项目管理综合应用案例(实例)课件

旭景高层商住楼设计项目

综合应用案例IPMP第一项目小组2003年11月16日旭景高层商住楼设计项目

综合应用案例IPMP第一项目小组1团队致辞尊敬的评估师各位学员：我们非常高兴地参加本期IPMP认证考评。通过本次考前培训和今天的案例讨论，我们深切地感受到，不仅我们项目组是一个精诚合作、充分信任的团队，而且我们本期学员已经形成了一个强大的普及IPMP知识的团队。尊敬的评估师，在此请允许我们项目团队向培训老师，各位评估师和培训中心的全体员工，表达深切的谢意！我们将在实践中锤炼学到的知识，我们将作为IPMP在燕赵大地的播种机、宣传员，有信心使IPMP之花盛开在河北大地！为了实现美好的愿望，让我们精诚团结，携手并进！团队致辞尊敬的评估师各位学员：2第一部分项目经理陈述

——陈述人：贾吉林感谢团队成员：张玉柱、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目团队建设项目背景项目目标工作分工和作业计划设计里程碑项目组织结构第一部分项目经理陈述

——陈述人：贾吉林感谢团队成员：张3项目团队建设

—团队组成人员姓名年龄学历职务职称1贾吉林40大学本科副院长高级工程师2张玉柱49大学本科副总工程师高级工程师3杨东力40大学本科设计总工程师高级工程师4李东建40大学本科发电部部长高级工程师5邹红35大学本科商务经理高级工程师6秦初升43硕士研究生副总经济师高级工程师7赵允发43大学本科省重点办副主任高级工程师

项目团队建设

—团队组成人员姓名年龄学历职4项目团队建设

—团队建设理念遵照项目团队所具有的——共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议研讨的方式，进行团队建设。在学习中，我们确定了本次考核认证的第二小组，作为我们赶超的基准，形成了学习型、外向型的团队文化。项目团队建设

—团队建设理念遵照项目团队所具5团队精神

精诚团结科学管理开拓创新追求卓越团队精神精诚团结科学管理开拓创新追求卓越6项目背景旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成，其中地下室两层、群楼三层、塔楼18层，总建筑面积48734平方米。项目投资方：香港新世界中国地产发展有限公司工程造价：11000万元工程开工日期：2000年7月项目的可行性研究和工程勘测工作已由项目业主另行委托完成。本项目业主委托我院从初步设计开始直至全部施工图设计完成，项目设计费为300万元。按照业主要求，设计工作从2000年1月1日开始，必须在2000年5月31日前完成全部设计工作。项目背景旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成7项目目标项目交付物：旭景高层商住楼设计设计工期：2000年1月1日至2000年5月31日设计费用：人民币300万元项目目标项目交付物：旭景高层商住楼设计8工作分工和作业计划

—团队分工原则根据本项目管理的工作内容和团队成员的知识结构，按照管理幅度、合理分工与密切协作的原则，“以人为本”，最大限度地发挥每个成员特长，团队成员分工如下：工作分工和作业计划

—团队分工原则根据本项目9团队成员工作分工表职务成员职责1项目经理贾吉林组建项目团队，确定团队目标，团队组织结构和人员分工；描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度2计划部经理杨东力WBS、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图3人力资源部经理张玉柱人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线4质保部经理李东建质量管理、风险管理5财务部经理秦初升费用分配表、费用甘特图、费用负荷图、累计费用S曲线、挣得值分析计算6市场开发部经理赵允发采购、合同管理、信息管理（档案）7项目综合部经理邹红进度控制、沟通管理、冲突管理及项目综合管理团队成员工作分工表职务成员职责1项目经理贾吉林组10IPMP案例分析项目作业计划IPMP案例分析项目作业计划11设计里程碑

里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的一个重要工作。根据本项目的特点及可交付成果目标，运用头脑风暴法，我们团队分析认为该项目重大里程碑事件应包括：设计里程碑里程碑计划是编制项目进度12设计重大里程碑设计重大里程碑13项目团队组织结构

——确定的原则本项目采用矩阵式组织结构。根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际，按照项目管理的方法，为了充分发挥企业内部职能式纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。项目团队组织结构

——确定的原则本项目采用矩14与企业组织结构的关系

——强矩阵式组织机构与企业组织结构的关系

——强矩阵式组织机构15项目团队组织结构

——职能式组织结构项目团队组织结构

——职能式组织结构16第二部分计划部经理陈述

——陈述人：杨东力感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目工作分解结构WBS项目工作关系的确定项目网络进度计划第二部分计划部经理陈述

——陈述人：杨东力感谢团队成员：17项目工作分解结构WBS

——分解的目的作为制定进度计划、成本预算、资源配置计划、质量计划等编制的基础。项目工作分解结构WBS

——分解的目的作为制18项目工作分解结构WBS

——分解原则以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。将项目分解到相对独立的，内容单一的，易于成本核算与检查的项目单元。结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。项目工作分解结构WBS

——分解原则以项目目19项目工作分解结构WBS

按照上述原则，本项目共分解为四个层次，二十个工作包。项目工作分解结构WBS按照上述原则，本项目共分解20项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构（WBS）21项目工作关系的确定

——确定的原则根据工作分解结构及本项目各环节工作之间的逻辑关系和组织关系，确定各工作之间的关系；根据工作量、项目约束和限制条件、资源需求、本项目部人力资源数量估计各项工作的持续时间，主要采用专家判断法和类比估计等方法进行估算。项目工作关系的确定

——确定的原则根据工作分22项目工作关系的确定

——项目工作关系表

项目工作关系的确定

——项目工作关系表23项目网络计划进度计划是进度控制和管理的依据。根据本项目的特点，在工作排序时，以确保工期、提高经济效益为目标，在优先确定强制性逻辑关系的前提下，通过对方案的分析、研究和比较，优化组织关系，以确保项目目标的实现。采用网络计划技术和关键路线法绘制网络计划图。项目网络计划进度计划是进度控制和管理的依据。24项目网络计划根据项目的工作关系列表及重大里程碑进度，画出单带号网络计划图。根据工作关系及作业时间计算出最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间，总时差、自由时差。确定关键线路。项目网络计划根据项目的工作关系列表及重大里程碑进度，画出25项目网络计划（1）

