大区经理手册

PAGEPAGE591大区经理手册目 录序杜建君（1）前言·4）角色篇第一章3）第一节3·3）1．重视区域市场／2.设置区域销售机构二.·6）88·9）第二节9）真人感言投入地感受一次－一一个区域经理的职业体验一.(13)1.2.区域经理的岗位职能·15）1．"经营"分支机构／2.把好财务做好公关／3.核心：销售管理／4.5案例：科龙的分公司管理第二章(25)第一节一.(25)(26)第二节一.(27)1SWOT/2/3/4.扩大自己的朋友圈子(30)真人感言从促销员到名企的大区经理／1．区域经理的一般成长过程(34)第三节(37)一．行动、行动、再行动(37)二．冲锋、冲锋、再冲锋案例：决不放弃(42)1．突破成长的瓶颈／2.成功者的智慧44第三章47）真人感言我的风格我的市场第一节(49)(49)1.区域市场策划能力／23.教练的技能／4.统帅力／5.情报处理能力53）1．适应能力／2.管理能力／3.计划能力／4.沟通能力／5.良好的心理素质／6.指导力／7.洞察力、判断力／8.创造力／9.体力／101112.控制情绪的能力／13.幽默的能力／14.演讲的能力／15.倾听的能力／16.人际关系管理能力／17(68)1.智力因素／2.阅历因素／3.性格因素/4.努力程度市场篇第四章（71）真人感言拓荒者的苦乐第一节（82一.82）(84)1．区域定位和市场细分／2．选择细分市场／3.市场定位／案例：白酒业的"丢率保卒"第二节(89)一.(89)5."点面呼应"／案例："蒙牛"力耕津冀市场／6."保龄球"／第三节96）一.96二.(97)案例：奶制品区域市场分析1011．区域市场销售预测／2.销售预测的过程／3.销售预则的方法103）104）案例：伊莱克斯开拓中国市场方略／TCL力拓中原市场·108）1.必须解决区域市场网络建设问题／2.食品饮料行业销售渠道模式／3.四种主要的复合型模式案例：蒙牛借网入沪七.112）1.一场不好谈的恋爱／2.选择最合适的招商模式／3.他们爱你什么？／4.在沟通中增加你的吸引力／5．选择经销商"三大注意"117）·118）·118）巧妙，贴近生活／4.终端宣传答疑补漏，锦上添花／附：科龙公司广告促销工作指导手册第五章·127）第一节127案例：立郑漆全情呵护区域市场(133)1．网络管理必须遵循的五个原则／案例：海信：健全的营销网络(134)·137）诊断项目·139）1.渠道病疾－-窜一货/2.解决审货，顺畅渠道－一一暗返利十稳固分销结构案例：华帝：构筑高忠诚度的营销网络142）1．对区域总代理、总经销进行促销激励／2.对区域二级批发商进行促销激励／3.对终端售点进行促销激励／4.激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动／案例："力波"的．'集点换物"式促销活动／5.掌握渠道激励的分寸·145）(146)的变化／4.努力实现"铺货量"与"实销量"的同步·147）1．应收款风险的解决策略／2.提高回款率／3.零售点的应收款策略第三节（15）151）(153)156）(156)(157)案例：别开生面的分公司年度订货会159）案例：亿佳能热水器对经销商的立体支持八.·161）附：容声冰箱经销商客户管理制度第六章(170)第一节(170)……(170)．进不进攻？／2.向第一发起进攻／3.补缺攻击／4.游击战／5172）渠道扩张案例：科龙，新区域代理制打破区域市场格局／品牌扩张案例："金日"品牌：笑傲江湖长盛不衰之探秘／价格扩张／4.服务扩张案例：柯达区域彩扩店的"延伸服务"／金日为消费者量身定做的服务第二节(179)第三节(181）(181)1.自检步骤·191）1阅读思考请指出某公司办事处年度工作总结的不足·194）必须解决的问题附：营销决策制定方法与程序组织篇第七章201）第一节(201)一.DON'TFIRETHEMFIRETHEMUP!(201）201）附：4·204）1.建立目标管理体系/2.良好的销售汇报系统实战链接：科龙空调目标管理办法、相关制度（见附录1）／3.加强过程管理(207)(207)第二节·209）209）·211）·213）1．灵活的双向沟通／2．营造团队协作互信的精神／3.营造温暖的人际氛围／4．在管理内部人际关系中要注意以下两方面的问题214）团队意识和个人英雄主义的内涵及相互关系／团队意识和个人英雄主义在营销工作中的地位和作用／如何处理好团队意识和个人英雄主义第三节·216）(216)1.环环相扣的运作步骤实战链接：找准销售人员底薪的"最佳值"219）·220）改造一个"老化"的团队／2.区域销售团队改造与升级的基本原(223)第八章第一节(226)(226)1．与上级（大区经理及总部管理者）进行有效的主动流，取得上级的信任／2.征得上级信任并且建立授权式的工作关系型态案例：分公司经理的"配合"的艺术(228)229）另类观点：跟对上司很重要／在"村长"和"上帝"之间寻求平衡第二节(230)一．(231)·231）附：与公司（总部）保持良好的互动／正确处理与上级的关系／另类观点：善于向老板要资源第三节·233）一.(234)235）附录1(237)附录2(275)参考文献后记角色篇第一章一个重要的角色第一节崛起一个中坚阶层营销人，就是以业绩论英雄，有高额的激励薪金，风风火火地来与去的群体是一个积极向上的角色。场永不落幕的商战，区域市场因为有了他们而更加精彩炫目。1到企业生存。等地的乳品企业就构成威胁；另一方面，大品牌企业完成本地销售垄断后，寻求外地发展，实现企业的规模化，必然进军其他市场，全国乃至世界，去主动抢占地方市场。如果把一个个"红色革命根据地"比作一块块区域市场，那么根据地这种"在整体没有优势的地方创造局部优势"的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率生存第一，发展第二"，在局部市场保存并壮大自己，这是中小企业竞争取胜的一把利器。由低级阶段向高级阶段的进化嬗变过程（包括产品模式和推销模式）（包括过程营销和区域营销营销的高级阶段和重要形式。是短期性、流动性地攻城掠地，后者则强调攻城掠地并长期地、永续地占而据之。设置区域销售机构的，改进后，果然销量大增。伴随着这种营销区域化趋势的是分支机构的区域化公司要设立地方分公司并赋予它更多的权利，因为只有地方分公司才更了解当地市场。同时在其他市场区域，比如在南京、北京、内蒙古，要在卫岗、三元、伊犁的老抢占市场份额，就采用攻坚战战术，这种攻守转换的策略，构成了我们所知的市场活动；同时在终端、渠道也上演着一场场争夺战。构。这样就带来了问题，如何设置区域销售机构？于企业自身的区域销售机构的设置模式，以用最少的管理成本获得最大的经济效益。企业一般采用以下几种形式来设置区域销售机构。①地域型组织模式表企业业务（结构图如下所示。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构为主的销售部的结构更密集、更深人、更庞大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。1-1域主管负责。市场形状的衡量以满足这些特征。区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定两难处境具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。力才能取得相同的成绩。一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同较好或较高级的销售员到较好的地区。等指标组合到最优。该组织模式较适合中小企业。②产品型组织模式中区域销售机构的设置售队伍则负责那些需一定技术厂解的产业用品。1-2业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。多费用。