管理学原理复习框架

管理学原理复习框架管理学原理复习框架管理学原理复习框架管理学原理看法:是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程重要性(广泛性、必需性）管理科学性、艺术性职能高层管理者：对整个组织管理负有全面责任层次中层管理者分类基层管理者综合管理人员：负责整个组织或组织中某个事业部所有活动领域专业管理人员：特地负责组织中的某一类活动与作业者的差异:管理者要推进他人努力工作并对他人的工作结果负责。挂名领袖人际关系角色领导者联系者信息监听者角色信息传达角色信息流传者发言人创业者管理者决策拟定角色凌乱驾御者资源分配者谈判者看法技术(高层管理者）基本技术人际技术（所有）（能力素质）技术技术（基层管理者）道德素质心理素质基本素质基础知识素质身体素质素质专业素质对管理的专注与热忱管理知识建立有力的个人优势（T型人材)特质性素质优异的管理团队是不一样特质性的管理者有机结合科学管理理论（泰勒）古典管理理论古典组织管理理论（法约尔）行政组织理论（韦伯）先期霍桑试验（梅奥）人际关系学行为科学理论X理论后期（麦克雷戈）Y理论管理科学学派（伯法)系统管理理论学派主要理论决策理论学派(西蒙）现代管理理论权变理论学派经验主义学派学习型组织理论管理信息化知识管理界定政治法律环境因素经济环境因素一般环境社会文化环境因素科学技术环境因素环境分类自然资源环境因素供应商顾客详尽环境竞争者管制机构环境对管理的影响相互作用管理对环境的能动作用二、计划任务：广:计划的制定、执行与管理工作的总称。狭：确定目标与任务及实现其的行动。作用（5个,P86）地位坚持明确的目的性反响人的预示性要求有明确的指导性质量、成本令人满意有可行性目的或使命目标：详尽规定了组织及各个部门的经营管理活动在一准时期要达到的战略：确定组织的基本长远目标，采纳行动,分配必需的资源以达到目政策：在决策或办理问题时指导及沟通思想活动的目标和一般规定表现形式程序：规定了如何办理那些重复发生的问题的方法、步骤规则：对详尽场合和状况下,同意或不一样意采纳某种特定行动的规定分类规划:综合性的计划估量：是一份用数字表示预期结果的报表企业管理职能计划内容涉及范围波及时间程序:估计机遇、确定目标、确定前提、确定可供选择方案、议论方案、选择方案、拟定派生计划、经过估量使计划数字化。限制因素原理：阻碍组织目标实现的因素许诺原理:计划限期的合理选择应依据许诺原理，一定合理确定计划限期原理投入原理灵巧性原理：计划中表现的灵巧性越大，由将来不测事件引起损失的危险性越小改变航道原理：使计划执行过程拥有应变能力

详尽成就标以目标为中心特点自我参加目自我控制标自我测定和议论成就管种类：组织中心型、个人中心型、成就中心型理基础:确定计划系统:拟定经营目标和目标睁开、分解落实目标、绘制目标系统图系统：控制程度、控制范围、控制部门成就议论：目标完成程度、目标复杂程度、工作努力程度层次：企业层战略、事业层战略、职能层战略看法特点：全程性、将来性、管理环境的不确定性、高层性经形成战略思想进行环境检查营拟定SWOT解析：企业内部优势、劣势、外面环境的机遇、威迫战拟定、议论和选择战略方案略战略方案的落实和在实行中更正完美管原则：目标分解、任务合理；一致领导、组织协调;理突出要点、兼备全局；适应变化、灵巧灵巧.步骤：确定控制标准；检查实行,衡量见效,找寻误差；控制解析原由,采纳措施，纠正误差；连续实行,完成战略目标。方式：防备控制、直接控制三、决策含义地位满意原则原则层级原则集体决讲和个人决策相结合的原则整体功效的原则战略决策重要程度管理/战术决策业务决策确定性决策种类条件风险型决策不确定型决策重复程度：程序型决策、非程序型决策目标和方法:定量决策(数学模型)、定性决策（决策者的经验）目标多少：单目标决策、多目标决策发现问题确定目标确定价值准则拟定方案程序解析评估方案选优试验实证实行集体决策方法