项目网络计划（1）26项目网络计划（2）

项目网络计划（2）27项目进度计划——甘特图项目进度计划——甘特图28第三部分人力资源部经理陈述

——陈述人：张玉柱感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目责任分配人力资源计划人力资源预测绩效考核与激励第三部分人力资源部经理陈述

——陈述人：张玉柱感谢团队成29项目责任分配

项目责任分配是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。目的是对每项任务分配责任者并落实责任。项目责任分配项目责任分配是根据WBS所分解的各项工30项目责任分配

——分配原则

人人有事做，事事有人管，量才而用，充分发挥每个人的积极性和创造性。保证项目顺利实施，全面实现项目目标。项目责任分配

——分配原则人人有事做，事事有人管，31项目责任分配

——分配的依据

项目目标项目工作分解结构WBS项目工作内容和性质项目组织机构项目计划

项目责任分配

——分配的依据32项目责任分配矩阵

P:批准；F:负责；C:参与；J:监督；T:通知项目责任分配矩阵

P:批准；F:负责；C:参与；J:监督；T33人力资源使用计划人力资源计划是最根本、最重要、最具创造性的资源，其他资源都要通过人力资源发挥作用，是影响项目成败的决定性因素。工作内容确定后，预计工作量，结合可用资源和WBS及项目进度计划进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量及工期，最后确定本项目的人力资源计划。具体方法:类比法和经验判断法。据此编制的人力资源计划表和人力资源甘特图如下：人力资源使用计划人力资源计划是最根本、最重要、最具创34人力资源计划表人力资源计划表35人力资源甘特图人力资源甘特图36人力资源负荷图的编制

人力资源计划的目的，就是为了实现项目目标，对所需人力资源进行预测，以便于安排设计队伍和进行人工费估计。计划编制过程中，充分考虑了本项目工序复杂、涉及专业面广等特点，对人力资源配置进行预先估计和安排。基本思路：根据人力资源甘特图，算出每周的人力资源分布情况，为人力资源配置、人工费估计和调整提供依据。由此绘制的人力资源数量负荷图如下：人力资源负荷图的编制人力资源计划的目的，就是为37设计项目人力资源负荷曲线设计项目人力资源负荷曲线38项目绩效考核与激励

——绩效考核的任务A.成立专门的的评估小组B.确定绩效评估程序C.建立绩效评估指标和方法D.公开评估结果E.让评估结果和个人效益挂钩项目绩效考核与激励

——绩效考核的任务A.成立专门的的评估小39项目绩效考核与激励

——绩效评估程序1、建立业绩标准2、将业绩期望告知员工3、测量实际业绩4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论评估结果6、必要时进行校正项目绩效考核与激励

——绩效评估程序1、建立业绩标准2、将业40团队绩效评价小组

组长---贾吉林

F:负责；C参加姓名进度质量费用利益相关者满意度贾吉林CCCC秦初升CCFC杨东力FCCC李东建CFCC邹红CCCF张玉柱CCCC赵允发CCCC团队绩效评价小组

组长---贾吉林F:负责；C参加姓41量化考核和定性评估相结合绩效考核和评估考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如设计人员工作量、进度目标考核等。定量考核评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要通过评估来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。定性评估注意：由于考核和评估目的一致性，本方案将定量考核和定性评估统称为考核量化考核和定性评估相结合绩效考核和评估考核是一个纯客观的过程42绩效考核中的各环节及其流程项目目标分解到队员职责绩效计划：活动：与队员一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估组织/流程/队员的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与队员讨论时间：绩效期间结束时考核结果运用：队员发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效考核中的各环节及其流程项目目标分解到队员职责绩效计划：绩43目标导向的绩效考核－目标考核法“目标管理”于1954年由著名的管理大师德鲁克在其名著《管理实践》中提出提出特点重视人的因素与项目目标结合紧密重视结果目标设定优点基本程序目标管理总结与评估队员清楚项目目标强调结果而不是过程，有助于改进计划队员参与，改善上下级关系兼顾企业长短期利益高独立性低高程序化低与工作标准比较与目标比较稳定非结构化比较环境变动小大目标考核的实现目标导向的绩效考核－目标考核法“目标管理”于1954年由著名44目标导向的绩效考核－目标考核法类型考核对象考核参与人考核项目考核用表格结果运用月度考核项目管理部门考核员部门工作目标及履行效率《部门月度目标考核表》记入部门季度考核团队成员自评/部门经理评团队成员工作目标及履行效率《项目团队成员月度目标考核表》记入团队成员季度考核季度考核项目管理部门自评/项目经理项目部门工作目标及履行效率《项目管理部门季度考核表》部门年终绩效奖金团队成员自评/部门经理评团队成员工作目标及履行效率《项目团队成员月度目标考核表》记入团队成员季度考核目标导向的绩效考核－目标考核法类型考核对象考核参与人考核项目45目标导向的绩效考核－目标考核法类型考核对象考核参与人考核项目考核用表格结果运用项目考核项目（项目经理）考核上一级领导月度：质量、进度季度：预算、利益相关者满意度满意度《项目目标考核表》项目奖金项目管理部门的考核（后期阶段）项目经理月度：质量、进度季度：预算、质量、进度、利益相关者满意度满意度《项目管理部门月度目标考核表》《项目管理部门季度目标考核表》项目奖金项目团队成员考核（前期阶段）项目经理进度、质量、利益相关者满意度《一般项目团队成员月度目标考核表》项目奖金目标导向的绩效考核－目标考核法类型考核对象考核参与人考核项目46团队激励1、人力资源的激励原则：使激励必须有牵引力。2、人力资源激励的依据：绩效考核结果、马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰成就理论、亚当斯公平理论等。3、方法：根据人的需求，从人的精神、物质等各种需求上激励队员们的主动性、积极性和创造性，保证项目的顺利实施，以达到项目目标。团队激励1、人力资源的激励原则：使激励必须有牵引力。47第四部分项目综合部经理陈述

——陈述人：邹红感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、杨东力、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目进度管理项目综合管理第四部分项目综合部经理陈述

——陈述人：邹红感谢48项目进度管理进度控制进度考核项目进展报告进度调整项目进度管理进度控制49进度控制

项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，并对出现的“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度进行，使预定目标按时和在预算范围内实现。进度控制项目计划的控制就是要时刻对每项工50进度控制三个层次

