QCC工具知识培训教材

QCC工具知识培训教材QCC工具知识培训教材109/109QCC工具知识培训教材第一章QCC活动程序概括第一节QCC活动程序的特点最初张开QCC活动的日本公司和近来几年国内大批实践证明，QCC小组活动是广大员工参加质量改良的一种很有效的方式。其之因此很有效，原由之一就是QCC小组活动依据着一种科学的管理技术，因此能够使QCC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的奏效。这个科学的管理技术包含PDCA循环，以事实为依据用数听闻话和应用统计方法。另一方面是专业技术,即是要解决的这个问题属于什么专业范围，需要用的专业技术；每个QCC小组要解决的问题不一样样样，其所需要的专业技术也各不一样样样，但其科学的管理技术则是共性的。QCC小组所波及的的管理技术主要有以下三个方面:一、依据PDCA循环我们每做一件事情，如搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是依据PDCA的活动程序进行的。P（Plan）表示计划，D(Do)表示履行，C(Check)表示检查，A(Action)表示办理。阶段平常包含着六个步骤，一是选定课题，二是找出要解决的主要问题，三是确定本次活动所要达到的目标，四是解析产生主要问题的各种原由，五是找出主要原由，六是拟定对策。D阶段包含着一个步骤，即是依据拟定的对策实行改良行动。C阶段包含着一个步骤，即检查实行改良行动后所获得的成就。A阶段包含两个步骤，立刻改良行动标准化，拟定坚固举措，防备问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是我们平常所说的“四个阶段，十个步骤”。PDCA循环有两个特点：一是循环行进，阶梯上涨，见图1-1。也就是按PDCA次序行进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环又可达到一个更高的水平。二是大环套小环，见图1-2，即在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都可有它自己的小PDCA循环.图1-1图1-2二、以事实为依据，用数听闻话为何要选择这个课题，为何要拟定这个目标？问题的症结在哪里？为何要确定这几个主要原由？为何要实行这几个改良行动？所拟定的每一条对策能否完成，有没有达到预约的奏效等等，都要有凭证来说明，而这些凭证必然假如客观的而不是主观的，为此我们要以事实为依据，用数听闻话。在每一个阶段都要采集充分的数据，为下一阶段的行动作充分的论证和说明。三、应用统计方法为了获得凭证，我们采集了大批的数据，此中有的是有效数据，有的则是无效数据。因为要在原始数据中获得对问题的认识和判断，就要对数据进行整理和解析，这就需要应用统计方法；我们要判断整体质量，不可以够够做到全数查验时，能够随机抽取必然数目作为样本，从样本的质量状况，就能够判断整体的质量水平，这就需要应用统计方法；我们要精选一些参数进行试验考证时，怎么样做到试验次数最少而获得参数的最正确搭配，这需要应用统计方法。对问题的现状或改良后的奏效进行检查，也需要应用统计技术，因此说统计方法是QCC小组活动最基础的管理技术之一，它向来贯衣着整个活动的程序。此刻可供采纳的统计方法好多，有“老七种工具”，分别是摆列图、因果图、直方图、控制图、分布图、检查表、分层法；“新七种工具”分别有关系图、系统图（树图）、亲和图、PDPC法（过程决议程序图）、矩阵图、矩阵数据解析法、矢线图；还有一些简单图表，包含柱状图、饼分图、折线图、雷达图等,我们将会在后边详尽阐述。对于这些方法,作为QCC小构成员不需要追查它的来笼去脉,因为统计方法自己就是一门科学.我们只需把这些拿来应用就能够了.但是我们做到正确,适合.所谓正确,就是方法不可以够够用错,比方因果图是针对单调问题来解析原由的方法,假如是两个问题而用一个因果图来解析原由,就必然产生所解析的原由针对性不强,因此这就属于方法应用错误.所谓适合,就是要恰入其分,不要盲目追求用新方法和复杂方法,只需能解决问题就行.第二节QCC活动程序QCC活动程序主要包含两各种类.一种是“问题解决型”,是针对现状在某种问题（或是与现行标准比较有差距，或是与上司下达的指标或要求比较有差距），弄清其原因，针对主要原由，拟定改良举措，以改良现状，以达到规定的标准与要求.