成本控制论文

附录硕士论文.z.------专业资料-毕业设计〔论文〕类型：毕业论文题目：如何进展工程本钱管理学生姓名：指导教师：专业：13秋工程管理时间：2015.09 摘要工程工程本钱管理工作贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程。随着行业竞争日趋剧烈，获利空间越来越小，施工企业更加重视工程工程的本钱管理，把本钱管理目标作为重要指标。本文从工程本钱管理存在的问题、本钱控制的原则、采取有效措施等方面阐述了如何进展施工工程本钱管理。关键词：施工企业，工程，本钱管理PAGE2AbstractPAGE2Projectcostmanagementworkthroughouttheprojectbidding,thee*ecutionandcompletionofthesettlementoftheentireprocess.Withtheincreasinglyfiercecompetitionintheindustry,profitspacemoreandmoresmall,constructionenterpriseattachingmoreimportancetotheprojectcostmanagement,costmanagementobjectivesasanimportantinde*.Thisarticlefromengineeringcostmanagementproblems,costcontrolprinciple,takeeffectivemeasures,elaboratedhowtocarryontheconstructionprojectcostmanagement.Keyword:Constructionenterprises,project,costmanagement,……目录[DocumentTitle][DocumentTitle]摘要1Abstract21绪论5施工工程管理51.2施工工程本钱管理51.2.1施工工程本钱管理的概念52本钱管理在施工工程管理的地位6工程本钱管理是施工工程管理的本质62.2工程本钱管理是施工工程管理的核心62.3工程本钱管理是衡量施工工程管理绩效的客观标尺63工程本钱管理存在的问题83.1实质性的错误83.1.1对本钱管理不重视83.1.2管理人员的素质83.1.3材料管理不当，浪费严重83.2缺乏系统性的认识93.2.1本钱意识不强、认识错误93.2.2缺乏完善的体系机制103.2.3无视本钱的管理和控制103.2.4本钱管理的根底工作不扎实114本钱控制原则与措施124.1本钱控制的原则124.1.1本钱最低化原则124.1.2责、权、利相结合的原则124.124.134.134.2本钱控制的措施144.2.1组织措施1415人工费控制管理 15材料费控制管理 1515165本钱管理的有效措施175.1全过程施行工程本钱管理17171718合理控制工程施工过程中的各项直接费用19精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理19强化工程质量、工期、平安本钱控制195.2建立和完善工程本钱管理的各项体系205.2.1建立健全责权利相结合的体制205.2.2建立和完善组织机构225.2.3建立和完善本钱控制体系，坚持本钱费用过程控制 225.2.4建立工程本钱管理体系23明确工程经理的管理职责23编制工程本钱方案的控制指标235.2.5建立工程本钱管理体系24加强材料费的控制24加强对人工费的控制24加强对机械使用费控制245.3做好各材料的本钱控制245.4切实加强工程内部控制255.4.1施工单位内部控制255.5管理费用的管理266完毕语28参考文献29致301绪论当前，随着市场经济的开展，建筑施工企业面临着剧烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见工程的本钱管理成了工程施工管理的核心内容。施工工程管理(1)施工工程的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进展的工程工程管理中涉及到的施工阶段管理仍属建立工程管理，不能算作施工工程管理。(2)施工工程管理的对象是施工工程。施工工程管理的周期也就是施工工程的生产周期，包括工程投标、签订工程工程承包合同、施工准备、施工及交工验收等。(3)施工工程管理的内容是在一个长时间进展的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进展有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，施工工程本钱管理1.2.1施工工程本钱管理的概念施工工程本钱管理是企业本钱管理的根底和核心，施工工程本钱管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对工程从开工到竣工所发生的各项收支进展全面系统的管理，以实现工程施工本钱最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，本钱核算与本钱预测、本钱方案、本钱控制、本钱分析和本钱考核有机构成了本钱管理系统。施工工程的本钱是指以施工工程作为本钱核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工工程在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及工程部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。2本钱管理在施工工程管理的地位所谓本钱管理，就是企业对产品本钱进展的预测、方案、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的本钱管理制度的总称。随着施工工程管理在建筑施工企业的逐步推广普及，工程本钱管理的重要性日益为人们所认识，可以说，工程本钱管理正成为施工工程管理向深层开展的主要标志和不可缺少的内容，施工工程本钱管理在施工管理中的地位越来越重要。工程本钱管理是施工工程管理的本质施工企业本钱管理的本质特征就是千方百计地降低本钱，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行工程管理，就是希望通过施工工程管理，彻底打破长期以来方案经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令方案转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工工程经理部作为最根本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工本钱，提高经济效益，就是运用工程管理原理和各种科学的方法来降低工程本钱，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的本钱去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均本钱水平，取得最大本钱差异。施工产品的价格一旦确定，本钱就是决定因素，而这个任务，是由施工工程来完成的，要完成这个任务，没有以本钱管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。建筑施工企业必须对所属的施工工程实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进展评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工工程绩效的评价，首先是对本钱绩效的评价。对施工工程开展的施工工程本钱管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工工程的考核和奖惩奠定了根底，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、方法提供依据。总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进展，才能共同推动本钱管理向着现代化方向迈进。