③顾客型组织模式中区域销售机构的设置（即顾客类型机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。1-3④复合型销售结构中区域销售机构的设置如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。二．一个阶层的产生能、接受过系统的高等教育的复合型人员，他们属于当代中国十大阶层中的经理人员阶层。社会阶层结构的基本形态，它由十个社会阶层和五种社会地位等级组成（参见下图。这十层、办事人员阶层、个体工商户阶层、商业服务业员工阶层、产业工人阶层、农业劳动者阶理人员。五大社会等级 十大社会阶层（技术资源在决定人们的社会阶层位置时的重要性并不亚于经济资源。这也是经理人员阶层近十年来迅速崛起的重要原因。会经济政治生活领域中的影响力-特别是对政府经济决策的影响力，甚至要大于私营企业主构中所占的比例约为1.5％，但在地区之间的分布极不平衡。这一阶层的成员多数集中在大占比例高达9及这一阶层的经济回报率来衡量一个地区的经济发展水平和市场化程度。三．肯定与荣誉中国在很长时间都没有一个对企业营销人的社会性的肯定和褒扬走进人们的视野，他们得到了令人艳羡的社会荣誉。2000年617733名市场营销人员摘得。这是中国经济迈入市场化进程以来，首次在全国范围进行的营销人员评选、表彰。各界的强烈反响。中央人民广播电台，中国新闻社，经济日报，中华工商时报等十几家中央各界的广泛关注。区域经理作为这一活动中重要的评选项目，显示社会对这一群体的认识和赞许。四．不菲的身价而社会给予这一群体不仅仅在于精神上的荣誉，社会也给了他们应有的物质回报。这些广布于大江南北的区域经理的能力直接关系到企业产品在区域的市场占有率各地的现场和广告招聘情况来看其中，食品、医药、通信、日化用品、建材、化妆、饲料、服装等行业对区域经理的需求名列前茅。2002年区域经理的月薪从2000到上万元不等，一些企业的中心城市区域经理年薪可达30万元。大区经理的年薪更高出许多，在华南地区，一个大区营销总监年薪指数维持在15万至50万元之间（参看附表。当然行业2002年薪酬排1.71.27500元，深圳为72003年区域经理的身价还将有可能达到近5%职位外资独资企业合资企业民营企业销售代表3.62.41.44区域经理12-4013-3015-40全国销售经理40-6020--4040-80外籍专家60-8040--6080--100从表中可以看出企业性质对他们年薪有较大影响。但行业因素的影响也不能低估，比如生物医药、信息技术和房地产行业的年薪相对较高。五．价值创造高薪区域经理拿高薪，说明企业对区域经理人才的重视，同时也说明了企业对市场的重视，对产品销售和市场占有率的重视。这是市场经济发展的必然结果。区域经理为企业产品的销售与推广常年拼杀在第一线，大化，从而使企业产品能够更快、更好地推向市场，创造更好的销售收益。区域经理的市场价值最终是由市场来评估，市场评价的高低决定了其职业生涯的价值。你的价值体现在哪里，你的待遇则体现在哪里。那么，区域经理的价值由什么来体现的呢？①从业经验。在销售方面，你是否真的做过销售业务工作？怎么做的？做什么行业？什么产品？有什么销售体会？...做的？在哪个企业？做什么产品？管理情况和管理的成绩怎样？有什么独特新颖的管理方法？...较高层次的文化修养，并不能说明你拥有较高层次的从业素质。场，并能取得市场竞争的主动权。你具备了这些"价值"，才有可能获得高薪。某集团公司以前有个广州分公司经理，在广州分公司负责管理的八年时间里，业绩总处在集团公司的前三名之列。竞争对手盯上了他，我，创造自身价值。价值是基础，高薪是过程，事业是目的！区域经理只有分清自己的市场定位和价值取的存在，充分发挥自己的才华。第二节在企业中的角色区域经理在企业中具体的角色是什么？他们要承担什么样的职责和义务呢？让我们先看一个区域经理的职业经历，来感悟区域经理角色的方方面面。真人感言投入地感受一次-一个区域经理的职业体验SARALEE中国前华东地区销售经理99年初，当SARALEE的全国销售经理和我谈浙江省销售经理这个职位时候的情景，销商，你也只要用一种思维，一个脑子去思考问题，因为毕竟是处在同一个商圈经理就不一样，在不同的城市，不同的省份之间出差工作，你就需要非常迅速地转化脑子，转化思维，来适应这些讲着不同方言的经销商。3年时间里，跳过槽，也在一个公司内换过不同的区域，细算下来，在浙江，江苏，福建，安徽，江西，华南，居然都留下了工作的足迹3年的区域经理的工作，不算长，但是也让我深深感受到了个中的苦辣酸甜。苦-一做市场的艰辛过和总部人员在一起。99年当我第一次做浙江省经理的时候，整个浙江省原有的销售人员经和会司打了很多年的交道了要你这个新人呢？99话来联系了，还有就是出差。门，也没有去过鼓浪屿；去福州，也没有泡过这个城市到处都有的温泉；去南京，也没有上过南京长江大桥；去舟山，也没有去过普陀；去温州，也不知道雁山究竟在哪里。所有的风重任在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化了，在眼里，已经再也没有风景了。而且之中，又匆匆告别了那些出差的城市。指标。而几乎每一位区域经理都有完不成销售指标的时候上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发业绩的达成呢？辣-管理的责任的个性，也使得自己的管理经销商的风格趋向于强硬派。我个人觉得强硬派没有什么不好，在一起而又不受他们的"腐蚀"，是非得秉持强硬派的风格不可的。能把这些原则上的妥协和让步来换得和经销商的"友好相处"。在拙作《浅谈客情关系》一文辣一点，就会有一大群来捣乱和破坏市场次序的"猴子"爬到你的头上来。2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情，有一个经销商瞒着我们的销售人员异地A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是BB公司的证据，AB公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。罚是不罚？最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景-终还是认可了对他的处罚、第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚，对于很多。比，区域经理的"辣"，是为了稳定这个市场，也是为了大多数经销商和销售人员的利益，更是为了维护公司的利益和形象。酸-与总部的关系我曾经因为一些机缘在总部工作过一个月。这一个月给我很大的感触。会的有时候也很愤慨凭什么总部的那么多人得到的晋升做销售的？难道仅仅是因为他们离老板近？难道仅仅是因为他们的英语讲得比做销售的好吗？为什么销售的实打实的业绩总部总是有人喜欢说三道四？为你业绩好找种种不是你努几张可爱的报告吗？有本事你来做做销售看。其实这些话我真的是憋很久了，优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的道有这个人-这是多么可悲的事实啊！不要忘记，没有销售人员的回款，永远不会有公司的生存！甜--与团队共成长第一次感觉到甜是99年的下半年工作也开始由你来负责。那一次，我整整加了35%的薪水。回想在过去半年来的努力，浙江的业绩达到了过去一年同期业绩的253可和晋升，是对销售人员最大的鼓励，也是区域经理心里最大的甜。市场的挑战好比是一个果子，摘到这个果子品尝到的就是甜。在我现在的公司里，加入公司的时候，我就说过要花一年时间，DOUBLE 去年的业绩，入职的时候，是因为喜欢挑战的雄心。真的等到熟悉工作环境，熟悉销售果道的时候原来发现自己还真的是有机会的尤其是在公司的转型期在一个品牌的高速成长期这种机遇真的是极其难得的在这段时间里，改变渠道操作手法，把做点的精力用来做面我们真的实现了倍增业绩的诺言作为区域经理没有比实现自己的诺言更值得骄傲的了能和一个团结而上进的团队在一起工作也是一种甜，你的上司，你的下属，都能为着同一个目标而努力地工作你会觉得溶入在整个团队和企业文化中的快乐团队精神永远是最好的一种支持-支持着身在外地的销售人员和区域经理，并把企业文化的精髓溶入到每个人的血液。