另一种是“创新式”课题，则不是针对现状存在问题作改良活动，而是想追求一种新的境地，或使工作更为优异，为此看望新思路、创办新的产品、供给新的服务、研究并采纳新方法等，这些平常是从前未曾有过的，故被称为“创新式”课题。两类课题的详尽活动程序也有所不一样样样。下边就分别对“问题解决型”课题与“创新式”课题的详尽活动程序予以说明。“问题解决型”课题活动程序“问题解决型”课题依据目标值是自定的或是指令性的不一样样样而略有差别。一、自定目标值的课题活动程序假如QCC小组活动课题的目标值是由QCC小构成员自己确定的，那么它的活动程序就应当依据下述步骤进行，见图1-3:图1-3以下将对自定目标值的课题活动程序进行一个简单的介绍:、选择课题这一步就是要明确QCC小组张开活动的改良对象是什么，应简单精练，直截了当。所选课题既假如经过张开QCC小组活动才能解决的，而非一个人就能够改良的；又假如本QCC小构成员所能及的，不可以够够选择过大或小构成员不可以够够解决的课题。详尽做法见第二章。、现状检查这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标供给依据，并为检查改良活动的奏效供给比较的标准。现状检查必然采集有关的数据，以说明客观事实；这些数据应是小组开始活动时现实的反应，而不要用距小组开始活动时间较远的数据；还要运用适合的“工具”将这些数据加以整理，以帮助小构成员找到问题的症结所在。详尽做法见第三章。、设定目标目标是QCC小组活动预期获得的成就，必然详尽、明确，直接针对课题（改良对象），并加以量化。目标应当是拥有挑战性的，又是小构成员经过努力能够达到的。这样，才能调换QCC小构成员活动的踊跃性。详尽做法见第四章。、解析原由这一步是针对现状检查时找出的重点问题，找寻其产生的本源。要让小构成员从人、机器、原资料、方法、丈量及环境等方面充分宣布建议，此后适合地运用“工具”按因果关系加以整理，直至找出能直接采纳对策的尾端原由为此止。详尽做法见第五章。、确定主要原由主要原由必然要找准，不此后边的努力就会空费无益。确定主要原由时，一是要从原由解析时找出的全部尾端原由中去逐个加以确认；二是确认的方法应是尊敬客观事实的现场考证（如到现场实地察看、查阅有关记录、现场丈量、试验、检查等），不能主观确定；三是判断是不是主要原由的标准只好是对问题的影响程度大小，而不可以够够以该原由能否简单解决为准。详尽做法见第六章。、拟定对策这一步就是要针对主要原由拟定改良计划。在拟定改良计划时，一是要让小构成员充分提出可能解决的各种对策，此后再对每个对策进行综合谈论、相互比较，从中选出准备实行的一个对策；二是要依据对策表头（即“5W1H）明确对策、对策的目标、详尽举措、实行地点、负责人、完成时间等项内容，以便于详尽指导实行改良。详尽做法见第七章。、实行对策这一步要求严格按对策表中的详尽举措、负责人、地点和时间进度实行，并在实施过程中做好记录，每项对策完成后，则要检查一下实行结果能否达到该对策的目标。假如未达到目标，应进一步解析原由，看能否需要增补举措，以争取达到目标，在实行过程中，也能够插入一些小组学习有关知识、技术的活动，或有助于体验并增强小组协作与团队精神的游戏等，使QCC小组活动更深入开朗风趣。详尽做法见第八章。、检查奏效在全部对策完成此后，依据新的条件来做，奏效终究如何呢？第一要比较课题的目标值来比较，看能否达到了目标值，此后若有必需，再计算该课题所带来的经济效益。假如计算经济效益，必然要脚扎实地，最好只计算小组活动期（包含坚固期）内所带来的效益，并且应扣除本次活动的投入。若无直接经济效益，也不用牵强计算。如有明显无形奏效，也可简要说明。经过检查奏效，假如已达到课题的目标值，即可进行下一步了；假如未达到目标值，就要进一步解析原由，采纳举措，以争取实现预约目标。详尽做法见第九章。、拟定坚固举措这里的坚固举措，是指经奏效检查证明卓有奏效的举措，把它们归入相应的标准、规程、规章制度或管理方法之中，以保证此后能坚固本次活动获得的成就。因此，这些坚固举措应当是详尽的、明确的、可核查的，而不是别开生面，拟定些抽象的、模糊的举措。详尽做法见第十章。、总结和下一步打算经过总结，要必然QCC小构成员经过此次活动，在专业技术、管理知识、方法和能力方面的收获，以及本次活动中的有利经验（在哪些方面做得好），同时解析本次活动中反应出来的不足，以便指导此后的活动，提高此后QCC小组活动的有效性和水平。