脑筋风暴法（奥斯本)名义小组技术德尔菲技术确定活动方向方法选择活动方案

经营单位组合解析法政策指导矩阵确定型决策风险型决策不确定型决策

问题领域明星领域现金牛领域瘦狗领域花费解析法量-本-利解析法（盈亏均衡法）希望值法决策树法悲观决策标准（小中取大）乐观决策标准（大中取大）折中决策标准等概率标准最小后悔值标准＊量-本-利解析法：基本公式：E（收益）=S(销售额）—C（总成本）=S—V（变动成本）—F(固定成本)=(P（销售单价)—C（单位变动成本)）Q（销售量）—FQ（盈亏均衡点产量)=（单位边沿贡献）M（边沿收益)=S（销售收入)-V（变动成本）U（边沿收益率）==1—，E=M-FQ=,S=(E：目标收益）（经营安全率）=×100%,盈亏均衡点率=1-＊希望值法：E（第i个方案希望值）=＊折中决策标准：E(调整收益值)=+(1—)×最小收益值四、组织看法：确定所要完成的任务、由谁完成任务及如何管理和协调这些任务的过程。共同目标实质特点相关的结构内部规范任务目标至上原则管理幅度原则设计原则一致指挥原则责权益同等原则因事设职与因人设职相结合原则窄幅度组织管理幅度与管理层次宽幅度组织关系基矛盾础直线与顾问明确职权关系发挥顾问作用授与必需的职权能力向顾问人员供应必需的信息权益集权和分权的相对性决定集权与分权程度的因素:环境的变动性、组织的规模、决策的重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用状况、组织的历史和领导者个性的影响.分权与受权:实现权益分其余门路：实行制度分权、管理者在工作中的受权管理者对受权应持的态度:从善如流、愿意放手让人干、同意他人犯错误、愿意相信下级、建立和使用广泛的控制。正式组织的基本特点：目的性、正规性、稳固性非正式组织基本特点:自觉性、内聚性、不稳固性（作用、危害、重要性）机械式组织结构:许多从经济学意义上考虑问题、理性、逻辑组织哲学有机式结构：许多从社会学意义上考虑问题、非理性、就地取材特点：权益集中于企业最高层，实行等级化的集中控制管理人员分类：直线指挥人员（对下级施令)、职强者员（业务指导）直线长处分工精密,任务明确，各个部门职责有明显界限，效率较高稳固性较高,在外面环境变化不大的状况下易发挥组织企业效率职能缺少信息沟通，各部门缺少全局看法，不一样职能机构间矛盾许多型弊端不易从企业内部培育熟习全面状况的管理人材使整个组织系统刚性较大,分工细手续杂，反响慢看法：一个企业内对于拥有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。模事业最高管应该局事业发展的决策权式相关资安分配的决策权部制保持的决策权人事安排权长处、弊端,由项目经理指挥完成某个项看法：依据需要从各职能部门调技术人员基本调价目的一种组织结构形式。拥有较大灵巧性和适应性，能战胜职能部门相互脱节、各自为营现象；长处专业人员和专用设备能获取充分利用；各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以相互启矩阵制结构发、相互帮助、相辅相成,有益于人材培育；实现了集权与分权优势的结合.实行纵向、横向的两重领导,办理不妥会因为建议分歧而在工作中造成矛盾和推委；弊端组织关系较复杂,对项目负责人要求较高。战胜：授与项目经理全面职权；独立估量；项目经理与职能经理共同拟定进度与确定要点,若有矛盾，提交上一级解决。长处、弊端母子企业企业企业系统跨国企业

看法:以一个或少量几个企业为核心，以一批拥有共同利益、受这个核心不一样程度控制或影响的企业为外头，经过各种不一样的联系方式而构成的特别的、高级的经济结合体。基本特点基本种类核心层企业密切层企业结构半密切层企业松懈层企业组织结构管理传统看法虚假组织种类基础与条件团队看法团队流行的看法团队流行的原由团队结构有效团队的特点团队建设的理论基础团队建设的步骤基本看法含义：组织在长远实践活动中所形成的而且为组织成员广泛认可和依据的拥有本组织特点的价值看法、集体意识、工作作风、行为规范和思想方式的总和。超个体的独到性相对稳固性特点交融继承性文化发展性内容：组织哲学、组织价值观、组织精神、伦理规范、组织涵养潜层次的精神层结构表层的制度系统显现层的组织文化载体功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、连续功能选择适合的组织价值观标准增强职工的认可感塑造门路提炼定格牢固落实在发展中不停丰富和完美生命周期理论现实意义根本目的整个宏观社会经济环境的变化外面环境因素科技进步的影响资源变化的影响竞争看法的改变动因组织机构合时调整保障信息畅达内部环境因素战胜组织低效率变快速决策革提升组织整体管理水平结构变化的基本趋向种类目标对人员的改革内容对结构的改革对技术与任务的改革过程程序要点因素企业再造五、领导(激励和指引组织成员以使他们为实现组织目标做贡献）含义：是一种影响力，或叫做人们施加影响的艺术或过程,从而可令人们心甘情愿地为实现集体或组织的目标而努力；是影响集体的活动使之实现目标的过程.领导人:能把他人吸引到自己四周来的人，即他人想随从的人理论：领导者中心说、互动说、结构说、目标说.因素：前提、主体、结构、手段、目标与管理的联系、差异决策者信息公布者角色“灭火队员”“裁判长”指挥作用（最突出）：两条门路:运用领导权益、经过个人魅力协调作用:对人们之间的关系和活动进行协调，除掉不用要的矛盾和阻碍,作用以有益于组织目标的实现。主要手段：沟通激励作用影响领导者被领导者因素领导环境含义领法定权益导奖赏权益权益根源强迫权益专长权益个人影响权益外在基础：职位的威望性；利益性依照；害怕处罚作用基础内在基础:尊敬、信任和感情认可；恭敬和理性敬重经纪人的假设人性假设理论社会人的假设自我实现人的假设复杂人的假设领导活动任务取向的领导方式方式人员取向的领导方式命令式组织领导活动方式说服式分类示范式运用权益范围集权型/专制领导方式参加型领导方式自由活动程度宽容/分权型领导方式领导质量理论：领导者的才干、自信心、广泛的社会兴趣、激烈的成就欲、对职工的关心和尊敬，与领导活动的有效性有很大关系。两个维度：定规维度、关心维度;职工导向、生产导向四分图理论领导行为理论管理方格理论领导连续一致体理论参加管理理论理论权变：行为主体依据情境因素的变化而做出适合调整.菲德勒权变模型P283领导生命周期理论：领导权变理论四种领导风格：命令型、说服型、参加型、受权型成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿(工作成熟度、心理成熟度）路径—目标领导理论：四种领导风格：指令型、支持型、成就指向型、参加型看法：是使特定的结果拥有吸引力的某种内部状态实质：一种心理状态，主观感觉定性的、方向性的成分，反响了需要对特定目标的指向性成分定量的、活力性的成分,代表了指向该目标的意愿的激烈程度初生性需要需要产生根源分类获取悉足的根源实质：动机的激发过程