3工程本钱管理存在的问题3.1实质性的错误3.1.1对本钱管理不重视因长期受方案经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工工程管理，但对本钱管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，工程管理层和作业层对本钱管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有工程经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些工程前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些工程管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建立单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。工程本钱管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不准确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程本钱增大。由此可见,财务人员只能算作是本钱管理的组织者,而不是本钱管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程本钱管理。3.1.2管理人员的素质目前，我国企业改革的经历说明，企业开展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于工程，特别是小型工程，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织构造不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、工程成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比拟普遍，质量低下。虽然工程也有责任制，但没有目标本钱分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的〔包括工程管理人员〕消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。工程盈利了，人人有份，但没有奖励，工程赔本了，人人有责，但没有处分，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口3.1.3材料管理不当，浪费严重建筑材料管理不当,浪费严重工地上材料除正常使用外,还有相当一局部浪费。如因材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场时随意堆放路边,使用时相当大一局部材料因别离困难或车辆来回碾压而浪费。其次是因保管不善.目前，材料费用约占整个建立工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。从日常检查的情况来看，有些工程部不严格执行领料用料制度，从仓库领料有记录，但余料无回收，损失浪费严重；尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手开工具更是无人保护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。有的钢材看管不严，遗失时有发生；有的材料采购无方案，或材料型号不对路，或材料供给量与实际不符，造成闲置浪费；有的没有严格实现"货比三家、择优采购〞，使材料本钱大幅提升。监视机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成材料本钱失控的重要原因。3.2缺乏系统性的认识3.2.1本钱意识不强、认识错误由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性方案下达施工任务，企业对本钱、利润不承当任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担忧其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和开展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益剧烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和开展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。施工工程部的管理人员应加强本钱竞争意识的培养，本钱管理的效果直接影响着工程的经济效益，影响着施工企业的生存和开展。面对市场竞争的沉重压力，有很多施工工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比拟，对工程施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供给商和劳务队伍等，结果使得施工成木无形中增加了许多，这些都是工程管理人员缺乏本钱竞争意识的直接表现。缺乏本钱竞争意识，市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入开展，建筑市场招标竞争剧烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计本钱盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存开展。这些企业在经营决策时，无视最根本的市场调查，缺乏最根本的本钱管理意识，导致大量的无效本钱增加，给企业造成严重的经济损失。3.2.2缺乏完善的体系机制坚持责权利相结合的原则，奖罚清楚，是促进工程本钱管理工作安康开展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处分的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的本钱管理工作带来不可估量的损失。企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，本钱管理也绝不例外。企业现行的施工工程本钱管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的本钱管理体系。例如有些工程工程，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如*工程部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为工程部节省了数十万元的支出，如果不进展奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于工程工程的进一步技术开发，也不利于工程工程的本钱管理与控制。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，本钱管理也不例。现行的施工工程本钱管理体制，没有很好地将责权利三者结起来。在工程管理实践中，一般都是由工程经理承包或实行经济责任内部考核。不管哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的工程经理权力很大，风险却很小，工程的盈亏很大程度上依赖于工程经理的个人素质，无视了财务本钱管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致工程的经营者对各项本钱不重视，管理不精细，甚至可能出现"黑洞〞。而工程的职工由于本钱与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对本钱漠不关心，于是本钱管理就成为一句空话，工程利润目标大打折扣。3.2.3无视本钱管理和控制无视工程工程"质量本钱〞的管理和控制。"质量本钱〞分为内部故障本钱、外部故障本钱、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起本钱的变化，但不能因此把质量与本钱对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和本钱之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程本钱关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量本钱，使经济效益不理想，企业资本积累缺乏；有的工程经理部存在片面追求经济效益而无视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未到达质量标准而付出的额外质量本钱，既增加了本钱支出，又对企业信誉造成不良影响。