下一步打算，既能够是本次QCC小组活动中遗留下来的还没有解决或须进一步深入解决的问题，也能够是QCC小组面对的更迫切需要解决的新问题。下一步打算表现了QCC小组连续改良的精神。详尽做法见第十一章。二、指令性目标值的课题活动程序假如QCC小组活动课题的目标值不是由QCC小组自己定的，而是上司主管部门指定的，那么在QCC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不一样样样。其主要差别在于不需要“现状检查”这一步骤，增添了“目标值的可行性解析”一步。详尽地说，就是在第一步“选择课题”此后，第二步就应是“设定目标”，第三步则是“目标值的可行性解析”。“现状检查”这一步骤没有了，因为作为独立的一步“现状检查”的目的就是为小组自定目标供给依据。但是这一步所做的工作仍旧是需要的，但是放在“目标值可行性解析”这一步中，并为“解析原由”供给“结果”。这样一来，对于活动课题是指令性目标值的QCC小组而言，其详尽活动程序即：①选择课题→②设定目标→③可行性解析→④解析原由→⑤确定主要原由→⑥拟定对策→⑦实行对策→⑧检查奏效→⑨拟定坚固举措→⑩总结和下一步打算。如图1-4所.1-5.图1-4第三节“创新式”课题活动程序什么是“创新式”课题?“创新式”课题，是指QCC小构成员运用的思想方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。“创新式”课题与“问题解决型”课题的不一样样样之处，可见图“创新式”与“问题解决型”课题的差别项目问题解决型创新式立题在本来的基础上改良、提高从未有过的事情无现状检查,而是研究创新的现状要把现状检查解析清楚切入点在本来的基础上,上涨一个新的设定目标圆满部是新的要求台阶不用解析原由;为达到目标,广针对存在的问题症结解析原由,原由解析泛提出各种方案,找寻最正确方找出主要原由案谈论、比较、选择(有数据时,决议的依据用数听闻话也要用数据)应用工具以数据解析用工具为主,非数据以非数据解析工具为主解析工具为辅1-5QCC小组选择“创新式”课题张开活动的详尽程序，见图1-61-6下边对其活动程序做一简要说明:．选择课题这一步对于“创新式”课题来说是很重要的。有几点须注意：.课题必然落在开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。⑵.为了打破现有产品（服务）、业务、方法的限制，实现创新，就必然发动QCC小构成员，环绕所要解决的问题，运用脑筋风暴法，充散发挥丰富的想象力，提出自己的想法和建议，此后可用亲和图对大家提出各种想法和建议加以整理，从不一样样样角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的拘束，不然就没法创新。.对整理形成的几个可供选择的课题，依据必然的标准进行综合解析、谈论，此后经过比较，选出小构成员共同认可的活动课题。．设定目标设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的奏效。有的课题是能够直接定量地确定目标。．提出各种方案，并确定最正确方案这一步是“创新式”课题活动重点的一步，关系到创新能否获得成功。这一步活动应注意以下几个问题：.因为是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预约的目标，就必然让QCC小组全体成员用创办性思想，借助“脑筋风暴法”，相互启迪，深入思虑，把可能达到预约目标的各种门路（方案）都充分地提出来。这里不要受常例思想、经验的拘束，不要拘泥于该门路（方案）技术上能否可行、经济上能否合理、能力上能否做到等，只假如可能达到预约目标，实现创新的门路(方案)均可提出来。⑵在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不可以够够形成一个独立方案的创意（或闪光点）合并在相应的方案中，形成若干个相对独立方案。在这里不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。⑶经过整理形成若干个方案此后，QCC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合解析论证，做出谈论。