按照不同管理层次对进度控制要求分为三个层次：第一层次项目总进度控制即由本项目部对项目中各里程碑事件的进度控制。本项目里程碑事件为：初步设计收口、施工图审查、文件修改及交付。第二层次项目主进度控制，主要是项目部对项目中每一个重要事件的进度进行控制。本项目中主要是对关键路径上的工作进行控制。第三层次项目详细进度控制，主要是生产部室对各具体作业进度计划的控制，项目部监控作业计划的进展情况。

进度控制三个层次按照不同管理层次对进度控制要求分51进度控制措施

采用日常观测和定期观测相结合的办法，重点观测关键路径上的工作，及时发现、记录和监测进度情况。每两周召开一次项目工作例会，研究项目进展情况和存在的问题，并及时采取措施纠正进度偏差。每月进行项目进展报告和项目状态分析；在每个里程碑进度完成前，进行关键点检查报告；例外情况发生时，进行特殊情况报告。进度控制措施采用日常观测和定期观测相结合52进度考核

主要是对各专业计划完成情况，包括：互提资料进度、卷册交出总数、重点卷册保证情况，以及计划管理的严肃性等进行考核。进度考核主要是对各专业计划完成情况，包括：互提资料53进度考核内容项目经理编制项目综合进度。项目经理根据所负责工程项目的实际情况、合同进度要求和工程的外部条件，安排各专业间互提资料进度。对施工图设计要有总体里程碑进度，以控制工程的设计周期，项目经理在司令图结束后两周内提出工程的里程碑进度及施工图卷册目录。进度考核内容项目经理编制项目综合进度。项目经理根据所负责54进度考核内容

项目经理根据工程进展情况，分阶段（月、季）对工程急需的重点卷册提出进度要求。各专业按项目经理要求，均衡各工程进度，对重点卷册要保证对外进度、对交出卷册总数可以根据人力和任务情况安排调整具体卷册，但一般情况下保证交出卷册总数的不变。进度考核内容项目经理根据工程进展情况，分阶段（月、季55进度考核内容各生产部室组织本部门的生产，并作好本部门内各专业人力任务的平衡，编制月作业计划。计划对工程重点卷册进行跟踪管理，协助项目经理对各专业间互提资料进度进行管理，对每月计划安排按工程张榜公布，并随时对执行情况进行跟踪，对完成情况进行标识和考核。进度考核内容各生产部室组织本部门的生产，并作好本部门内各56进度考核内容计划进度的调整。月生产计划的安排应充分考虑计划完成的保证措施，项目经理严格控制计划交出卷册的进度调整，对于影响施工的重点卷册一般情况下不批准计划的调整，对于非重点卷册控制其专业卷册总量，可以在保证交出总卷册数不变的原则下调整。计划调整率作为考核的一个方面。进度考核内容计划进度的调整。月生产计划的安排应充分考虑计57进度考核办法

综合部根据每月计划执行情况，对按计划交出的工程卷册数、互提资料项目数及计划调整系数计算计划考核系数，公式如下：计划调整系数=调整卷册数/计划安排数计划考核系数=按计划交出（卷册数+互提资料项目数）/计划安排（卷册数+互提资料项目数）*(1-计划调整系数)按专业分别计算“计划考核系数”，作为奖金结算的依据。进度考核办法综合部根据每月计划执行情58项目进展情况报告项目进展报告是项目实施控制的基础，反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的实际执行情况通过项目进展报告适时向项目相关部门报告项目进展状态。

项目进展情况报告项目进展报告是项目实施控制的基础，反映了59项目进展情况报告

项目进展状态报告是项目相关实施部门向综合管理部提交的工作报告,其中包括项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和其它相关情况。在项目实施过程中，需对进度进行有效的管理。项目进展状态报告是项目管理人员做出正确的判断和决策、实现对项目有效控制的依据。主要是为了向项目管理部门及时反映设计进展情况和内外部环境变化状况，以期发现项目进程中存在的问题、发生的变化，分析项目的进度、风险和预测未来的发展趋势。项目进展情况报告项目进展状态报告是项目相关实施部门向综合60项目进展报告三种形式例行报告周报、月报、季报等。例外报告针对项目进行中的特殊情况。应急报告针对项目进行中的紧急情况。项目进展报告三种形式例行报告周报、月报、季报等。61项目进展情况报告对项目进展进行比较分析，采用横道图比较法。根据实际进度与计划进度的比较分析结果，及时采取有效措施加以纠正，以实现项目工期、质量和费用最少的目标，保证履行合同，按期交付合格的产品。项目进展情况报告对项目进展进行比较分析，采62项目进展情况报告项目执行状态报告任务名称

任务编码110报告日期

状态报告份数1实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：查明原因，采取措施签名：李新和日期：2003.1.30项目进展情况报告项目执行状态报告任务名称

任务编码110报告63项目关键点检查报告

项目关键点检查报告项目名称

抄送部门

关键点名称

检查的时间

检查实施人

任务编码

报告日期

报告份数

检查的项目内容（判断标准及关键点描述）

实际进程描述（与计划进程对比）

存在的问题

建议与预测

检查结果

检查负责人：签字：日期：项目关键点检查报告项目关键点检查报告项目名称

抄送部门

关64进度状况报告表

进度状况报告表65

重大突发事件的报告事件发生的时间：

突发事件的描述：

对项目正常实施影响的进度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：

签名：日期：

重大突发事件的报告事件发生的时间：突发事件66进度调整

如果各项指标处于正常区间，则计划不调整或进行微调；如果项目指标偏离正常区间较大，则由项目管理部门协调项目部其他部门，对计划进行调整并编制新的进度计划，下达给相关操作部门执行。

进度调整如果各项指标处于正常区间，则计67进度调整

项目管理项目管理部将实际进度和预算与计划进度及预算进行比较，采用科学的分析方法：关键路线法CPM、图形评审技术工GERT等等进行项目进展情况的分析；同时通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，核对人力资源负荷图，分析出项目进展的实际状态。关键路线法CP用偏差和进度偏差，核对人力资源负荷图，分析出项目进展的实际状态。

进度调整项目管理项目管理部将实际进度和预算与计划进度68进度调整基本原则要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；