会自豪地感到，我也是这家世界500强跨国企业的一员，我也是为这家杰出企业工作的人九霄云外去了。还有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得庆幸的事情吗？这也许是我最大的甜吧。一、区域经理的职能和角色市场往往由若干"区域市场"共同组成，市场的开发和经营通常通过"区域分支机构"部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。情况来描述。是区域的定位不同而已。1标明确地进人区域市场的一个有效通道决定的。有序、有效地开展工作，区域销售部门与各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。现仅就与之联系最紧密的销售部和市场部来讨论。与销售部的关系在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。（区域经理）下达年销售人员提供相关培训；销售部授权区域经理行使相关权力。与市场部的关系营销策划（或市场策划、广告宣传与公关促销。市场部里，细分为信息科、策划科、广告品开发等方面有"很大的发言权"。重维护厂家的利益。门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：①对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；②针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策；③对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案动；④支援区域市场的促销企划及促销实施活动。2.区域经理的岗位职能作步骤；通过步骤的推进，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为得到保证。结合上文区域分支机构与销售部和市场部的业务关系要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。其工作岗位职能如下：●区域经理接受销售经理的领导和业务稽查，负责传达、执行销售部（厂家）下达各项政策和行动方案；●遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；（销售经理并接受销售经理的监督和指导；●根据公司年度的营销战略计划，制订自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行；●根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系；●根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；●根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训；●根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作职能和工作流程；●负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制定反击措施；●负责制订绩效考核管理体系并负责执行；●负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；●负责重大的谈判和签订合同；●负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门的外围关系；●负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决的办法，部署下个阶段的工作；●负责营销队伍的管理、指导和监督；●负责客户关系的建立与贯彻执行；●负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。上面所述及的职能范围基本上涵盖了区域经理在不同组织设定的状态下所包含的内容。涵也有所不同。区域经理在企业中把握着销售业绩增长的重要管道。所以，在职能角色界定的过程中，仅是提供了一个发展事业的良好舞台和资本。二．区域工作要点在开展工作时，区域经理应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司（总部）保持良好互动、正确地处理与上级的关系等方面。．"经营"分支机构间，要创造更多的利润，完成企业的战略发展目标。．把好财务做好公关用控制等。同时，还要与工商、质检、消协、设计院、施工方等各方面打好交道；还应加法律意识，熟悉相关法律。．核心：销售管理不同的市场有不同的销售策略，但共性的地方有以下几点：政策，低价销售，这种做法很不适合。分支机构是要为公司提供利润和战略支持的，没有利在已经不是"销售员不谈价格的时代"而是"销售员设计价格的时代"。有客户的巩固及销售服务工作的及时跟进。促销和广告管理。目前主要存在促销费用的计划性与实际情况的不确定性之间的情况灵活调节，促销和广告一定要抓好机会和机遇。人力资源管理拔本地员工或新员工，带动团队的工作积极性。．日常经营管理明了的工作作风和创新的工作办法。日常费用和开支控制化。团队精神奋工作、积极对待问题、为企业节约等优秀的团队文化。案例科龙的分公司管理营销管理是公司管理与运作所面对的重大问题，而区域销售部门是整个体系的重要环支机构管理有一定的启发意义．对科龙来讲，分公司管理将成为未来市场营销工作的重中之重科龙前期的主要问题是营销管理的无计划性和无策略性没有针对不同一市场采取不同策略。解决这些问题对科龙来讲是转变经营机制的重点所在。由市场推销型经营向市场营销型经营转变的一个重要标志营中的资源使用上已经由粗放型投入向经济效益型转变进.如何做好分公司管理(1)知己知彼①知己公司的市场区域发展程度根据产品市场表现及渠道分布，划分哪些是成熟区域？哪些是半成熟区域？哪理是待开发区域？了解区域市场销售数据所辖目标市场的历史数据，所辖目标市场的销售现状。C.了解所辖市场客户布局情况整体市场布局情况如何？形成这一现状的原因？目前客户的运作情况？客户运作存在问题？是否主推本企业产品？客户数量与质量是否满足所在市场的发展需要？D.所辖市场销售网点考察零售网点数量与质量，网点建设是否有计划性？零售网点存在的问题及发展方向？需要增加布点还是加强建点质量？需要对网点建设进行专项的规划和管理。E．以往市场销售策略审视以往销售策略及优劣分析，应采取新的梢售策略及配套运作模式确定。规划成熟市场、半成熟市场和待开发市场的管理方式。针对不同市场的业务人员、客户采取不同管理模式。F.前期市场营销存在问题对销售渠道的管理是否有层次性？分公司对客户的管理和控制是否有效？对二三级市场的开发是否动作单一，方法较少，效果不大？G.前期分公司管理存在的问题分公司人员是否工作负责，效率很高？分公司是否只是在被动执行总部决策，还是在努力实现对市场的控制？对人员管理是否存在缺陷（管理不公、顾此失彼等个人行为）？对客户是否疏于管理，能否与客户保持很好的沟通并解决客户问题？能否建立市场信息反馈与快速响应联动关系？销售与推广的关系处理如何，投入产出是否能够控制并实现预期的目标？对导购员、促销员培训管理是否系统、规范？卖场建设是否有利于市场的长期发展和稳定？分公司管理人员是否有短期行为，其导致的连锁问题是什么？H.对业务人员心态及业务素质进行评定是否具备完成本职工作的业务能力及素质？能否将个人的利益与企业发展的长远利益主动结合？是否自觉服从企业管理制度的约束和分公司的管理？