解析论证能够从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期奏效（实现目标的概率）、耗时多少、对其余工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，能够从上述几个方面作为谈论每个方案的标准，并且依据这些标准的重要程度不一样样样赏赐不一样样样的权数，以示差别。此后，在大家谈论分析的基础上，由每一位小构成员对每个方案分别进行谈论，即依据自己的认识和理解，给每个方案按各项标准分别打分，此后再将这些分值乘以各项标准的权数，并相加，从而获得每个对每个方案的谈论权数和。最后，将QCC小组全体成员对每个方案的谈论权数和相加，便于工作可获得小组整体对每个方案的综合谈论值。在对各方案进行综合解析、谈论过程中，假若有必需，还应进行一些试验，以保证谈论的正确性。⑷在对各个方案进行综合解析、谈论的基础上，经过各方案间的比较，选出最正确方案，即准备实行的方案。这一步实质上就是对各方案的综合价值进行比较，选出分值最高的方案作为最正确方案。．拟定对策表拟定对策表是为了指导详尽的实行，因此“创新式”课题的对策表不可以够够只针对一项方案抽象地拟定，要详尽化。⑴.在详尽拟定对策前，先要将选定的准备实行的方案详尽化。一种方法是运用流程图描绘该方案实行的详尽步骤；另一种方法是运用PDPC法描绘该方案实行的详尽步骤，并展望每一步实行时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实行下去；还有一种方法是用系统图按手段（或因素）张开型将该方案详尽化。每个QCC小组可依据自己的实质需要和习惯选择此中之一。.对策表仍须按“5W1H”的表头设计来拟定。此中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实行的方案）的步骤或手段（因素）逐项列出；“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；“举措”则是指每一对策目标详尽如何实现。其余项与“问题解决型”课题的要求相同。．按对策表实行在“创新式”课题的实行对策阶段，可能需要做的试验好多；也有可能出现这样的状况，即按对策表的举措做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小构成员再谈论提出一些增补举措，并加以实行，直至达到目标。在实行过程中，要仔细做好实行状况记录，包含有关部门的试验数据，并可适合穿插一些学习活动，以助于顺利实行。．确认奏效这一步主要重申比较课题的目标来检查实行结果，看一看能否达到了预期目标。只要达到了预期目标，就说明活动的奏效是好的。自然活动获得的奏效也要经过有关主管部门的确认。．标准化假如这个“创新式”课题的成就拥有实行价值，就应当标准化，以便于实行。标准化能够是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（方法）等技术文件或管理文件。．总结与此后打算这一步同“问题解决型”课题，不再重复。第四节为何要按程序活动?QCC小组活动的程序就是解决小组活动课题的科学门路。能够说，不论是哪一种类型课题的QCC小组活动程序，都不是哪一个人任意杜撰出来的，而是大家对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思想和行为模式。这些程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系。QCC小组只有把每一步工作都做扎实、充分、透彻，才能防备在活动中走弯路，提高整个活动的有效性，最后获得满意的奏效。这也是被大批事实所证了然的。特别是对于那些问题比较复杂，原由比较隐蔽，以及研究未知领域开发新产品（服务）、新业务、新方法等方面的课题，就更为突显了这一活动程序的科学性和必需性。任何想“省事”、绕过某些步骤的作法，都会事与愿违，不单难以获得满意的奏效，并且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并伤害QCC小构成员活动的积极性。第二章选择课题第一节如何选择课题小组要解决课题,第一面对的就是选择什么样的课题、如何选择课题。课题选得是否适合，会影响小组活动能否顺利进行。因此，如何选题，选什么样的课题，就成为小组能够顺利张开活动的首要问题。