优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；进度调整基本原则要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不69进度调整措施

增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人。

减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；

积极与业主沟通：对于由于外部环境原因，如设计资料、设计方案变化等非设计方原因造成的进度拖期，项目管理部应积极与业主协调，尽快获取所需资料，或与业主沟通，及时调整设计进度计划。

新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；

进度调整措施

增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的70项目综合管理

沟通管理冲突管理后勤管理项目综合管理71项目沟通管理沟通管理就是通过确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息传递给他们。项目沟通管理沟通管理就是通过确定利益相关者的信息交流和沟72项目沟通管理

沟通管理是进行项目管理工作的纽带，它对于项目取得成功必不可少。为了做好项目管理每个阶段的工作，以达到预期效果和标准，就必须使项目组织与业主、项目部门内部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递和沟通信息，以便项目各职能部门达成协调一致；项目内成员明确各自的职责。并通过与业主及有关部门的沟通，是利益相关者满意。

项目沟通管理

沟通管理是进行项目管理工作的纽73项目沟通方式项目沟通方式主要有以下几种：1、书面的和口头的2、内部的和外部的；3、正式的和非正式的；4、纵向的和横向的；项目沟通方式项目沟通方式主要有以下几种：74工作内容沟通对象沟通方式时间要求输出文件目的明确项目总目标和阶段目标团队成员会议开工会阶段工程会会议纪要使项目参与人员明确各自任务的努力方向、要求及工作流程项目调度例会团队成员相关职能部门、业主会议每周、每月会议纪要通报各自工作的进度、费用、质量控制情况，及时解决项目进程中出现的问题团队活动团队成员正式或非正式不定期以增强团队成员之间的了解，增强团队的凝聚力建立工作备忘录团队成员相关职能部门、业主书面随时工作备忘录对项目执行过程中的各种重大变更、议定的各类事项，通过备忘录进行信息交流、并获得确认与业主的信息沟通项目业主书面随时提供各种报表和报告；协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；将所有设计文档分类归档保存，待项目完成后，形成项目设计的完整资料。随时向业主提供有关项目管理的各类信息与业主沟通项目业主座谈、调度及碰头会、书面半个月或一旬一次顾客服务记录卡顾客意见反馈卡服务意见反馈卡及时了解项目业主对项目设计工作的要求及建议，并把这些应该采集的内容传递给相关机构和人员，经过实施后再将有关信息反馈给项目业主。沟通管理工作表工作内容沟通对象沟通方式时间要求输出文件目的明确项目总目标和75沟通管理中工作表沟通管理中工作表76沟通管理中工作表

附表2：顾客服务记录编号：客户单位名称

客户部门

客户联系人

电话

工程名称

项目经理

记录人

时间

简要内容

项目经理

收到时间

领导批示

专业负责人

收到时间

处理结果

签字:年月日沟通管理中工作表附表2：顾客服务记录编号：客户单位名77项目管理综合应用案例(实例)课件78顾客意见反馈卡

编号:顾客单位名称顾客部门顾客联系人联系电话工程名称简要内容服务中心主任处理意见服务中心联系人收到时间相关部门处理意见

签名:年月日说明尊敬的顾客请您在百忙之中对服务方在服务过程中的表现给于诚恳的评价,顾客服务中心将您的意见及时反映到各个相关部门,协调处理服务工作中的各项问题,接受顾客的投所,并将处理结果及时反馈贵方,以便我们更好地履行服务承诺,规范服务行为,让顾客满意.顾客意见反馈卡79项目冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突管理是创造性地处理各种冲突的艺术。其作用是避免冲突的发生或引导这些冲突向积极的、协作的和非破坏性的方向发展，获取良好的结果，以保证项目目标的实现。项目冲突管理在项目环境中，冲突不可避免。冲突管80冲突管理工作表项目主要冲突项目进程中的平均冲突强度冲突的解决项目进度冲突通过项目的进度管理解决项目优先权冲突联合决策、通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需求的有效反馈人力资源冲突尽早预测和协调对人力资源的需求，向职能部门提出人力需求的优先权技术冲突尽早对项目技术方案达成共识；尽早解决项目中的技术问题管理冲突强化项目管理团队成个性冲突员加强团队间沟通成本费用冲突通过项目的费用控制解决冲突管理工作表项目主要冲突项目进程中的平均冲突强度冲突的解决81本项目冲突管理主要工作

1）、通过强化信息传递流程的合理性、有效性和强有力的控制，尽可能减少冲突的频次和强度；了解冲突的来源及冲突各方的利益所在，合理并艺术性的处理问题，争取项目相关者利益之间的平衡；把握项目冲突解决的时机和关键点，提高项目冲突解决的效率。

本项目冲突管理主要工作1）、通过强化信息传递流程的合理性82本项目冲突管理主要工作

2）防范上述可能发生的冲突，要严格控制设计变更，确保进度和费用的合理支出；通过信息沟通，加强各专业之间的配合与协作，尽量减少撞车。

本项目冲突管理主要工作2）防范上述可能发生的冲突，要严格83本项目冲突管理主要工作3）冲突防范是对可能产生的冲突进行处理的最佳方法。为了做好冲突防范，项目部必须确保项目团队成员清楚项目的最高层目标以及项目的实施计划，在团队建设中强调团队成员间的“信任”和成员的“自信”，以减少冲突。本项目冲突管理主要工作3）冲突防范是对可能产生的冲突进行处理84后勤管理

后勤管理工作主要是解决好所有项目利益相关者的衣食住行，包括来这里进行监督的监理，了解项目进度的业主等人员，为项目管理部人员提供完善后勤保障工作，确保这些人员无后顾之忧，全身心地投入工作。后勤管理后勤管理工作主要是解决好所有项85第五部分质量保证部经理陈述

——陈述人：李东建感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、杨东力、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目风险管理项目质量管理第五部分质量保证部经理陈述