无视工程工程"工期本钱〞的管理和控制。"工期本钱〞是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程工程管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程工程都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起本钱的变化。我国施工企业对工期本钱的重视也不够，特别是工程经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与本钱的关系很少进展深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程本钱的额外增加。工程本钱的控制要依据一定的标准来进展。工程工程作为施工企业生产的产品，由于其构造、规模和施工环境各不一样，各项工程的本钱缺乏可比性。工程本钱管理与一般产品本钱管理的根本区别在于它的目标本钱管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程工程，随着这个工程的完工而完毕其历史使命。

因而，如何针对单个工程工程制定出可操作的目标本钱则十分关键。但很多施工企业对于工程目标本钱的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程本钱降低率确定一个目标本钱，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，工程经理部内部又将这一目标本钱按照工程本钱的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些本钱工程到底有多大的利润空间。

在本钱管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的本钱管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标本钱由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出本钱差异产生的原因。3.2.4本钱管理的根底工作不扎实总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，根本上的通病表现为管理体制不顺，本钱的根底工作做得不够，给企业的本钱方案、本钱决策等管理带来困难。本钱方案、本钱决策的实施依赖于本钱管理的根底工作，如定额管理、本钱原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些根底工作假设做得不够，则本钱方案、本钱决策缺乏真实、可靠的根底数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般表现在：各项定额管理、原始记录不健全；计量根底工作不到位；水、电、汽等"跑、冒、滴、漏〞的现象还很严重；生产用料大手大脚；在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；只重视生产过程本钱管理，无视供给、销售过程本钱管理，如物资采购中"暗箱〞操作现象严重，采购本钱居高不下。4本钱控制原则与措施4.1本钱控制的原则施工工程本钱控制就是在工程本钱形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进展指导、监视、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在方案本钱的范围之内，以保证降低本钱目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低本钱，增加收入，提高对工程工程本钱的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在剧烈的市场竞争中求生存，求开展。所以，提高施工工程的本钱控制水平是转换企业经营机制的关键。施工工程本钱控制的目的，主要是降低工程本钱，提高企业的经济效益。4.1.1本钱最低化原则施工工程本钱控制的根本目的，在于通过本钱管理的各种手段，促进不断降低施工工程本钱，以到达可能实现最低的目标本钱的要求。在实行本钱最低化原则时，应注意降低本钱的可能性和合理的本钱最低化。一方面挖掘各种降低本钱的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能到达合理的最低本钱水平。4.1.2责、权、利相结合的原则在工程施工过程中，要使本钱控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程工程施工过程中，工程经理部各部门、各班组、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的本钱控制责任，从而形成整个工程的本钱控制责任网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负本钱控制责任的同时，还应有本钱控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，工程经理还要对各部门、各作业队及各班组进展定期的本钱检查和考评，并与工资分配严密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的本钱控制，才是名实相符的工程本钱控制，才能取得较好的经济效果。4.坚持"三全〞本钱控制原则

"三全〞就是全员、全过程、全方位的本钱控制，是使企业从领导到一线工人形成强烈的本钱意识，增强本钱观念，并将增加产出、减少投入和提高本钱经济效益的思想，自觉地贯彻到经济活动中去，在本钱管理的各个环节，挖掘降低本钱的潜力，科学地进展本钱预测，有效地实施本钱控制，及时地完成核算，有力地实施组织本钱分析、本钱考核和本钱管理活动。