一.课题的本源课题的本源，一般有三个方面：1．指令性课题此类课题平常是公司生产经营活动中迫切需要解决的重点问题。由上司主管部门作为一项必然限时完成的任务，以行政指令的形式向QCC小组下达，并且课题需达到的目标平常都是与课题同时下达的。此类课题之因此作为指令性任务下达到QCC小组，就是上司领导以为该小组有解决此课题的能力，并且在资本、活动时间、需与外面的协调等方面都会获得领导的鼎力支持。因此小组在接到指令性课题后，应倾尽全力，完成上司下达的任务，把问题解决。2．指导性课题此类课题，平常是由公司的管理部门依据公司实现经营战略、目标、目标的需要，把此中的一些难点详尽化为一批课题，并予以宣布，供各QCC小组选择。QCC小组可依据自己的条件选择力所能及的课题张开活动，这是一种上下联合的选题方式。3．自选课题指令性课题和指导性课题毕竟是少许，大部分的QCC小组需要由小组自己来选择课题，依据当前我们公司的现状，在生产现场或工作现场需要改良的问题是好多的，只需发动民众集思广益，建立问题意识和改良意识，就能找到好多适合QCC小组解决的课题。二、小组如何自选课题．选提的重点（1）课题宜小不宜大所谓小，就是指当前存在的影响产质量量、影响生产效率或是造成耗费高的详尽问题作为课题。比方：降低XXXX的不合格率提高XXXX插机不良率控制XXXX元件的高升率所谓大，就是指课题所包含的内容弘大复杂，这种综合性课题需达到的目标好多，波及面很广，需要好多部门通力协作才能完成的课题。比方：经过TS16949认证.课题选得小，易于弄清现状，找出问题的症结所在，目标单调、针对性强，绝大部分部门的改良对策都能由小构成员自己来实行，因此能更好地发挥小构成员的创办性。课题小，波及的面狭小，易于在较短的时间内获得改良奏效，就能更好地激励小构成员的士气；并且小课题常常都是小组自己身旁存在的问题，经过小组努力，获得的成就也是自己得益，因此能更好地调换小构成员的踊跃性。选择大课题，因为波及面广，很难将现状全貌掌握得很清楚，因为眉目好多，难于设定一二个目标就概括问题的全貌。原由解析时，只好针对综合性的大问题来解析，所拟定的对策、举措也必然抽象，针对性不强，并且需借助外面辅助才能实行完成。这样的大课题活动时间必然会拖得很长，不利于调换小构成员的踊跃性。其余，因为QCC小构成就的宣布时间要求在10分钟之内，因此对成就报告的篇幅就有了客观上的限制。而大课题则不可以够能在这么短的时间把小组所做的努力、克服的困难、科学的结论等方方面面做出详尽的表达，甚至在好多的场合下，会影响整个成就的逻辑性。（2）要尽可能选择能以特点值表达的课题选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特点值来表达，这样才能拟定明确的目标，有的放矢地进行改良。改良后有没有达到预约的要求，能够进行比较，以明确改良的有效性。比方：如何改良焊锡不良；如何控制C224碰螺丝插头；如何防备O/P线端子断,防备初测不起机；上述课题都是能用特点值表达的详尽课题。选择这样的课题，小组就能很顺利地张开活动。但有的小组选择的课题是难于用特点值来表达的课题。比方：培训新员工迅速适应工作达到目标数；上述课题很难用特点值来表达，因此小组在活动过程中，难以掌握现状，很难设定明确的目标，同时也不可以够够拟定拟定针对性很强的有效对策。这样会使小构成员产生诱惑，就不可以够够充散发挥小构成员的潜能和调换其踊跃性。有些课题属于“管理型”的课题，因为其自己的管理特点，就难于选择能用特点值表达的课题。其实不然，任何一项管理，都是一种手段，它是为达到某项目的服务的，因此任何管理方面的课题，都能选择用数据表达的详尽课题。如，对于生产管理部门，能够选择《提高平衡生产率》、《坚固生产车间的温湿度》这样的详尽课题.（3）选择能用特点值表达的课题，其特点值要有可比性表达课题的特点值要有可比性，比方：《如何改良焊锡不良》的课题，现状是如何的小组的目标要如何去改良，经过改良后能够拿来比较；《如何防备O/P线端子断,避免初测不起机》的课题，此刻的数目以及现状，设定目标到多少，经过改良后降低多少，也可进行比较。上述的特点值能够经过获得反应课题事实的数据来表达，因此这样的比较是合理的、科学的。但有的课题所用的特点值数据却没有合理的可比性。