——陈述人：李东建感谢团队成86项目风险管理

制定项目风险管理目标项目风险分析制定项目风险应对计划项目风险监控项目风险管理制定项目风险管理目标87项目风险管理目标

主动识别并有效地控制风险，以最少的成本保证安全、可靠地完成旭景高层商住楼的设计工作。项目风险管理目标主动识别并有效地控制风险，以88项目风险识别

项目组成员采用“头脑风暴法”进行识别，认为可能发生的主要风险（见下表）项目风险识别表序号风险名称风险内容风险因素1技术风险地基基础设计基础埋深大、对地基要求较高建筑风格设计、建材规格设计院与商住楼所处地域不同结构设计建筑外形使结构复杂，要求抗震性能佳2市场风险业主方案变化外部环境变化3管理风险计算机病毒计算机网络安全问题4时间风险设计进度延迟设计院与商住楼所处地域不同引起交通或通信不便5人力风险关键设计人员离开跳槽到其他更有发展的公司选人不当受教育水平高低6质量风险缺乏设计经验设计队伍年轻7费用风险费用分配不合理分配制度8组织机构部门设置不当设计院体制影响项目风险识别项目组成员采用“头脑风暴法”进行89项目风险估计和评价通过风险识别后，针对风险发生的概率程度和发生后对项目目标影响程度的分析，对风险进行排序，作为制定风险应对计划的依据。本项目风险分析结果如下：项目风险估计和评价通过风险识别后，针对风险发生的概率程度和发90项目风险分析表风险种类发生概率程度损失程度综合评价风险排序技术风险55251市场风险45202管理风险44163时间风险34124人力风险2485质量风险3266费用风险2247组织机构1118项目风险分析表风险种类发生概率程度损失程度综合评价风险排序技91

通过风险分析确认技术风险特别是地基基础设计问题是最大的风险，依次是市场风险、管理风险和时间风险。通过风险分析确认技术风险特别是地基基92风险应对计划

通过风险分析的结果，项目组针对每一项活动制定有效的应对措施，以确保项目目标的实现。风险应对计划通过风险分析的结果，项目组针对每一项93

项目风险应对计划表风险名称风险内容应对措施处理方法技术风险地基基础设计配备一流的结构人员预防建筑风格设计、建材规格配备一流的建筑人员、到旭景高层商住楼所在地区调研预防结构设计配备一流的结构人员预防市场风险业主方案变化调整计划、补签合同减轻管理风险计算机病毒加强网络安全，对设计人员进行培训预防时间风险设计进度延迟派驻设计代表，采用电子邮件及传真联络预防人力风险关键设计人员离开合理安排工作，改善工作环境，作好人员的绩效考评预防选人不当配备德才兼备的人才减轻质量风险缺乏设计经验配备强的技术和管理人员预防费用风险费用分配不合理预估专业工作量，作好设计人员的绩效考评减轻组织机构部门设置不当加强项目计划阶段的工作预防项目风险应对计划表风险名称风险内容应对措施处理方法技术风险94项目风险监控

跟踪识别的风险识别剩余的风险修改风险管理计划保证风险计划的实施评估削减风险的效果通过以上监控达到削减风险的目的项目风险监控95项目质量管理

项目质量策划项目质量控制项目质量管理体系

项目质量管理项目质量策划96质量策划

项目质量目标：“科学组织、精心设计”，各设计专业所完成的成果图，合格率要达100%，优良率达90%，整体项目的设计质量要创优。项目质量计划：结合本项目背景的特点，我们对旭景高层商住楼设计项目的质量管理主要按照设计专业来进行划分，采用分阶段控制和分析等方法，找出质量管理的控制点。列出项目质量计划表。质量策划项目质量目标：“科学组织、精心设计”97

旭景高层商住楼设计项目质量计划表

序号项目设计质量管理内容质量计划目标1初步设计符合国家关于工程项目设计标准的要求，设计深度要达到国家规定的初步设计深度要求。2建筑设计符合国家建筑工程设计规范要求，建筑功能满足业主的要求，建筑装饰材料满足环保要求。3结构设计符合国家工程结构设计规范要求，结构选材适当，电梯安装设计要符合劳动部颁发的电梯安装质量验收标准。4防水及给排水设计防水工程的设计必须满足国家颁发的质量规范要求和国家关于防水材料的使用周期等要求。给排水设计必须满足国家颁发的规范的要求，5安全、消防设计符合国家建筑工程安全、防火规范和消防法的要求。符合公安部关于安全、防火设计施工终身负责制的要求。6采暖通风设计满足国家关于建设工程采暖、通风规范的设计要求，采用合理集中通风或独立通风方式。7电气自动化设计严格按照符合国家关于建设工程设计规范的要求进行，合理选择用电设备和导线截面。8其他辅助系统符合国家和行业部门的规范要求，满足业主的使用要求。旭景高层商住楼设计项目质量计划表98项目质量控制

本项目是综合性的新建民用建筑项目，参与设计的专业人员较多，涉及到的专业之间协调问题频繁出现，且各设计专业之间又是紧密相关的，所以，我们团队在进行该项目的设计质量控制方面，主要采用下表的方式进行工程项目的设计质量控制。项目质量控制本项目是综合性的新建民用建筑项目99设计阶段质量控制的主要内容

序号工作阶段控制内容要求及说明1初步设计按照业主选定的设计方案初步设计应该体现设计方案的意图。满足业主的要求2拟定设计纲要及设计合同设计合同包括设计总合同和单独委托的专业设计合同，设计合同可以一次签定也可按设计阶段签定3落实有关外部条件。主要是有关风、水、电、汽、通讯、运输等方面的资料4施工图设计设计单位做好技术经济分析，设计方案的比较，优化设计。结合建设工程所在地的特点，除按国家规定的取费标准外，合理的确定单位工程的造价5配合设计进度，组织设计与外部有关部门的协调工作。合理安排各专业之间的设计进度，重点控制专业之间相互提资的正确性与准确性6各设计专业之间的协调工作重点考虑各专业之间的衔接关系，避免漏项7参与主要设备、材料的选择根据满足功能要求、经济合理的原则，向各设计专业提供有关设备、材料的型号、等价格信息。8施工图审查对设计的成果评审进行控制参加评审的各专业，各行业部门要齐全，严格按专业设计规范要求的内容进行控制，尤其对行业部门的要求要引起足够的重视。9审核工程的估算和概算根据项目功能及质量要求，审核工程的估算、概算所含的费用及其计算方法的合理性。10审核主要设备及材料清单根据所掌握的设备、材料有关信息，对设计采用的设备、材料提出反馈意见。11施工阶段处理设计变更包括设备、材料的变更12参与现场质量控制工作参与工程重点部位及主要设备安装的质量监督13参与处理工程质量事故对事故的危害性分析，提出处理的技术措施14参与工程验收重要隐蔽工程、单位、单项工程的中间验收，整理工程技术档案。设计阶段质量控制的主要内容序号工作控制内容要100项目质量管理体系