全员控制是指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制本钱、关心本钱的积极性和主动性，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，加强职工本钱意识，做到人人承当本钱控制的任务，人人有控制指标，建立本钱否决制。这是能否实现对本钱全面控制的关键。

全过程控制要求以产品寿命周期本钱形成的全过程为控制领域，从产品投产前的设计阶段开场，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直至产品售后阶段的所有阶段都应当进展本钱控制。

全方位控制是指在实施本钱控制的过程中，正确地处理好降低产品本钱与增加花色品种及提高产品质量的关系，必须以市场需求为导向，坚决杜绝花色单调、品种单一的现象，更不允许通过以次充好，以假乱真，欺骗消费者和不正当竞争手段到达压缩本钱的目的。

总之，全员、全过程、全方位的目标本钱管理，是一项艰巨、复杂的系统工程，也是市场经济条件下，必须眼睛向内、手心向下，挖掘内部潜力，最大限度地降低本钱消耗，以尽可能少的人力、物力、财力的投入，获取尽可能大的经济效益。4.

科技进步是企业本钱控制的关键，本钱控制的效果反过来又促进企业科技进步水平的提高。采取灵活多样的经济政策，加大企业对技术创新活动的支持力度。通过科研人员、生产人员的技术创新，提高企业经济效益。他们尽可能多地发现新的生产要素或原有生产要素的新用途，取代原有生产要素或拓展现有生产要素的新用途，以便大规模地提高劳动生产率，降低生产本钱。积极推广专业应用系统，如ERP系统在企业本钱管理中的应用；推进信息标准化工作，扩大信息标准化门户的应用；增强信息效劳功能；努力实现企业内部信息共享、知识共享、技术共享、人才共享和资源共享。降低企业的运营本钱、交易本钱，从而降低生产本钱，提高企业的经济效益4.本钱控制是在不断变化的环境下进展的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集本钱发生的实际值，将其与目标值相比拟，检查有无偏离，&考&试大$假设无偏差，则继续进展，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施本钱控制过程应遵循"例外〞管理方法，所谓"例外〞是指在工程工程建立活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对本钱目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在工程实施过程中属于"例外〞的情况通常有如下几个方面：

重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做"例外〞，本钱差额金额确实定，应根据工程的具体情况确定差异占原标准的百分率。其中差异分为有利差异和不利差异。实际本钱支出低于标准本钱过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分局部项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量本钱控制还影响企业声誉。

一贯性：尽管有些本钱差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为"例外〞。意味着原来的本钱预测可能不准确，要及时根据实际情况进展调整。

控制能力：有些是工程管理人员无法控制的本钱工程，即使发生重大的差异，也应视为"例外〞，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

特殊性：凡对工程施工全过程都有影响的本钱工程，即使差异没有到达重要性的地位，也应受到本钱管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低本钱，但因维修缺乏可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进展。4.2本钱控制的措施降低施工工程本钱的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能到达降低本钱的目的，至少是不会有理想的降低本钱效果。控制工程本钱的措施归纳起来有三大方面：组织措施、经济措施。4.2.1组织措施组织措施：工程经理是工程本钱管理的第一责任人，应当针对工程制定一套行之有效的管理制度，组成良好的工程管理班子，及时掌握和分析盈亏状况，全面系统组织工程本钱管理工作。全面组织工程部的本钱管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程工程施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程本钱；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程工程的财务工作，应随时分析工程的财务收支情况，合理调度资金；工程经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。精简工程机构，降低间接本钱。间接本钱是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。工程机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。

加强质量管理，控制质量本钱。质量本钱是指工程为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未到达质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的根本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远开展奠定根底。合理使用资源，降低工期本钱。合理的工期，将使工程本钱支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程本钱的提高采取经济措施控制工程本钱采取经济措施管制工程本钱包括:人工费控制管理人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短*些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程本钱的目的。材料费控制管理