如：我们有些生产线选择《提高新产品的生产效率》作为课题，小组在改良前在生产线做了详尽的检查，包含生产线的人手安排，工序流程的合理性，工具的使用性，员工的操作技巧等，并以生产线的效率做为现状，此后拟定目标，再解析原由，拟定对策并实行后，再计算出效率来进行奏效比较。在这个例子里面，我们计算新产品的效率会存在两个问题：一是新产品的设计尚未圆满，QCC小组在活动过程中可能会遇到好多的设计改正，甚至是标准工时的更新；二是员工的技巧也会有连续的提高，跟着操作的娴熟程度提高，其自然也会对效率产生踊跃的影响，假如没有相对的改良行动而片面地把它概括为QCC改良后的有效性的话，则明显缺少可比性。．如何找寻详尽问题现阶段我们公司的现状，不论是生产现场、办公现场或是服务现场，需要解决的品谴责题或效率问题仍是好多的，只需我们有意追求改良，总能找到好多可供QCC小组选择的课题，一般能够从以下方面来找寻；（1）从生产线完成公司下达的任务、核查指标的难点来找寻课题如：降低不合格品率、降低耗费、安全生产、提高效率、提高过程能力等等，而且选择这种问题作课题，能获得领导的直接关怀，从而给小组活动创办很好的工作环境。（2）从增强生产线管理方面来找寻问题如：提高综合工时利用率、对认证过程中的不吻合项目的改良等等，选择这种问题作课题相同会获得领导的鼎力支持。（3）长久困扰生产线的问题如：某生产线的物料配送员，每名配送员分别负责三条生产线的物料配送，因为各生产线的产能不一样样样，元件相互之间千差万别，且常常会受质量，设施影响，以致物料配送缺少计划，配送路线任意，且常常不可以够够准时配送到位，这个问题长久困扰着他们，为此QCC小组以本题材张开QCC活动，经过改良，物流合理，顺畅，不要花很多人力来开导物流，节俭了人力和时间，且提高了物料配送的准时率。这样的课题，固然获得的直接经济效益极少，甚至没有，但倒是自己享受成就，自己解放自己。选择这种课题，能更好地调换小构成员的踊跃性。（4）从现场文明性方面找寻课题一个上班的人每日都有三分之一的时间是在生产或工作现场度过的，假如现场环境整齐整齐、干洁净净、物件搁置井井有条，人们在这样优异的现场环境中生产、工作，就必然会意情快乐，有利于专心生产与工作，提高工作质量和效率。假如在一个脏、乱、差的现场，人们一到现场就会感觉讨厌，必然会影响到生产、工作的质量及效率。因此在现场文明性方面必然能找到好多能够改良的课题。这种课题虽难以计算出有多少直接经济效益，但其结果，能使小组每个成员享受小组的成就，也就是成就的直接受用者。解决这种课题圆满吻合QCC小组活动主旨“建立文明的、心情快乐、服务、工作现场”。（5）从客户反应、客户诉苦中找课题“客户是上帝”、“顾客永久是对的”是市场经济条件下公司的信条之一、也是质量管理的基本出发点。公司内部上、下工序之间也是“供方”与“顾客”的关系。客户反应的建讲和诉苦的问题是公司或部门的管理者必然特别重视并要解决的问题。QCC小组选择这种问题作课题，简单获得领导的支持，并为小组的活动创办一个优异的外面环境。为此，广泛地采集顾客对所供给的产品或服务方面存在问题的建议，作为QCC小组活动的课题，不失为选题的很好门路。总之，只需在小构成员的思想上坚固建立质量意识、问题意识、改良意识和参加意识，引用“脑筋风暴法”，集思广益，必然能找到好多可供选择的课题。．课题的选定经过检查或运用“脑筋风暴法”，能够采集到多个可供小组选择的课题。而小组只好一个课题一个课题来解决，那么如何选定呢？其基本要求就是应获得小构成员大多半人的认可。小组大部分红员赞成并愿意作的课题，能更好地调换小构成员的踊跃性与创办性，能促使活动过程更顺利的进行，这也是QCC小组拥有“高度民主性”特点的详尽表现。一般常用以下两种方法来选定课题：（1）用表决法选定由全体成员用简单的举腕表决来选定，或按重要度评分、统计得分多少来选定。（2）用谈论、谈论的方法来选定把采集到可供选择的课题，从以下方面进行谈论、谈论，此后用矩阵图的形式来表示之。这些方面包含：能否吻合公司大的目标；重要性；迫切性；难易性；可实行性；经济性；预期奏效；与小组全员的关系程度；时间性；实行性等等。但不是说每个QCC小组选择课题时，必然要从上述各方面进行谈论。QCC小组应当从实质需要出发来选择谈论的方面。例1：，某小组采集了可供选择额定三个课题，经过小组全体成员谈论，最后选定“缩短XX生产周期”作为小组活动的课题。如图2-1：注明：每项满分为7分。2-1第二节课题的名称在成就宣布沟通时

,课题的名称是给人的第一印象

.QCC活动应”小

,实,活,新”,以”实”为主

.