能否完成与其他人员的沟通和支援？是否理解并执行分公司领导对市场和本人的工作指导？②知彼竞争对手市场营销策略一方面也是根据市场客观情况和发展趋势采取的有针对性的行动策略加以分析。格力销售公司地方抵制格力产品的现象。海尔的终端销售模式作为中国家电的第一品牌，海尔将其市场经营重点定位于直控销售网络的开拓与建设，当高，企业的收益下降、这种状况在短时期内将难以改变。美的自建销售公司美的通过改制，98,99年的市场份额快速扩张，知名度有很大攀升，近期美的采取类似作区域，不直接要求客户主做零售，保留一定的控制区域；在地级市场选择1-3家批发商，分别要求其努力开拓县级、乡镇市场，给予一定的承诺和鼓励（包括人员和促销支持，把维护所开发果道的风险也在增加。市场发展深度及道层级市场深度可分为：一级市场（中心城市，二级市场（地级市场，三四级市场（镇市场。从目前的市场竞争情况看，各品牌都在注重二级市场经营的同时，快速向三四级力求缩短，企业在各目标市场的意志得到快速而准确的体现。市场占有率和销售统计数字这两项指标是了解竞争对手市场表现的主要依据目标的依据。一级客户及终端网点控制和布局情况及经销商对各品牌的反映与评价键环节，实现对区域市场的控制和把握。市场发展趋势了解竞争对手目前运作存在的主要问题及修正措施，推测下一步可能采取的新的策略，从而使自己能够抢先行动，领导或抓住市场发展的趋势，争取主动。团队精神A.形成分公司的核心-分公司领导是否有运作策略、管理艺术和个人魅力；B.树立管理工作作风，对所有人员包括内勤及售后人员一视同仁；C.鼓励所有人员（包括经理）建立彼此间沟通和友谊；D.建立不同工作岗位间的相互支持和相互制约关系；E.建立人员业绩公开考评机制，明确奖惩标准；F.将二级代理公司纳入分公司的团队之中。有计划性销售计划有预期目标（月、季、年）和销售策略；市场开拓有发展计划（远景目标、近期效果、深入阶段分明、资源支持等C（办公费用、招待费等，包括不可控因素的考虑；D.人员日常管理有规律性；E.市场促销有阶段性和针对性。(4)充分放权A.赋予销售人员以市场管理的责任，同时给予必要的权利支持；B.明确内勤人员的工作职责，要求具有自我管理能力；C.要求市场推广人员深入了解市场，增强快速应变能力。3.分公司内部管理要点（1）对事务性工作加以规范，并建立考核制度，不投入过大精力；建立基本的管理流程，使分公司日常管理工作形成制度；重点抓好销售计划及配套的推广计划的管理与落实工作；监督、检查和支持销售人员的工作，包括市场促销和推广工作；拜访客户：电话跟踪、不定期走访、重点客户跟进；建立信息搜集反馈体系，支持销售工作；(7）根据市场实际保持灵敏的市场应变策略。4.市场发展规划对分公司运作的意义业销售计划和品牌发展计划，分公司依照总部分解目标编制区域市场梢售量（或销售额，提出市场维护与开拓计划（可分为月、季、年度计划，再根据总部的市场推广管理部门下是分公司成功运作的主要保证，对分公司具有十分重要的意义。处理好几个关系：（1)推广与销售关系①给推广工作在分公司以准确的定位要、相互制约又相互支持的。分公司层面纵横向沟通交流的焦点机构算投入产出的基层部门。因其处在一个销售与品牌经营的平衡点上，又处于销售与市场推广的交叉管理界面，界定其管理归属与工作范围是必要的重要前提，也是避免出现以前协调配合断档，管理脱节，资源浪费的积极措施。②推广工作的主要内容与工作方法●主要工作内容：A.制定分公司区域市场月、季、年度推广计划年度计划依照营梢本部下达的计划编制（宏观控制计划季度计划依照分公司销售中期计划编制（推广指导计划月度计划依照分公司区域市场实际情况编制（实际操作计划B.执行分公司推广资金申请、审批、使用、控制的操作流程标和长期规划，使推广与销售的相互关系有一个明确的限制。销售渠道布局配套跟进建设计划效的方法。终端网点卖场建设计划品牌的影响，具有长期性作用，两者可以长短互补。对广告公司的管理与沟通（见附后二级代理管理）F.走访市场，掌握市场信息●工作方法：加强推广工作的计划性管理（制定推广工作的不同阶段的工作计划，与分公司销售计划相配套；市场基础建设（终端售点布局、卖场建设、终端管理等；注重对销一量的提升和品牌的提升（合理确定资源投放的原则；积极走访市场，主动与销售工作协调配合、●关系处理：A.是分公司投入和产出的两条线，应属于分公司经理管辖；B.推广是销售的支持部门；C.在具体工作项目上两者必须相互支持才能完成工作内容。(2)与批发商的关系A.保持平等的厂商合作互利关系，不可受制于客户；B.充分利用客户网络，实现对市场的开发和有效控制；C.建立双方合作的动态沟通机制，协调双方的市场动作保持一致；D.确保批发商在单位利润和规模利润间的心理平衡；E.分公司应保持对商家有管理与控制能力；F.确保批发商与厂家保持积极的合作态度；G.分公司应积极帮助批发商解决市场实际问题(3)与零售商的关系关心零售商的合理利润取得；直控零售商建设宜稳步推进，宁缺毋滥；注意直控零售商与客户的下属网络之间的利益冲突；D.在销售政策及售点建设上给零售商以尽可能的支持'(4)总部决策与分公司操作需要的关系A.分公司执行总部战略决策，确保市场运作方向的正确性；B.分公司在总部的指导下编制、执行和控制其市场操作计划；C.具体市场运作中分公司应保持灵活的市场运作策略；D.分公司在运作区域市场时有采取特色策略的权利；E.总部应以监控其经营方向和经营效果为主要内容；F.总部可组织全国性的促销以体现整体策略。(5)销售与售后的关系销售与售后是市场营销的两个不可分割的销售行为，应在管理上归属同一管理机构之中；得好，将对销售形成有力支持。在市场营销中，以销售为主；在售后网点建设，以售后为主。(6)企业整体形象与分公司实际运作的关系了企业形象与分公司操作的关系的争论。企业整体形象应由各品牌的市场销售进行拉升负面作用。二级代理公司的作用与管理认为事务烦琐，不能发挥自身优势。分公司对区域市场的开发，提供软性和硬性广告支持等等。①合同管理（法和激励措施；②动态管理（包括总体策略的调整、区域市场的合作模式及项目追加，月度考核及年度考评；③建立双向沟通模式（定期业务联络、工作交流与对话、费用结算、人员培训等；④建立一、二级代理沟通交流制度，确保二级代理工作方向与策略与总部保持一致。．现有分公司职位设置(1)批发商代表的职能定位与实际表现不理想，应加以优化；(2)建议取消主观的职位层级关系，以激励形式加强人员管理；(3)建议设置分公司财务人员，加强对人员考核和领导的监控；(4)充分发挥销售代表的作用；(5)导购员的日常管理与延展；(6)分公司管理架构宜扁平化。8.分公司客户管理要点）批发商布局A.整体客户布局必须符合分公司市场发展规划；B.局部市场客户布局要留有可发展空间；C.一级市场客户应以所在市场的供货为主，避免广种薄收，影响企业利益；D.一段时间内客户布局最低宜设在地级市场，引导客户开发县、乡级市场；E.重点市场宜采用批发商与直控零售商相结合的布局策略，加强厂家影响力。(2)批发商激励与控制（客户积极性调动和政策激励）A.利润保证D.控制倒货、砸价G.重视客户联络，解决客户实际困难。(3）批发客户的选择与培养准产品销售客户，对公司产品感兴趣；认可企业的经营策略和发展前景，对公司的可获利润表示满意；C.有市场大局观和运作思路，能够控制市场，可接受厂家管理；D.有一定的经济实力，可满足集中屯货需要；E.具备运作市场的基本条件：足够的人员、必备的车辆、仓储条件、经营网络、良好的商誉等；F.一旦投入运作，可产生较好的发展效益。(4)零售商对分公司市场发展的意义（是分公司市场发展的根本）A.终端网点是所有企业努力争取的最终销售环节；B.终端网点分布广泛，控制有难度，因此必须采取针对性策略；C.终端网点经营品牌较多，建立一定的品牌忠诚度是重要工作；D.厂家愿意在售点建设中投入很大精力和资金，需要良好的回报支撑。(5)售点建设注重质量司的具体运作。(6)二三级市场开发宜批发与零售并重(5/5)，甚至以零售为主，批发兼顾(7)寻找竞争对手的薄弱环节，不同市场运作模式可以不同，前提是可控制9.