材料费的控制管理：主要是改良材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程本钱和经济效益。一般作法是要按量、价别离的原则，主要做好三个方面的工作。

对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改良施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进展功能分析，对材料进展性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

对材料价格进展控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进展调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输本钱：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储藏。

组织材料合理进出场：一个工程往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。在施工过程中应当根据定额和施工进度编制材料方案，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，&考&试大$需重新订货，增加本钱；假设材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，防止不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备方案的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程本钱还包括对参与本钱控制的部门和个人给予奖励的措施。4.2.3技术措施技术措施主要有：结合施工工程的特点,制订先进的、经济合理的施工方案，以到达缩短工期、提高质量、降低本钱的目的。施工方案包括四大内容：施工方法确实定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低本钱的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低本钱的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。5本钱管理的有效措施5.1全过程施行工程本钱管理工程投标阶段的本钱管理在工程投标阶段的本钱管理。投标阶段的本钱管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种构造和人员规模；结合招标文件规定的材料供给方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据工程经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算本钱，并依此可作为投标的最低报价。预算本钱的计算为企业投标提供了可靠的依据，既防止了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了根底。

投标报价的上下关系到施工企业能否中标与工程盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销〔经营〕部门应与相关部门联合，根据企业近期开展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在一样的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。在施工准备阶段的本钱管理。工程中标后，工程经理部要根据企业本部下达的预算本钱编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进展认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进展全面调查的根底上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供给定额。同时，经过反复比拟制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分局部项工程的责任预算。三是以分局部项工程实物量为根底，按照部门、施工队和班组的分工进展分解，形成各部门、施工队和班组的责任本钱，为以后的本钱控制作好准备。编制目标责任本钱和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程工程做出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供给条件等资料，以确保目标责任本钱和责任预算的准确性和可行性。在此应注意一下几点：1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用工程当地的各种有利资源，充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低本钱。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比拟来确定最正确方案。2、根据最正确的施工组织设计方案，进展施工工程本钱预测，确定工程本钱总体控制目标。3、根据企业和工程的实际情况，选取适宜的工程部，签订工程管理承包责任书，核定工程责任本钱目标，进展责任目标分解和本钱实时监控。在施工过程中的本钱管理。施工过程中的本钱管理主要指本钱控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。施工阶段的本钱控制是整个工程工程本钱控制的关键和核心环节，本文主要从直接费、间接费、质量工期平安3个方面来阐述。合理控制工程施工过程中的各项直接费用1、人工费控制。人工费一般约占**费的15-25％，其发生额会随我国经济的开展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面：根据施工组织设计方案和网络进度方案，合理安排各工序各工种的用工人数，做到各工序工种之间的衔接与协调，防止窝工；根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格，合理确定与适时调整人工单价；加强技术工人与较固定农民用工的技能培训，提高工作效率，降低工时；加强对各分局部项工程用工数量的考核与管理，适时调控用工数量，将人工费支出严格控制在清单报价之内。2、材料费控制。材料费一般占工程造价的60％以上，是工程工程本钱控制的重点。材料费控制有以下3方面内容：〔1〕严格控制材料的采购本钱。要充分进展市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格，在满足工程质量要求的前提下，选择质量优、价格低、运距近的材料供给商，大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供给商，以获取价格优惠，采取阳光采购，杜绝暗箱操作，对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。〔2〕实行按工程量清单数量限额领料制度，杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗，鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。〔3〕依据工程进度和材料采购方案，适时进展材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其本钱控制包括：〔1〕有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置、进退场时间等，防止设备闲置，充分发挥设备的使用效率。〔2〕加强机械操作人员的技术培训。防止因操作不当而影响设备使用，要及时对设备进展维修和保养，提高设备的完好率与利用率，防止由于设备不能使用而影响工期方案，造成施工本钱上升。〔3〕加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备，加强设备租赁方案管理，控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备，根据工期的长短和工程量的多少，以及对以后工程使用的预测，进展购置与租赁的经济比拟，比方对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备，可购置，反之，可以租赁，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部改变"大而全〞和"小而全〞机构臃肿的状况，结合工程的特点成立有效的管理机构；实行总额控制，年初制订开支方案，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，工程的财务人员要按月做好管理本钱原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理本钱，同时按照责任预算考核要求，按分局部项工程分析实际本钱与预算本钱的差异，要找出产生差异的原因，并及时反应到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理本钱过高造成损失。此外，对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进展比拟，选择费用比拟低的方案。强化工程质量、工期、平安本钱控制施工企业要正确认识工程质量、工期、平安与本钱之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻工程的质量本钱、工期本钱及平安本钱的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。1、工程质量本钱控制。工程质量本钱是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障本钱〔如返工、停工等费用〕、外部故障本钱〔如保修、索赔等费用〕、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制，因此，施工企业要加强工程工程的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，防止返工及质量事故的发生，降低质量本钱。但是，工程质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩，对施工企业来说，无论是质量过剩还是质量缺乏，都会造成质量本钱的增加，此时要通过质量本钱管理加以调整，通过质量本钱优化到达质量本钱最低值。一般说来，质量预防措施费用起初较低，慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量到达一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；质量检验本钱一般较为稳定，不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长；质量损失则不然，开场时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改良，该项损失逐渐减少。三者穿插的作用，必然找到一个质量本钱最低的理想点。要搞好质量本钱控制，降低质量本钱，就要找到这个质量本钱最低的理想控制点来实施质量控制。2、工期本钱控制。工期本钱是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起本钱费的上升，工期缩短到一定程度后，本钱费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工本钱的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与本钱的各种因素，对工期做合理计算，进展周密部署和安排，找到工期本钱最低的理想点，以降低工期本钱。5.2建立和完善工程本钱管理的各项体系建立健全责权利相结合的体制，树立整天意识分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不一样。较小的企业一般实行企业对工程工程的垂直管理，即企业本部直接收理工程工程经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程工程的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程工程部下达指标，工程部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程工程，在这种情况下，就出现了工程部和分公司管理的穿插问题，在这种情况下，要以工程工程为管理主线，即公司直接对工程进展管理。