课题名称也是显示课题能否实在的第一感觉

.为此,课题名称定的如何

,十分重要.课题名称的设定应简短,明确,针对所解决的问题,不可以够抽象.原则上可按以下方式设:比方:正确设定课题名称实例:降低XXX的不良率提高XXX生产线的产量达标降低辅助资料的耗费缩短XX产品的序加工交托时间降低XX工序的不良率提高循环水系统的制冷温差提高XX气井每班产量不好的课题名称概括为两种状况:第一种,课题名称是“口号式”小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的严重程度,而把它“拔高”起来,并加了一些形容词或口号.比方:适应市场,增储创收说的好听,笑的漂亮,向规范要精选顾客在我心中,质量在我手中其实,成就价值大不大,水平高不高,只需看了成就内容,听了成就宣布,自然会给客观的谈论.以上课题名称大而空,结果事与愿违,让人一接触课题成就,就产生不”实”的感.第二种,课题名称是“手段+目的”此类课题名称是把解决问题的过程中所采纳的主要对策放在所要解决的问题前面.用“手段+目的”来设定课题名称的比第一种“口号式”的要多.比方:经过技术改造，提高日本侧噴机设施开动率；优异服务，提高成交率；改革工艺、改造设施、提高质量；除掉波峰焊接脱焊现象，提高产品合格率；增强设施管理，减少停机故障。设定此类课题名称的问题在于，在选择课题时，还没有进行详尽的现状检查，还没有解析原由并主要原由，更没法针对主要原由拟定有效对策。把主要对策内容列入课题名称之中，会造成活动程序上的逻辑问题。第三节选题原由及选题实例一.对于选题原由的陈说为何要选此课题是要交代清楚的，这就是成就报告中所列的选题原由。陈说选题原由，只需简短、简要地把上司的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是多少，实质只达到多少，用数据表达，让人一看就知道差距有多大，即可把选题的原由表达得很充分。选题原由实例1:E系列电源产品批量生产,公司下达的一次装机合格率>98%,但首批投产后,依据现场日报统计:一次装机合格率只有94.6%,公司要求的指标有差距.因此小组选题:提高E系列电源产品一次装机合格率.选题原由实例2:以上两个实例课题看出,上司的要求是多少，本部门的问题是多少，实质只达到多少，差距有多大，已明确地表示了选题的目的性和必需性.二、选题时可采纳的工具及应用实例在说明选题原由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，常常用到的工拥有折线图、柱状图、饼分图、摆列图、直方图、过程能力指数、控制图等。折线图在选题原由中的应用实例饼分图在选题原由中的应用实例摆列图在选题原由中的应用实例选题原由的陈说，主要说明选此课题的目的性及必需性。因此只需把上司的要求是什么，实质达到的程度如何，差距有多少，尽可能用数据表达出来，选题原由就很充分了。假如为了重申选此课题的重要性而长篇大论、滔滔不断地陈说背景，而当前实质的差距有多大仍没有描绘清楚，仍是属于选题原由不充分。第三章现状检查第一节掌握问题的现状一.为何要掌握问题的现状QCC小组活动在课题选完此后，必然弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、圆满地检查。只有将问题的现状圆满掌握，才能拟定小组的活动目标，以及明确从哪处着手来解决问题。假如在选题时已经掌握了问题的总的状况，也要按每个月（或每批）将生产时所发生的详尽状况弄清楚，以便从问题的详尽状况中发现一些规律性的东西，从而找到解决问题的线索。.如何进行现状检查从公司的统计报表中进行检查一般来说公司都有圆满的统计报表系统，如产量的统计表、不合格品的统计表、安全生产的统计表、物质耗费的统计表、设施停机故障的统计表、单位成本的统计表等等。