我院的质量管理体系符合《GB/T19001–2000idtISO9001:2000质量管理标准》，项目经理是本项目的第一责任人，质量管理贯穿于本项目实施的全过程，由质量保证部对项目实施过程的各个环节和阶段进行全程跟踪和控制，主要使用如下工具和方法：项目、过程、产品质量审核；质量体系审核纠正和预防措施；过程和产品的监视和测量；质量改进。项目质量管理体系我院的质量管理体系符合《GB101第六部分市场开发部经理陈述

——陈述人：赵允发感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、杨东力、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目采购管理项目的合同管理项目的信息（档案）管理第六部分市场开发部经理陈述

——陈述人：赵允发感谢团队成102采购管理项目采购就是要根据项目的任务、目标，制定采购规划，包括资金、人力资源、设备、材料的采购，贯穿于整个项目的全过程。有科学的规划和合理的采购方式，才能保证项目的成功。

采购管理项目采购就是要根据项目的任务、目标103采购管理采购范围：主要包括完成所有任务所需的资金、人力资源（含承包商）、办公设备和材料等。采购方式：根据这个项目的任务，人力资源靠设计院内部调剂，不需向社会公开招聘。主要是设计所需的设备和辅助材料。因此，采购方式也比较简单，对于价值超过3万元的设备和材料，采用公开招标方式，货比三家，好中选优。其余辅助材料，则可到市场直接采购，一次性使用的任务可采用租赁方式获得，以便节省投资。采购管理采购范围：主要包括完成所有任务所需104合同管理合同管理的一个重要方面就是管理各种承包商之间的联系。合同关系的法律性质要求项目班子必须十分清醒地意识到管理的同时所采取各种行动的法律后果。也包括在处理合同关系时使用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。合同就是要把业主与各承包商之间应履行的各种权利和义务用法律文本形式固定下来。合同管理合同管理的一个重要方面就是管理各种105合同管理主要内容本项目合同管理主要是乙方与甲方的工程设计任务合同和主要设备采购合同两部分。在工程设计开始前与业主签订设计合同。一般采用固定价格形式，根据国家有关规定，在与业主反复谈判基础上所形成的固定价合同。主要设备采购合同可在设计开始之后，签订固定价格合同。合同管理主要内容106合同管理合同的执行1、主要是控制合同规定的内容严格执行，尽量减少变更。一旦必须变更，将由于某项内容的变更引起工作量的增加、设备费用的增加和设计工期延长；设计变更必须经甲、乙双方共同认定，并经有权威的单位或负责人审批，据此引起的变化需写入补充的合同文本或补充文件。2、付款履行合同情况甲方必须按进度拨款，以保证乙方的设计进度。合同管理合同的执行107合同管理3、合同违约及纠纷处理(1)违约责任按合同文本，是谁的责任谁负责。(2)如不能履行合同，在协商不能奏效的情况下，需要诉诸法律裁决。主要采用仲裁和诉讼方式加以解决。4、合同的履行和收尾合同管理3、合同违约及纠纷处理108信息（档案）管理项目信息管理是对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。也就是把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确获得所需的信息。只有良好的、灵敏的信息沟通传递，才能使这个团队高质量、高效率的进行工作，确保目标任务的完成。信息（档案）管理项目信息管理是对项目109信息（档案）管理

——信息系统内部结构

本项目包括：技术、进度、造价、质量、合同、目标、资源、图纸（文字）等信息管理以及外部信息来源的管理（主要是国家有关部门的政策信息，诸如土地、环保、建设等部门对该行业有关政策发布）等八个主要方面。信息（档案）管理

——信息系统内部结构110信息（档案）管理

——信息传递范围、传递、处理

主要来自业主与项目经理，项目经理与这个团队中各个职能机构，各职能机构与具体的工作人员，在传递信息后，对实施情况要及时向上反馈，这样构成一个信息闭合的循环系统。对本项目而言，要把上述几个方面的信息及时传递给各职能机构及机构的工作人员，并在实际工作中执行，对不能实行的要及时反馈。信息（档案）管理

——信息传递范围、传递、处理111信息（档案）管理

——档案资料的形成与管理从工作一开始，要设有专门负责档案资料的管理人员，对各种设计文件、图纸、合同文本及相关资料，要进行积累，并分类保存。工作完成后，按照国家档案局《建设项目档案管理办法》进行分类、整理、归档、保存。按有关规定，一般应一式18份分送给相关各方存档。本项目资料存入我院的档案室。

信息（档案）管理

——档案资料的形成与管理从工作一112第七部分财务部经理陈述

——陈述人：秦初升感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、赵允发、杨东力的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目预算预算费用分解成本费用控制第七部分财务部经理陈述

——陈述人：秦初升感谢团队成员：113项目费用与控制

项目费用，是项目管理的目标之一，是项目管理的一个重要平衡要素。费用管理，不仅关系到项目经营的效益，而且还涉及到项目的资金准备与投入，是项目管理得以顺利进行的资金保障。费用不仅与参与者利益相关，而且还与企业利益相关，并最终关系到项目业主的利益。通过费用的控制管理，还能够从项目管理的财务方面，反映项目管理的进度实施情况。项目费用与控制项目费用，是项目管理的目标之一114费用预算

资源计划涉及到项目需要什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程中。因此，必然与费用估计相对应，是项目费用估计的基础。依据：工作分解结构、工作进度计划和项目资源安排计划，采用类比估计法、参数模型法相结合，自下而上、自上而下地编制出项目费用预算。费用预算资源计划涉及到项目需要什么样的资源115项目设计成本费用分解根据项目背景描述，项目总投资为11000万元，其中设计费用为300万元。本项目设计成本费用为300万元，以此进行费用分解。依据（均经过团队成员确认）：计划部编制的工作分解结构，工作列表；人力资源部编制的项目责任矩阵，人力资源需求计划。根据项目管理全过程工作的资源需求与费用需求，按照企业的人力资源价格，分解成本费用。