分公司运作市场的支持方法（工具）(1)销售政策（月度、季度、年度）(2)卖场建设支持加入客户俱乐部（新的市场运作方式）优先考虑经营权限考虑扩大客户销售区域10.分公司运作禁区(1)身处一线，无解决问题的权限和能力(2)业务人员忌频繁更换(3)市场运作模式忌变化太快且跳跃性太大(4)对批发商疏于管理和沟通(5)批发区域跨度太大，市场缺乏层次(6)一味支持大户，运作手段单一(7)只管打仗，不管输赢（只管投入，不管效果）(8)网点建设只重数量，不求质量(9)分公司只重销量的提高，不管市场的发展11(1)建立与营销本部的沟通渠道和相互关系，目的是寻求指导和支持(2)明确与营销本部各部门的关系，加强横向的协同配合(3)便于建立对分公司的管理和监控制度行动思考：你所在的公司采用什么模式设置区域销售机构？区域机构与其他部门的关系是否协调？结合职责描述和案例你认为自己做为区域经理是否尽职尽责？不妨借助文中的方法给自己评评分。第二章强者的生存方式方式。区域经理作为区域市场销售队伍的领导和教练，他的能力对于该区域的销售业绩起着极其重要的作用。本章着力探讨区域经理的能力构成与培养。第一节追求职业生涯的成功拿破仑·希尔曾经说过细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。"也许你现在还是一名营销人员，也许你现在还是一个普通的区域经理，但你现在如何对待你从事的职业，却决定你职业生涯的悲喜剧。一、强烈的目标动机有一个心理实验证明这样一个事实时间后，在水缸中间插一块玻璃，把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼，可是，每就这样日渐消瘦，以至于力衰而死。心理学家列恩曾经说过：看不出白己的前途，人就激发不起奋力而为的愿望。换言之，任何人对自己的未来没有寄托，没有想像，工作意愿也就会荡然无存。此，近8000万营销人开始了他们上下求索，四方奔波之路。一些人经过多年的市场打拼饱经风霜，眉宇之间已充满哀怨，谈起自身的辛劳，谈起单位的制度不合理，人事纷争、分配们也很难想像以他们这种心态能够在其他岗位上取得成功。通过自身努力以实现销售的良好回报，从而积累个人实力。于是在跑终端活力有朝气，稍显不足的是经验还欠老到，做事热情有余细节不足，可不管怎么说，他们代表着营销人的未来，优秀的区域经理必会从他们之中产生。53岁了，并且还当了外公，照一般人理解，这般年龄早该堰旗息鼓，可他仍旧干劲十足。在新品上市中，江阴作为试点地区，硬是用很小成本启动了市场，当月投人当月返款，是什么让他这般努力？"我希望进人一种战斗状态，否则无所事事会很痛苦，只有进入这种级区域经理。强烈目标动机的人。1953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目标的调查。当被问3%的学生作了肯定的回答。203%的学生，在财务状况上远高于其他97%的学生。所以营销人要构筑正确的职业目标愿景。消极的与积极的职业目标愿景结果大不相同。成功学家安东尼说："影响你人生结果的最主要的因素是信念。信念不断地把讯息传给大脑和神经系统，造成期望的结果。所以，如果你相信会成功，信念就会鼓舞你达成；如果你相信会失败，信念也会让你经历失败。"我们不妨为区域经理或者销售员设计几个问题：是赚管理。建立信念之道[1]信念是一种有意识的选择，一定要选择能引导你成功的信念；[2]借由偶发事件建立信念；通过学习知识建立信念；从过去成功经验中学习信念；在内心建立一个经验，假想愿望已经实现。二十一世纪的营销人应该有积极的职业目标愿景，并根据它来营销自己！我们没有品牌，但我们有自己的价值。学会推销产品，更要学会推销自己！正视自己的价值存在，我们才能更好地发挥自己的才华，才能创造更好的更广阔的营销职业生涯。二．避开成长的误区明你已经进入了职业生涯的误区。区域经理的表现牵涉到力一方面面的人，会影响到公司、整自己的心态。误区之一：觉得没有资格或能力从事一份更好的职业许多人的脑子里有这样一个专门唱反调的旁白，这个旁白总是在各种场合给你泼冷水。这个小精灵永远是一副和蔼可亲的、言之有理的样子，它打消你的自信心、鼓励你自我克制，警告你不要冒险，结果是使你永远在原地踏步。误区之二：因小失大著名的职业顾问托尼·罗宾斯总是喜欢提醒人们想想大事！"许多人在面临职业生涯选择时总显得犹豫不决，这个现象称为"被艾尔维斯所干扰"。如果你总是"被艾尔维斯所干扰"，就永远无法在生涯上有所作为-在其他许多重要方面也成不了什么大器。误区之三：非你自己使你对世界和对自己的认识都受到了局限。早期所接受的负面或限制性的"家规"使你成年后在不少方面仍无法依靠自己的力量作出抉择。谁是你要取悦的人呢？是你自己还是别人？喜剧明星范尼·布莱斯曾说过这样一段话："你就是你，不是别人眼中的你。如果你习惯了一拿别人的意见当拐杖，当某一天这个根拐杖消失了，你该这么办呢？"误区之四：老板或上司至上你有没有在某种程度把老板或上司当作父亲或是母亲的替身最佳抉择？母及长辈那样的依赖感。还是出于感情的依赖感，喜欢与下属建立这样一种关系的老板或上司也不在少数。误区之五：自我局限人们总是习惯于低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·的信心，才能全身心地投入进去，获得职业生涯的成功。第二节区域经理的成长规划业生活规划是什么？"、"我的理想和抱负什么时候能实现？"几经职海沉浮，您是否依然固守既定的航向，或者毅然转而驶向新的目标？还是已经感生涯规划，或者正面对众多抉择以及面对他人的成功而焦躁不安、无所适从...到底该如何对自己的职业目标进行规划？一．明确的职业目标规划刘先生，外企大区经理，善于对职业目标进行规划使他走向了职业的成功，他说："有任感，不管是对自己，对别人还是对公司，都是如此同时，我比较有dedication，能够为公激情和胆识，所以，做职业经理人是比较好的选择。就我自己的经历来看，也是这样一步步心。在城市经理到大区经理之间，还有一个环节，那就是我辞了职，去读了MBA，这就涉及我在职业发展中遇到的瓶颈：因为在外企，做到了一定的职位，收入比较丰厚，但是，上升MBA，算是一个小小的risk吧，事实证明，这是成功的40岁、50岁的时候，你还要做销售代表吗？所有学员都告诉我：我不愿意做到40有些人说自己做老板，有些人说要做职业经理人，但大多数销售代表不知道今后要做什么，其实，职业目标规划对于销售代表也非常重要，这是销售代表把握自己出路的关键。那么，销售人员和区域经理应如何进行职业目标规划呢？1SWOT做自我分析企业发展要讲究战略、策略，个人职业生涯规划，也要讲究策略SWOT分析。通过分析知道自己的优势、劣势、机会、威胁，在这个基础上，才能很好地制定自己的职业发展策略。下面是一个优秀销售代表的SWOT分析。"我的劣势是学历不高，知识面不广，在工作中，有时受限制，尤其是接触高端产品。我"那么这是个性问题了。""对，可能我个性中存在缺陷，我也在不断修炼。"OEM，机会，现在我在公司打工，修炼自己，今后我要打理家族公司，树立皮鞋品牌，扩大销售，争取打入全国市场。""我最大的威胁是自己，怕自己修炼得不够，自己的学习能力不够，自己的业务能力不够，不能抓住机会，实现目标．这也是我一直努力工作的原因，我只有不断进步，消除懒惰、依赖、才有可能成功。"SWOT分析，就是这个优秀销售人员对自己的分析，这样的分析使他很清楚地认识自己，同时明确了自己奋斗的目标。目标的概念在SWOT 基础上要制定清晰的目标，这是实现理想的必然步骤。树立个人目标要遵守下面SMART原则。"S"是明确的(specific)"M"是可衡量的(measurable)、"A"是可操作的attainalb"R"是相关的relevan"T是有时限的tine一defined。这样制定出来的目标，才是可以实现的、真实的目标。目标还要有挑战性，不是随便就可以达到，古人说："取法乎上，治于中；取法乎中，治于下。"难道你40走他们的路。