次生性需要（需若是人与客观环境间踊跃相互作用和交往过程的产物）一般性需要外在性需要：包含所指向的目标或引诱因素，是当事者自身没法控制而由外界环境来支配的。分类：物质性需要、社会性需要内在性需要动机：由需要驱遣、刺激增强、目标引诱三种因素相互作用的一种合力激励主体（施加激励的组织或个人）构成因素发展历程激励分类理论

激励客体（激励的对象)目标（激励主体希望激励客体的行为所实现的成就）激励因素/手段/引诱物（物质的、精神的，反响人的各种欲念)激励环境（激励过程所处的环境因素，会影响激励的成效）以“恐吓与处罚"为主的激励思想（20C前后）（泰勒）以“奖赏”为主的激励思想（20C20-40）(霍桑试验）以“工作中的奖赏"为主的激励思想(二战后)以“激励特点”为主的思想(20C70）物质性激励激励因素精神性激励外在性激励内外在内在性激励生理的需要安全的需要层次交际的需要需要层次尊敬的需要理论自我实现的需要（马斯洛）只有还没有满足的需要才拥有激励的力量看法人的需要拥有层次性必有一种需要占支配地位或主导地位存在需要ERG理论关系需要（奥尔德芙）成长需要双因素理论激励因素（赫茨伯格）保健因素成就需要理论（麦克利兰)：对成就、交际、权益的需要希望理论（弗鲁姆）归因理论公正理论（亚当斯）：职工劳动踊跃性不但受绝对酬劳的影响，更重要增强理论：正增强、负增强、处罚、自然减退挫折理论综合激励理论精神激励激励

的受相对酬劳的影响含义：即内在激励,是指精神方面的无形激励特点：隐蔽性、成本小事业激励：工作目标激励、工作过程激励、工作完成激励声誉和地位激励：名誉激励、荣誉激励、参政议政激励权益激励：经营自主权激励、企业控制权激励升迁和解职威迫道德和感情谢励机—机沟通人-机沟通沟通

自我沟通（基础）分类人际沟通（感情色彩最浓）人—人沟通小组沟通（较正式环境中）公共场合沟通（高度结构化的信息）跨文化沟通(核心问题：除掉文化阻碍）重要性：是凝聚剂、是实现领导职能的基本门路、是联系的桥梁、是个人价值获取确认的要点因素。特点：主体：人或社会组织；发生在管理和商务活动中；管理沟通是有媒介的沟通行为；管理沟通以语言工具为主体；心理因素对沟通的影响成效很大。信息源（发送者）信息接受者（听众）信息（能感人对方的；对方所需要的）构成因素渠道：口头与书面渠道、正式与非正式渠道反响环境噪音：理解和正确解说信息的阻碍信息发出(编码)过程信息传达信息接收（接收、解码、理解）信息反响目的:被对方接收、理解、接收,引起对方反响（改变行为或态度）方向：下行沟通(组织中最主要的方向）、上行沟通、平行沟通、斜向沟通按信息符号承载媒体划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介分类按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通（5个特点）按能否进行反响划分:单向沟通、双向沟通(接受者较满意）链式沟通网络轮式沟通网络沟通种类Y式（伞式）沟通网络网络环式沟通网络全通道式沟通网络建设中应注意的问题个人因素人际因素阻碍结构因素：地位差异、信息传达链、集体规模、空间拘束技术因素：语言、非语言示意、媒介的有效性、信息过分战胜P364沟通

基本要求：专注、移情、接受、对完好性负责踊跃聆听详