项目设计成本费用分解根据项目背景描述，项目116项目设计成本费用分解

成本费用中的预备费用15万元；项目设计费用285万元。项目设计费用由：固定费用和人工费用构成。固定费用包括办公费用、差旅费用、图纸文件印制费用等。WBS中的“叶”节点工作费用见项目工作费用分配表。人工费用价格：高级工程师：1350元/工日工程师：900元/工日管理人员：1950元/工日项目设计成本费用分解成本费用中的预备费用15万元；117项目成本费用分解计算表项目成本费用分解计算表118设计项目费用甘特图成本费用甘特图，是成本费用控制的基础之一。通过甘特图将成本费用与项目进度有机地结合起来，为项目管理提供资金保障设计项目费用甘特图成本费用甘特图，是成本费用119设计项目费用甘特图设计项目费用甘特图120设计项目费用负荷曲线设计项目费用负荷曲线121设计项目累计费用S曲线设计项目累计费用S曲线122成本分析

按照项目的执行周期，描述项目的成本曲线和累计成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，从而制订项目的进度与费用控制计划。成本分析按照项目的执行周期，描述项目的成本曲123设计项目挣值计算、分析设计项目挣值计算、分析124设计项目挣值计算、分析通过对12周的财务费用统计：1、费用偏差CV=BCWP-ACWP=129-119=10＞0表明费用有节余，费用得以有效控制。2、进度偏差SV=BCWP-BCWS=129-123=6＞0表明进度提前，项目管理效果显著。3、按照目前项目的完成情况，项目所需的总费用EAC=总预算成本×(ACWP/BCWP)=285×(119/123)=275.7万元设计项目挣值计算、分析通过对12周的财务费用统计：125项目管理综合应用案例(实例)课件126旭景高层商住楼设计项目

综合应用案例IPMP第一项目小组2003年11月16日旭景高层商住楼设计项目

综合应用案例IPMP第一项目小组127团队致辞尊敬的评估师各位学员：我们非常高兴地参加本期IPMP认证考评。通过本次考前培训和今天的案例讨论，我们深切地感受到，不仅我们项目组是一个精诚合作、充分信任的团队，而且我们本期学员已经形成了一个强大的普及IPMP知识的团队。尊敬的评估师，在此请允许我们项目团队向培训老师，各位评估师和培训中心的全体员工，表达深切的谢意！我们将在实践中锤炼学到的知识，我们将作为IPMP在燕赵大地的播种机、宣传员，有信心使IPMP之花盛开在河北大地！为了实现美好的愿望，让我们精诚团结，携手并进！团队致辞尊敬的评估师各位学员：128第一部分项目经理陈述

——陈述人：贾吉林感谢团队成员：张玉柱、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目团队建设项目背景项目目标工作分工和作业计划设计里程碑项目组织结构第一部分项目经理陈述

——陈述人：贾吉林感谢团队成员：张129项目团队建设

—团队组成人员姓名年龄学历职务职称1贾吉林40大学本科副院长高级工程师2张玉柱49大学本科副总工程师高级工程师3杨东力40大学本科设计总工程师高级工程师4李东建40大学本科发电部部长高级工程师5邹红35大学本科商务经理高级工程师6秦初升43硕士研究生副总经济师高级工程师7赵允发43大学本科省重点办副主任高级工程师

项目团队建设

—团队组成人员姓名年龄学历职130项目团队建设

—团队建设理念遵照项目团队所具有的——共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议研讨的方式，进行团队建设。在学习中，我们确定了本次考核认证的第二小组，作为我们赶超的基准，形成了学习型、外向型的团队文化。项目团队建设

—团队建设理念遵照项目团队所具131团队精神

精诚团结科学管理开拓创新追求卓越团队精神精诚团结科学管理开拓创新追求卓越132项目背景旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成，其中地下室两层、群楼三层、塔楼18层，总建筑面积48734平方米。项目投资方：香港新世界中国地产发展有限公司工程造价：11000万元工程开工日期：2000年7月项目的可行性研究和工程勘测工作已由项目业主另行委托完成。本项目业主委托我院从初步设计开始直至全部施工图设计完成，项目设计费为300万元。按照业主要求，设计工作从2000年1月1日开始，必须在2000年5月31日前完成全部设计工作。项目背景旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成133项目目标项目交付物：旭景高层商住楼设计设计工期：2000年1月1日至2000年5月31日设计费用：人民币300万元项目目标项目交付物：旭景高层商住楼设计134工作分工和作业计划

—团队分工原则根据本项目管理的工作内容和团队成员的知识结构，按照管理幅度、合理分工与密切协作的原则，“以人为本”，最大限度地发挥每个成员特长，团队成员分工如下：工作分工和作业计划

—团队分工原则根据本项目135团队成员工作分工表职务成员职责1项目经理贾吉林组建项目团队，确定团队目标，团队组织结构和人员分工；描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度2计划部经理杨东力WBS、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图3人力资源部经理张玉柱人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线4质保部经理李东建质量管理、风险管理5财务部经理秦初升费用分配表、费用甘特图、费用负荷图、累计费用S曲线、挣得值分析计算6市场开发部经理赵允发采购、合同管理、信息管理（档案）7项目综合部经理邹红进度控制、沟通管理、冲突管理及项目综合管理团队成员工作分工表职务成员职责1项目经理贾吉林组136IPMP案例分析项目作业计划IPMP案例分析项目作业计划137设计里程碑

里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的一个重要工作。根据本项目的特点及可交付成果目标，运用头脑风暴法，我们团队分析认为该项目重大里程碑事件应包括：设计里程碑里程碑计划是编制项目进度138设计重大里程碑设计重大里程碑139项目团队组织结构

——确定的原则本项目采用矩阵式组织结构。根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际，按照项目管理的方法，为了充分发挥企业内部职能式纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。项目团队组织结构

——确定的原则本项目采用矩140与企业组织结构的关系

——强矩阵式组织机构与企业组织结构的关系

——强矩阵式组织机构141项目团队组织结构

——职能式组织结构项目团队组织结构

——职能式组织结构142第二部分计划部经理陈述

——陈述人：杨东力感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目工作分解结构WBS项目工作关系的确定项目网络进度计划第二部分计划部经理陈述