美国人黄金的职业生涯规划是大学毕业，工作68年，读个MBA，然后到6856CEO,4545岁的时候步入事业的黄金时期。的思考，觉得在原来的公司，只是简单地重复自己，于是辞职，重新进行事业选择。现在他已经是某家公司长春分公司总经理，手下有30．一定要完成目标不是借口。陈安之先生是著名华人潜能培训大师，他当年是美国街头的一个小贩，挨家挨户敲门，报纸寻找机会，世界著名潜能培训大师安东尼·罗宾先生，正在招聘课程推销员，于是他去600人，599个人都回答："我愿意成功。"只有陈安之先生回答："我不是愿意，我是一定要成功！"于是他被聘用，成为了安东尼·罗宾的弟子，进而讲课，成为了华人最优秀的潜能培训大师。只能是失败者的借口。扩大自己的朋友圈子SWOT分析，设定了具体目标以后，就要制定计划了。不同行业、不同个人，计划也不相同，但计划中往往重视专业能力的提升，而忽略人际关系的建立。前可以帮助你完成公司的任务，今后很可能帮助你发展个人的事业。切都依赖你的上司，一切都依赖公司，不自己设计自己的职业生涯，你的结局会比较悲惨。40岁的时候，还是一个销售代表或者平庸的低级别的区域经理，没有任何人生的幸福而言。二．区域经理的成长过程有他的成长过程，脚踏实地一步步走来，我们才会更好地成就我们的职业生涯。真人感言从促销员到名企的大区经理让我们先来看看成功的区域经理人是怎么一路走过来的。黄利青,1994年加入雅芳(AVON)中国有限公司，现任雅芳区域销售和营运经理，曾在美国获得全球雅芳"世界销售领导人奖"。在成功的今天，她回首往事，一切历历在目。公司雅芳（中国）有限公司。那时人们对直销了解甚少，不接受这一销售方式；其次是怀疑我的能力，认为平时言语不多，个性有点内向的我，不是做销售的料！面对家人的反我在雅芳走过了风风雨雨的八年。过一周的培训后，导师为我们每一位设定了实践的日子，一周的销售额是1200元。尽管在课堂中已学到一些新的东西内心感到忐忑不安，何况我从来没有做过销售工作，不知道结果会发如何？有两天的机会，假如真的不行，退出这圈子也不会留下遗憾。于是，我背起包，又开了一天的销售。也许是总结了前几天的失败原因，也许是我的运气好。中午时分知识。当时许多人缺少这方面的知识，讲的是女人的话题，自然吸引了很多听众1645元的产品。那一刻的成就感是无法用言语来形容的。也就是那一天才使我有了今天！"经过三个月的销售工作，由于各方面的业绩都相当突出，同年10月，我担任了宁波25个分公司2418万。尽管我的老板再三鼓励我：只要改变现状就是你的成功。但改变现状，提升销售业绩谈何容易？！我既然走到今天，退缩不是我的选择，惟有一搏！于是，我给老板承诺：给我一年时间。真的，人的自信是最大的力量！经过一年的努力,95186%,全国排名在不断攀升。96年成长率是69%,96,97年其他直销公司纷纷进入中国，竞争越来越激烈，特别是在97年很多分公司都感到很难保持较高的业绩增长，而宁波分公司的业绩增长仍达到了67%100万元在全国75个分公司中取得了增长率和增长金额第一名的好成绩！"1998年我被提升为地区经理，负责浙江三个分公司（宁波、杭州、温州）的销售及营运工作。刚接手不久，就遇上了雅芳的转折期。四月份，国家颁布了停止直传销令，同年六是很理想而且刚接手不久，有很多现况还不曾了解。另外，我只有直销经验零售。这一转制，更不知自己能否胜任这职位？"面对突然的改变，我就把它当作一种机遇，也是我能再一次学习批发零售经验的机会：向其他品牌学习经营之道...新的销售网络。98年是全中国雅芳的销售低迷期，而我负责的浙江三个分公司的绝对值及的颁奖活动。2001年我晋升为大区经理，负责河北、山西、浙江三省的销售及营运管理。"黄利青在职业生涯中获得了成功。但她和很多销售人员一样，也是从零开始的。在这八年中，她在每一个岗位都尽职尽责，去思考、去探索，以积极的行动和良好的心态，走好名外资企业工作了八年之久，且在这八年中得以不断的晋升，成长为一名大区经理。1质的充实和提高，也是造成现在一些区域经理职业窘境的一个原因。（10到15年，而在国内由于相关5到8年就可以获得晋升了，这就使经理人在对这一职位和这一行业的理解一长，其致命伤就体现出来了，如原在IT行业工作的李先生，由于国内仃行业发展迅速，没有跟上，所以在面对寒流时就抵挡不住，而处于一个高不成低不就的境地，被迫下岗。我国大多数白领的职业生涯轨迹2003年后做了一份《2002年国内主要城市白领薪资调查报告》其于白领的职业成长过程作了调查。调查显示，大多数白领的职业生涯呈现出如下轨迹：工作2-4年主要在基层任职，5-6年任经理，7-9/总监，10-12年任副总经理，13-20年任总经理2一3年的主要任务则是改进工作方式和程序，增加工作条理性，逐步建立自己工作3一6年，应建立自己的销售队伍，传授销售经验，维护企业的长期客户，学习管有上佳的销售业绩和管理沟通能力，很可能会被迫离开企业。工作7年以上之后，随着工作任务的加重和职务的提高，用于决策和协调的时间也越家。高楼大厦总有轰然倒塌的一天。努力不够或者根本就不适合从事销售或营销职业。那么，一个区域经理的成长过程应该是什么样的呢？大多数情况下，区域经理的成长有一个垂直清晰的六个阶段的过程，最好不要选择"半路改行"的途径。客情关系等。主要岗位技能：产品知识；服务技能；理货／导购技能。所需时间：0．5～1年。▽主要岗位职责：客户开发；销售与回款；渠道分销；商品流向与价格管理，客情关系维护；信息反馈等。主要岗位技能：产品知识；销售技能；市场维护技能。所需时间：1～2年。▽3主要岗位职责：制定渠道计划；指导与协助销售代表完成客户开发、销售、回款、市场管理和信息反馈等工作任务；培训与管理销售队伍。所需时间：2～3▽4本省销售目标。主要岗位技能：销售计划技能；销售业务管理技能和团队管理技能。所需时间：3～4▽5省销售经理的指导与管理。主要岗位技能：同上，要求更高。所需时间：3～4▽6销计划与营销管理制度的制定、执行与修订。主要岗位技能：销售计划与管理技能；营销计划与管理知识；大团队管理和领导技能。所需时间：3～5（1而不仅仅是只懂销售（2）在"所需时间"上，因为各公司内外部环境不同（如生意规模、管辖人数等，各人的悟性、努力和机遇不同，实际差异比较大，这里的描述是基于通常的情况。营销人应把握区域经理的职业生涯阶段性成长规律不能拔苗助长，但也绝对不能放弃任何一个机会，这样才能使自己的职业航船顺利前行。三．务实的计划家思考。那么怎么样才能使目标符合自己的实际呢？就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断地发展，要有上下统一起来，步调一致，才能往前走。设立职业目标的方法在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。目标应是现实的、能够取得的。定一个ABC目标."A"为周日目标,"BC"为年度目标。制定目标需要遵循以下四项基本原则：第一，要量化。便于测量和考核。果脱离实际，搞所谓的"大跃进"，结果必然是进一步退两步。性，就要求量化的目标应当是一个适当的范围。第四，目标要公开。即形成正式文字，告诉你的上级、朋友、下级知道，以对自己形成压力。把你最重要的目标写在一个小卡上，带在你的钱夹里或钉在冰箱上，每天都问自己："今天我能为达到我的目标做些什么？"2个问题：达到那里的最好办法是什么？达到那里我将得到什么？目标要三维化，包括生活目标、工作目标、学习目标。所谓生活目标，就是区域经理希少销售量？学习目标就是区域经理为了避免"长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上"的死亡陷获中不断进步，并享受到生活、事业的双重喜悦。在此前提下，确定白我目标。很多时候，目标是别人给的。而实际目标，是你自己应该年的优胜者，应该思考如何不断地打破自己的纪录。不断提高自己的目标是超越自我。的目标，着眼长远，立足现实。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国现代化分为3步走的战略，第一步是解决温饱，第二步是实现小康，先将整个比赛路线分为许多个短的路段，跑完一个路段，再定下一个目标，直到终点。