工程管理者联盟文章，深入探讨。

向工程工程部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程工程部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次清楚的本钱中心，形成实现公司本钱目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行本钱倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级本钱中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干预，以保证各级本钱中心能发挥其主观能动作用。对各级本钱中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与本钱分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分局部项工程的进度，即各分局部项工程完毕、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程工程考核的时间设定方法做出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末本钱报表内容进展考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合本钱分析资料和施工生产及本钱管理的实际情况做出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全完毕后，应及时对责任者进展最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

施工企业本钱管理的主体是工程工程经理部，因为工程工程是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任本钱的重点和难点是如何处理好对工程经理部的责权利关系，这是施工企业本钱管理的重中之重。建立健全各种经济责任制，是实现工程本钱控制的制度保障。因此，工程部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚清楚。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比方，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购置质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使工程总本钱失控。另外，工程部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出奉献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进展严肃处理。责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与本钱分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程工程考核的时间设定方法作出规定,按时间分阶段考核,可根据分析期末本钱报表内容进展考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合本钱分析资料和施工生产及本钱管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。建立和完善组织机构刚刚讲到本钱控制贯穿于工程建立的全过程，而本钱控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的工程管理人员，特别是工程经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能到达本钱控制的目的。因此必须建立以工程经理为核心的工程本钱控制体系。工程经理负责制是工程管理的特征之一。实行工程经理负责制就是要求工程经理对工程建立的进度、质量、本钱、平安等全面负责，特别要把本钱控制放在首位。否则难以完成预期的本钱目标，必然影响工程的经济效益。建立和完善本钱控制体系，坚持本钱费用过程控制本钱控制体系，指以工程经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的本钱管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的本钱管理内容。在工程本钱管理中，工程部要根据工程内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包本钱-工程部自身需要发生的直接本钱和工程间接费方案，制定科学合理的工程利润方案。从工程经营班子到管理人员都必须落实本钱管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要到达怎么样的控制目标以及如何控制。本钱控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。为了按照用途归集各项费用,划清有关费用的界限,正确计算工程本钱,应设置"工程施工〞、"机械作业〞、"辅助生产〞、"制造费用〞等科目。"工程施工〞科目对大型综合工程核算时,应设置"合同本钱〞和"合同毛利〞两个二级科目;在"合同本钱〞二级科目下设置"人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用〞五个三级本钱费用明细科目。"机械作业〞科目应按照所承包的工程工程和机械类别设置二级科目。制造费用工程应通过"制造费用〞科目归集后,以人工费或直接工程本钱为根底等比例分配到本钱核算对象中。