——陈述人：杨东力感谢团队成员：143项目工作分解结构WBS

——分解的目的作为制定进度计划、成本预算、资源配置计划、质量计划等编制的基础。项目工作分解结构WBS

——分解的目的作为制144项目工作分解结构WBS

——分解原则以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。将项目分解到相对独立的，内容单一的，易于成本核算与检查的项目单元。结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。项目工作分解结构WBS

——分解原则以项目目145项目工作分解结构WBS

按照上述原则，本项目共分解为四个层次，二十个工作包。项目工作分解结构WBS按照上述原则，本项目共分解146项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构（WBS）147项目工作关系的确定

——确定的原则根据工作分解结构及本项目各环节工作之间的逻辑关系和组织关系，确定各工作之间的关系；根据工作量、项目约束和限制条件、资源需求、本项目部人力资源数量估计各项工作的持续时间，主要采用专家判断法和类比估计等方法进行估算。项目工作关系的确定

——确定的原则根据工作分148项目工作关系的确定

——项目工作关系表

项目工作关系的确定

——项目工作关系表149项目网络计划进度计划是进度控制和管理的依据。根据本项目的特点，在工作排序时，以确保工期、提高经济效益为目标，在优先确定强制性逻辑关系的前提下，通过对方案的分析、研究和比较，优化组织关系，以确保项目目标的实现。采用网络计划技术和关键路线法绘制网络计划图。项目网络计划进度计划是进度控制和管理的依据。150项目网络计划根据项目的工作关系列表及重大里程碑进度，画出单带号网络计划图。根据工作关系及作业时间计算出最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间，总时差、自由时差。确定关键线路。项目网络计划根据项目的工作关系列表及重大里程碑进度，画出151项目网络计划（1）

项目网络计划（1）152项目网络计划（2）

项目网络计划（2）153项目进度计划——甘特图项目进度计划——甘特图154第三部分人力资源部经理陈述

——陈述人：张玉柱感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目责任分配人力资源计划人力资源预测绩效考核与激励第三部分人力资源部经理陈述

——陈述人：张玉柱感谢团队成155项目责任分配

项目责任分配是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。目的是对每项任务分配责任者并落实责任。项目责任分配项目责任分配是根据WBS所分解的各项工156项目责任分配

——分配原则

人人有事做，事事有人管，量才而用，充分发挥每个人的积极性和创造性。保证项目顺利实施，全面实现项目目标。项目责任分配

——分配原则人人有事做，事事有人管，157项目责任分配

——分配的依据

项目目标项目工作分解结构WBS项目工作内容和性质项目组织机构项目计划

项目责任分配

——分配的依据158项目责任分配矩阵

P:批准；F:负责；C:参与；J:监督；T:通知项目责任分配矩阵

P:批准；F:负责；C:参与；J:监督；T159人力资源使用计划人力资源计划是最根本、最重要、最具创造性的资源，其他资源都要通过人力资源发挥作用，是影响项目成败的决定性因素。工作内容确定后，预计工作量，结合可用资源和WBS及项目进度计划进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量及工期，最后确定本项目的人力资源计划。具体方法:类比法和经验判断法。据此编制的人力资源计划表和人力资源甘特图如下：人力资源使用计划人力资源计划是最根本、最重要、最具创160人力资源计划表人力资源计划表161人力资源甘特图人力资源甘特图162人力资源负荷图的编制

人力资源计划的目的，就是为了实现项目目标，对所需人力资源进行预测，以便于安排设计队伍和进行人工费估计。计划编制过程中，充分考虑了本项目工序复杂、涉及专业面广等特点，对人力资源配置进行预先估计和安排。基本思路：根据人力资源甘特图，算出每周的人力资源分布情况，为人力资源配置、人工费估计和调整提供依据。由此绘制的人力资源数量负荷图如下：人力资源负荷图的编制人力资源计划的目的，就是为163设计项目人力资源负荷曲线设计项目人力资源负荷曲线164项目绩效考核与激励

——绩效考核的任务A.成立专门的的评估小组B.确定绩效评估程序C.建立绩效评估指标和方法D.公开评估结果E.让评估结果和个人效益挂钩项目绩效考核与激励

——绩效考核的任务A.成立专门的的评估小165项目绩效考核与激励

——绩效评估程序1、建立业绩标准2、将业绩期望告知员工3、测量实际业绩4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论评估结果6、必要时进行校正项目绩效考核与激励

——绩效评估程序1、建立业绩标准2、将业166团队绩效评价小组

组长---贾吉林

F:负责；C参加姓名进度质量费用利益相关者满意度贾吉林CCCC秦初升CCFC杨东力FCCC李东建CFCC邹红CCCF张玉柱CCCC赵允发CCCC团队绩效评价小组

组长---贾吉林F:负责；C参加姓167量化考核和定性评估相结合绩效考核和评估考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如设计人员工作量、进度目标考核等。定量考核评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要通过评估来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。定性评估注意：由于考核和评估目的一致性，本方案将定量考核和定性评估统称为考核量化考核和定性评估相结合绩效考核和评估考核是一个纯客观的过程168绩效考核中的各环节及其流程项目目标分解到队员职责绩效计划：活动：与队员一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估组织/流程/队员的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与队员讨论时间：绩效期间结束时考核结果运用：队员发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效考核中的各环节及其流程项目目标分解到队员职责绩效计划：绩169目标导向的绩效考核－目标考核法“目标管理”于1954年由著名的管理大师德鲁克在其名著《管理实践》中提出提出特点重视人的因素与项目目标结合紧密重视结果目标设定优点基本程序目标管理总结与评估队员清楚项目目标强调结果而不是过程，有助于改进计划队员参与，改善上下级关系兼顾企业长短期利益高独立性低高程序化低与工作标准比较与目标比较稳定非结构化比较环境变动小大目标考核的实现目标导向的绩效考核－目标考核法“目标管理”于1954年由著名170目标导向的绩效考核－目标考核法类型考核对象考核参与人考核项目考核用表格结果运用月度考核项目管理部门考核员部门工作目标及履行效率《部门月度目标考核表》记入部门季度考核团队成员自评/部门经理评团队成员工作目标及履行效率《项目团队成员月度目