实现"对自己的承诺"而产生一种泄气、不自信的心理，使自己对自己的掌控能力越来越弱。需要指出的是，目标太低，缺乏魅力，目标过高，又会产生绝望感。标。毛泽东说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。松下公司能有今天的地位是与松下先生的"250年远期规划"分不开的。1937年，松下在创业一周年纪念日上向全体员工宣布：松下电器要在250年后，生产出大量的物美价廉的生活用品，其多其快犹如源源以鼻，但是，松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段2525310年是建设期，第二期105令人信服，越往后期的计划就越大纲化。第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目标，他踏实、认真地迈出第一步，着手实行第一期的工作，随着计划步步落实，员工的信念也就渐渐增强，这就极大地调动了员工的积极性，松下电器也就终于成长为国际性大公司。客，通过一个订单来完成销售任务，取得超人的业绩。定出例行实施的时间。附：自我报告书所属单位部科出生年月日年 月 日年龄岁姓名男、女进公司年月日年 月 日服务年资年职务满足度你的工作情形是？（请查核以下各项）〇相当辛苦〇很轻松〇相当困难〇很简单〇很重要〇不重要〇富有变化〇单纯〇不单纯〇能发挥能力〇不能发挥能力工作方面的希望对目前职务的意见〇不想离开现在的职务〇希望离开现在的职务〇视情况而定〇没有意见3目前的职位已有年月，在目前的单位已有年月4.希望的职位第一志愿 第二志愿上班地点对上班地点的意见〇不想调离目前的上班地点 理由：〇想调离上班地点 理由：第一志愿 第二志愿调职时间〇最好是现在〇最好是年月关心的焦点研究的领域、课题等（不论与职务是否有关联、不论是自动或指定皆可）既有的技术、资格等（同上）执行职务上，特别努力的事项有哪些（对工作、对上司、同事、部属等）自由意见请写出对上司、同事以及对公司的期望能力开发的计划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？1112将来打算在哪方面发挥自己的能力健康状态健康状况是否能胜任目前的职务？〇绰绰有余〇大致上还可以〇稍嫌吃力〇相当吃力〇稚患慢性疾病〇恐会旧疾复发（写出病名）生活状态居住的种类〇自宅〇公司宿舍〇租房子〇公寓〇寄宿16.通勤时间 时 分交通路线及工具17.家庭状况 同住院 人 抚养家属人第三节彻底的执行一、行动、行动、再行动！如果没有一定的行动，那么任何目标都不过是泡影。雅芳（AVON）一段时间的磨练，我小有成绩。有人问我，成功的经验是什么？我告知他们六个字：目标、就会增加很多。现实生活中有三种人：一种是潮流者，能引领新生事物的发生；另一种是跟的风范。身处都想跑得快的群体之中，更不能有一点马虎"心态也只能止于心态，不会有任何的效果和作为。了吃，还是蒸了吃？猎人乙说，当然是煮了吃。猎人甲不同意煮，说还是蒸了吃好。两个人夫的意见，村夫听完说，这个很好办，一半拿来煮，一半拿来蒸，不就可以了。两个猎人感觉这个主意不错，就这么办。于是再次拉弓搭箭，可是机会已经没有了，大雁早已飞走了。速的行动当然就没有了最后的成功。的修养应该是职场中人必备的素质。管理学大师汤姆·彼得斯说：快速制定计划并迅速行动应该是人的一种修养。50%的把握就行动。拿破仑·希尔：不要等到万事俱备以后才去做，永远没有绝对完美的事。如果要等所有条件都具备以后才去做，只能永远等待下去。二．冲锋、冲锋、再冲锋！成功的秘诀不在于懂多少的道理，而在于实现与执行的勇气与决心，直到成功为止。体会下面林肯的成长经历，它会增强你实现目标的勇气与决心：岁，做生意失败；岁，角逐州议员落选；24岁，做生意再度失败；岁，爱侣去世；岁时，一度精神崩溃；34岁时，角逐联邦议员落选；36岁时，角逐联邦议员再度落选；45岁时，角逐联邦参议员落选；47岁时，提名副总统落选；49岁时，角逐联邦参议员再度落选；5216大师安东尼说："只有结果，没有失败。"勇气和决心可以压倒一切。拿破仑之所以在战场上不断取得成功，是因为他懂得冲锋、冲锋、再冲锋！冲锋可以战胜犹豫和恐惧，可以创造人间奇迹。营销人和区域经理是一个经常遇到挫折的职业和决心，为此，你可以用下面的提示来达到：我坚信这是正确的目标，我决不放弃；我深信，只要我坚持到底，一切都会迎刃而解；(3)在逆境中我会充满勇气，决不气馁；(4)我不容许任何人用恫吓或威胁使我放弃目标；(5)我会竭尽全力克服生理障碍与挫折；我会一而再，再而三地努力做到我想做的事；知道了成功的男人和女人都曾跟失败和逆境搏斗之后，我会获得新的信心和决心：(8)无论我面临什么样的障碍，我决不向失望和绝望低头。案例决不放弃方太厨具河北分公司总经理石章强者扎堆的著名家电企业的全国分公司脱颖而出？接手一个别人躲还来不及的问题成堆的"烂摊子"，但却迎难而上打了一个漂亮的"翻身仗"这就是一个分公司经理的销售历练和心路历程。飞蛾扑火？2002325大事情安排。品牌助理和一纸调令已经在等着我啦！总经理营销助理开门见山，"由于石家庄办事处业绩一直不佳，且管理落后，总部决定"如果没有异议的话，你准备一下，后天就直接去石家庄办理移交和组建分公司理补充道。我一下子懵了！喜忧参半！这么突然，也太快了！喜的是，我可以有了自己充分施展才能操作一方市场的空间和平台，而且是一省级市场；忧的是．石家庄．"天下第一庄"地方穷，任务重，而且这么突然，没有任何征地换掉前任？这里面肯定有问题。一个声音说，"机会来了，就要把握住。没有试过，怎么知道这不是好机会？"另一个声音说，"什么东西，来得快，去得也快！你得权衡和分析现在的职位与即将就任的职位的机会成本和沉没成本？风险与收益是否成正比？是否值？你是否认真考虑过？司了？万一做不好，就没有任何退路了！"怎么办？只有几分钟时间！甚至只有几秒钟时间！去还是不去？去，担心区域不好，问题太严重，而自己又无法在短期内搞定！不去，担心以后没有这样的机会？"我去！"我坚定地回答。不管是对是错，既然选择了远方，就要风雨兼程，哪怕是飞蛾扑火？也许对于我来说，适当地选择一个好点的区域，也许更有利于启动、开发和管理以后的市场。但现在看来，我并不后悔！因为有困难，才有更多更大的机会！因为有挑战，才使我更快地成长！作茧自缚？场。而且，河北前四位经济强市唐山、秦皇岛、承德、和廊坊等不在石家庄分公司的区域范围内。更严重的是，市场严重混乱，"价格穿底"导致经销商"集体反水""马关条约"使得山河破碎"；"正策透支"以致于入不敷出"。真正可谓是料烂摊子市场！虽然也听说以前别的市场移交的方方面面害和保全公司的利益？而根本就没有考虑到个人的利益和分公司的利益公司操作的难度和问题，一切以总部的利益为重。看，不该接的也接了，已经快要死了的账也接了，明显收不回来的帐也接了；而且，前任把一大堆口头上承诺给客户的杂七杂八的费用都推给了我们。更有甚者，个别客户也"趁火打劫"，联合前任向分公司要求过分的条件！然而，迫于尽快平稳过渡和接收，不致于让市场产生大的动荡，在监交人的说服下，我们一次又一次地接受了移交的条件！3080多万20多万！事后才知道，对于一个新手来说，如此的烂摊子市场要消化，如此的市场要重新启动，这是多大的挑战、困难和压力啊！任自行解决！为什么呢？这样的话，就会给新成立的分公司带来无穷无尽的遗留问题！其时，我的想法很单纯，就是让公司少受点损失，宁可自己多承担点！然而，实际上，我错了！全可以凭方太的品牌强势在河北这个市场重构和重建网络受众多遗留问题的约束！顾及！遗留货款，还得与他不断地沟通、谈判和协调，不断地磨！明明知道客户在违规操作，却因我们遗留的应付市场费用而只能睁一只眼闭一只眼！明明知道了客户在卖假货却因为遗留问题的原因而不能动他！那些日子，过得，也真是！整整半年来，从来没有休息过半天，哪怕是一个小时！整整半年来，都没有时间吃早餐！