为保证本钱管理的实施，首先是要建立、健全和完善本钱管理组织机构，并配备相应人员，明确工程部、公司各部门成员对本钱核算、管理的职责范围、内容，确保工程本钱核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改良措施，确保降低本钱(费用)目标的实现。围绕本钱管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以方案进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了本钱管理的责任，比方：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产本钱；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的"大炮打蚊子〞，进度保证了，本钱消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在工程施工管理中，各参建人员应该在原有的责任根底上进一步明确本钱管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低本钱精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的本钱控制责任体系，用统一的标准和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工工程到达预期的经济指标，在工程施工中显得尤为重要。建立工程本钱管理体系为保证本钱管理的实施，首先是要建立、健全和完善本钱管理组织机构，并配备相应人员，明确工程部、公司各部门成员对本钱核算、管理的职责范围、内容，确保工程本钱核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改良措施，确保降低本钱(费用)目标的实现。围绕本钱管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。明确工程经理的管理职责一般说来，工程经理应全面负责工程部的本钱管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在工程经理的领导下，工程部和工程部技术负责人负责编制合理的施工组织方案、编制经济合理的施工方案，制定降低施工本钱的技术措施方案；从工程施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度方案，贯彻技术组织措施，降低本钱指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳开工资员等，应各负其责。其中本钱员，负责工程本钱核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制工程降低本钱方案和工程本钱控制方案，并按月编报本钱报表及本钱分析。

编制工程本钱方案的控制指标主要应编制好工程总造价，工程工程中标后，先由预算部、工程部相关方案人员和技术人员对工程工程总造价进展分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进展编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进展加总，计算整个工程工程的造价，以此作为工程管理中进展全面控制的根底资料。同时，应确定工程责任本钱方案、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、工程部、材设部、财务部等部门召开责任本钱编制会议，集体编制方案本钱，结合本钱降低目标，按预算工程的对应口径编制出整个工程的方案本钱，并以此作为工程部本钱开支的最高控制限额，只要工程造价与本钱指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总本钱与方案本钱之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进展综合平衡分析便能确定出工程利润指标。加强工程方案本钱控制加强材料费的控制分项工程开场前，由工程部、预算部预算员以分项工程作为本钱控制对象，根据工程施工方案及事先制定的方案本钱，在合理的内部本钱降低率标准的根底上编制施工预算。施工预算中但凡施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用方案。同时，要对价格进展控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程工程材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供给商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供给能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购本钱到达最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意前方可采购。其他零星材料采购也要坚持"两(三)人同行、货比三家、同质优价〞的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据方案本钱所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承当相应责任。加强对人工费的控制一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定方案本钱。二是工程部、工程部、预算部根据分包合同进展控制。加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过方案本钱，总费用不得超过方案本钱中机械费的控制额。

此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。5.3做好各材料的本钱控制材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供给商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格防止材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

工程财务部门要按月做好本钱原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程本钱，同时要按照责任预算考核要求，按分局部项工程分析实际本钱与预算本钱的差异，找出产生差异的原因，并及时反应到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

在工程结算阶段的本钱管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程工程的所有款项收回完毕。在结算之前，工程技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的工程取得业主的签认，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，工程经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修方案，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，工程部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。5.4切实加强工程内部控制内部控制是指为确保企业经营活动的正常进展而采取的各项管理措施。工程经理部内部控制必须严密结合施工工程的特点。制定出合理可行的控制措施，建立起具有鼓励和约束双重