技术经济档案，矿井以外的单位建立大型设备技术经济档案井以外的单位建立大型设备技术经济档案，否则，扣2;内容不完整，扣1分; 问:采煤工作面技术经济档案是我矿一大弱点，长期以来一直效果不好，有待技术部门加强管理()信息管理 市场化工资占工资总额的比例生产矿井不低于60%，化工及其他单位不低于50%，否则，本项不得分。则，本项不得分。二、运行机制否决项:实现员工与市场化结算挂钩1、科队(车间)构建主要产品产量、质量(工艺指标)、奖励等为收入项目，材(原)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用为支出项目的结算或以上述指标为主要内容的考核机制，达不到要求，该项不得;2、班组构建主要产品产量、质量(工艺指标)收入项目，材料(原料)、电费为支出项目的结算或项目，材(原)、电费为支出项目的结算或考核机制，达不到要求，该项不得;3、岗位(个)收入体现主要产品产量、质(工艺指)、材料使用情况，达不到要求，该项不得;4、经济往来没有通过“结算中心”进行结算，扣2分。一)市场主体构建、制定满足市场结算需要的产品、服务价格。没有价格管理制度，该项不得、未成立价格测算小组，扣2;3、价格未装订成册，扣1;4价格没有覆盖所有可控成本费用4、价格没有覆盖所有可控成本费用，扣2分;5、价格测算无依据，该项不得;6、价格测算脱离年度生产经营目标或定额，扣3;7、价格修订、发布程序不规范，扣1分。扣2;(二)价格体系、没有内部市场结(核)制度，未按计量数据和结算价格结算，该项不得、上下道工序之间没有采用链式结算，扣5分、不按结算数据核算，扣5分、不按流程结算，扣2分三)结(核)体系、建立和完善物资、人力资源、租(流动设)、资金、科技等专业市场管理制度，并按规定运作，每少建一个专业市场，扣2;我矿目前建立十大市:物资——供应科、科技——技术科物资供应科、科技人力资源——劳资科、资金——财务科、安全——安监科、电力、设备、机加工——机电运输管理科、土建工程设备——土建工程管理科、后勤服务——福利科、生活科(四)专业市场技术科、(一)物资管理信息化1、项目实施单位及下属区(车)一、二级仓库物资实现日清日结，达不到要求，该项不得;2、不能做到帐、卡、物三对照，扣2分。不能做到帐卡物三对照，扣分。目前我矿各使用用友物资管理系统与矿大信息化管理系统不能有效对接,帐、卡、物三对照做到日清日结很困难,因为信息化设施不到位，另外一个原因就是区队材料员不能及时使用系统进行材料发放，这项做起来难度较大三、信息化建设1、流动设备出库、入库、调拨、退租，维修实现动态管理，达不到要求，该项不得;()设备管理信息化(一)生产经营目标分解、考核、分析、对生产经营目标进行层层分解、考核、分析，达不到要求，该项不得分; 经营目标包括哪些?区队应该把矿下达的生产经营目标进行层层分区队应该把矿下达的生产经营目标进行层层分解、考核、分析，分解到班组。考核是指当月计划和实际完成情况对比。四、考核控制、可控成本目标没有分解到科室、区(车间)，扣2; 可控成本指的是材料、电力、设备租赁、机械修理、人工费、主要产品产量、材料费、电费没有分解到班组，扣1分; 产品产量指的是采区的原煤产量，掘进队的掘进进尺开拓队的开拓进尺，开拓队的开拓进尺。 问题:电费如何分解到班组仍然存在较大困难、没有进行定量、实物分析，扣1; 问:定量和实物指的是什?4、提出存在的问题针对性不强，不便于落实，扣1分，对分析出的问题没有跟踪落实，扣1;产品产量指的是采区的原煤产量 精细化管理是一种理念，一种文化。它是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目的的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化明细化它要求每一个管理者都要到位体化、明细化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。市场化精细管理并非是“内部市场化”与“精细化”的简单融合，而是以市场经济理论和精细管理理论为指导，通过引入市场机制，调控生产系统、生产环节、生产工序及其责任主体的经济利益，并达到精细管理的目的。第三部分内部市场精细化管理一、什么是内部市场精细化管理市场化精细管理模式具有系统性、科学性和前瞻性的特点。所谓系统性，是指其体系上的系统性，它要求在确定市场主体、实施市场链接、构建价格体系、实施核算考核等方面都要进行明确的界定，在企业内部形成“市场无处不在，价格无处不有”的局面;二、内部市场化的特点 所谓科学性，是指推行市场化精细管理，能够有效实现经营职能与管理职能的分开，强调把经营权交给基层单位和员工，真正做到“人人都是管理者、个个都在管理中”，实现由超我型制度管理向人本型自我管理的迈; 所谓前瞻性，就是把市场机制引入企业内部在管理流程再造的基础上，提高企业的管理水平和运行效能，适应现代企业管理的要求，昭示出煤炭企业管理的发展方向。二、内部市场化的特点 科学化管理——实现“三个转变”; 企业化经营——实现“自主经营核算”; 市场化交易——实现“单位间交易”; 精细化运作——实现“数量化、价格化”; 绩效化考核实现“各层次绩效评价”; 绩效化考核——实现信息化支撑——实现“管理信息平台”。三、市场化精细管理的本质特征各层次绩效评;★激活生产要素:把员工作为一“资源”★优化资源配:使有限资源得到合理配置★再造业