整整半年来，没有一天是晚上10点以前就睡觉！整整半年来，没有一天是自己做饭吃的，全都是在外风餐露宿！20整整半年来，让人恐吓过、胁迫过、跟踪过20多次！整整半年来，多少的辛酸？多少的煎熬？我失踪了，还准备给我刊登寻人启示呢！以至于有好几个朋友都说，活该！这都是你自找的！谁叫你作茧自缚？我无言以对！但我并不后悔！永不后悔！因为，更苦的磨炼，成就了我更快地成长自己；因为，更大的挑战，铸造了我更快地成就自己！化甬成蝶！曾经有多少人告诉我，不要勉强自己了，该咋干就咋干吧！更有不少人说，又不是自己的企业，值得那么拼命吗？中国更多的是以结果论英雄啊！但我坚信，有投入必有产出，有耕耘必有收获！我自信，我能成功，因为我有一颗狂热的心，一股不服输的气，一种激情上进的态，一个奉献企业成就自己的志，还有一份为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔的情！我坦然，哪怕真的失败了，河北市场真的做不起来了，我也无怨无悔！我历炼过，我成身就是一种成功，一种更高境界的成功！所幸，终于，功夫不负有心人！经过三四个月的日日夜夜的耕耘，量变终于发生了质变。8152%；紧接着，在行9102%三位的窘境！我们终于破茧成蝶了！翻看我的工作日志吧！2002年562在经过四个小时的艰难谈判后，终于签下了合同。连夜坐凌晨的火车坐了7个小时赶回石商！在沧州，仅用了三天时间，就跑完了沧州所有的县市！总共是15个县城，49个客户！5102002年5143次，在打到第24个电话，也就是第8天时，他终于与我坐在一起了。之前，不半路上又推掉了！2002年6412点，总部到货！而明天一早就有客户过来提货，白天大卡车又无法进城！怎么办？于是我、财务经理，我们两个人就开始卸货，直到凌晨4点，我们动得哭了！客户说，方太没有理由在河北市场做不起来，方太在河北市场一定能做起来！2002年712454万字的分公司员工手册初稿终于新鲜出炉了！人，最怕疯狂，一疯狂，什么事都干得出来，什么事都搞得定！我想，在这激情燃烧的半年里，我就是这样的人！有人说，搞市场与做销售，完全不一样！也有人说，总部与驻地机构永远是矛盾的！还有人说，没做过销售的人做不好销售！其实，这些都不重要！什么叫销售？销售，就是最大化地销售我们的产品，并使这一过程可持续性发展！学会战争！人生的路很多，也很长，关键是找到自己的路，然后一往无前地走下去！销售，就是这样的人生！三．不断地学习与反省1现在有许多营销人员和区域经理不适应现在的营销岗位了以再在市场中发挥正常的作用，不再是"香悖悖"。具还是操作手法上，与西方区域经理阶层相比有着太大的差距。大学时代-一个人的知识结208090节，并且其观点也是完全错误的。因为，中国经济的市场化是"摸着石头过河"的，虽然西方大量的营销理论给我们提供100多年市场经济发展基础之上的，值的营销经验，尽快提升自己的理论素养、业务素质和实战技能。针对中国区域经理的先天不足，有学者认为现时中国"区域经理"充其量只能称为"准职业"水平。这种不足加重了他们的生存压力以及对资本意志的屈从。他们对未来普遍有一种自己，许多人的职业年限大大缩短。35岁，本应是区域经理的黄金年龄，对于许多区域经理而言，却已是一道可怕的门槛。2.成功者的智慧华人成功学大师陈安之说："成功者的智慧来自三个方面：第一个，成功者不断地搜集现在许多人都在谈论"学习弄企业"，对一个人来说也是如此，能否再学习，成其是在走向社会之后，也就在很大程度上决定了你的发展前途。像在IT行业能够生存下来并做得比较好的，适应能力一定很强，永远都在学一些新的知识。自己悟性还较好，我可能不用跟人多谈，只须多听、多看，就能明白很多事情。大学时代，"这种透悟并不排斥"拿来主义"，我是比较奉行拿来主义的那种人，不是每件事情都非搬，会有一些自己的东西放进去他学习别人时，很注重研究别人成功的原理："做任何事情我都不喜欢复杂，相反我信中间要不要过渡等。"定有道理，一定有方法，也一定有原因"要成功要研究成功者为什么成功、如何成功，他如功的策略是什么，他有什么样的朋友。要成功，你当然要学习成功者所做的事情必须了解失败者做了哪些事情，让自己不要犯那些错误，从别人的错误中找到成功的方法。错误也会不可避免地发生在自己的身上，不断反省自己找出自己成功的最大的障碍，以及犯过的最大错误，推导出原因，加以改善，反省就会成为你成功之母。全国各地，后来姜伟又成为企业家反思的对象。姜伟成功的经验有两条：一是广告；二是销售网络。飞龙失利后，姜伟又把失败的教训总结为20条，诸如盲目实施多角化，管理不善，用人不当。成功往往有一条理由就够了，而失败却由多种因素促成。就某种意义而言，失败，也都指出某种错误的形式，以使我们更好地接近目标。么样？做同样的事情，我要怎么去做？区域经理的学习和反省有其特殊性己：学习计划如：坚持每月指定时间研读某营销杂志或期刊报纸；规定上半年每天／周例行时间自学一本营销专著；通过别人辅导、自修等方式弥补自己在电脑、英文等综合素质的弱项。(2)专业提升计划如：要在专业营销上发表几篇营销论文；要在应收账款管理、新片区推广等营销的问题上通过实践理出一套自己的解决思路来；要根据自己和别人的实践经验，修正、完善现行的《分公司销售人员管理手册说明：专业提升计划与学习计划的不同之处：经理只有经过学习→实践→总结→专业提升的过程能，并且将之上升到理论，使自己的思维更系统，为自己进入高阶管理层打下基础！如：每天睡觉前记工作日记，总结当天的心得；每周末抽几小时时间学习营销专业知识等。子曰："学而时习之，不亦说乎？"一般来说，区域经理多的是经历，缺的是经验。要想提高自己，区域经理要做到，"学而时习之"，不但要实践的"学"，还要有总结的"习"，这个过程中让自己得到提高，这样你的职业经历才有价值，你才会"不亦说乎？"。四．成功青睐"有好习惯的人"成功者与非成功者之间最大的差别在于成功者有良好的职业习惯成的。补。区域经理要成功，也要做一个"有好习惯的人"。因为成功只青睐"有好习惯的人"。海尔集团的CEO张瑞敏的成功也得益于他的好习惯。曾任科技日报记者的严世华谈了与张瑞敏交往的事：1990年，青岛海尔集团（当时它还不像现在这样名声大噪）在北京人民大2000600多人的课桌上，记录纸摆放得纵看成线、横看也成线、我当时问服务员，你们是怎么样摆出这么整齐的？她们说，严教授，这就是我们海尔的OEC（日事日毕、日清日高）管理。为练就这个功夫，我们开下必甚之"。可以想像得到，当年张瑞敏能够那样认真落实地对待一个记者的约见，同样他也会把这种"认真落实的好习惯"贯彻到自己的企业管理之中。好习惯，培养欠缺的好习惯，对于阻碍成功的坏习惯就要改变它。我们常看到一些具有"个人英雄主义"的营销人缺乏在"制度"下工作的"习惯"。COWBOY 伍中拔尖而出，在他经历过的一些公司，都曾经取得不错的业绩但COWBOY 属于那种"游牧式英雄销售员"、他不习惯于填写各种各样的"申请"、"报表"，厌恶公司提倡的"数据分析"、"过程控制"等等；他不习惯参加各种会议，不得不参加的时候也是窝在后排想自己的事他不习惯于总结自己业务得失的原因认为别人的经验也没什么好学的上司安排的东西他也许会去做也许听过以后就"忘"了公司的LOTUS平台上你也很难见他的消息，要他回复的EMAIL，需要再打电话过去才有一点回音；公司用"制度"保证"安全"，用"流程"保证"结果"，这是很多公司管理发展的方向，即使是在许多崇尚"人性"，鼓励"创新"的外资公司，这也是不矛盾的。现在，当同期进入公司的同事不断有人升职的时候，COWBOY 的想法更多了，并且，又一次想到了"离开"。COWBOY 缺什么呢？他缺的是在"制度"下工作的"习惯"。一个公司一个大舞台，你在这个公司，纵有再好的演技，跳出大舞台，钻研小舞台，自律，也是一种职业技巧，公司的许多资源与荣誉，常常会用"制度"的方式、至少是假借，"制度"的方式"输出发送"的，如果你游离于"制度"，那必然也会远离"资源与荣誉"不按时完成各种事情；消极性的词句；无意义的闲聊；每天看电视超过几个小时。那么该如何改变坏习惯呢？让我们来做一个把方的冰块变