我们能够从这些统计表中获得所需要的数据资料，以掌握问题的现状。因此，从公司的统计报表中进行检查，是现状检查、弄清问题严重到什么程度的门路之一。到生产现场进行实地检查在某些状况下，从公司的统计报表中还不可以够够真切反应问题的全部状况。假如生产过程产生不合格品，从公司不合格品统计报表获得的不合格品数据，但是不可以够修复的不合格品数据，把可修复的不合格品去除了，因此，该不合格品数据，就不可以够够真切反映该过程的全面状况。要弄清该过程问题，就必然要到现场抽取样板，实测数据，必要时，要计算过程能力指数，才能圆满认识过程问题严重到什么程度。以下是一个QCC团队的现场检查统计表:此后表能够看出,欠铸,冷隔及小砂眼三种不良已经占了全部问题的80%.第二节找出问题的症结所在一、为何要找出问题的症结所在毛泽东同志在《矛盾论》中明确指出：“任何一个过程假若有多半矛盾存在的话，此中必然有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其余则处于次要和依据的地位。因此，研究任何过程，假如是存在两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，全部问题就水到渠成了。”我们所要解决的问题，常常是一个带有综合性的问题，如要解决某产品的不合格率高的问题，而该产品从原资料投入到生产出产品要经过10道工序，有的工序产生不合格品，有的工序则几乎不产生不合格品，而每道工序所产生不合格品的原由也是各不一样样样的，假如抽象地针对“某产品不合格率高”来解析原由，不只针对性差，而且常常会无从着手。为此，要解决该问题，就应第一找出它的主要矛盾。就要对每道工序所产生的不合格品进行统计，找出此中不合格品多的工序，把产生不合格品多的工序问题解决了，则整个产品的不合格品率就会大幅度降落，因此，不合格品多的工序所存在的问题，就是某产品不合格品率高的主要问题，也就是我们所说的是问题的症结所在。一个QCC团队在选定课题后,就对问题的现状进行了详尽的检查,检查的结果如3-1所示:3-1二、找出问题症结所在的方法找出问题症结所在最常用并且卓有奏效的方法是“分层法”和摆列图.分层法:1．什么是“分层法”为解决某一个问题所采集的数据资料，常常是综合性，这些综合性数据资料可按其本源、特点、属性分作两个以上的组，这每一个组称为“层”。所谓“分层法”，是按必然的标记，把采集到的大批有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的，在于把千丝万缕和纷杂无章的数据，加以归类、整理和汇总（按其性质、特点均分红若干个组），使之能的确地反应客观事实。2．如何分层一般来说能够按以下几种标记进行分层：1）操作人员可按班（组）、个人、娴熟程度、性别、年纪等。2）机器设施可按型号、机（台）、构造、新旧程度、工夹模具等。3）作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。4）原资料、零零件可按规格、成分、产地、供给商、批次等。5）时间可按班次、日期等6）丈量、检查可按计量器具、丈量人员、检查方法等。7）环境可按温度、湿度、洁净度、照明度、地域、使用条件等。8）缺点可按缺点内容、缺点部位等。运用分层法进行分层解析，假如分层后的数据仍带有综合性时，能够进行再分层，这样一层一层解析下去，直到找出问题的详尽症结。分层解析，还可与其余统计方法联合起来，如分层摆列图，分层直方图、分层控制图等。如图3-2所示:图3-2对全部工序进行分层后,还需对工序内部的不良项目进行再分层,直到找到问题的症结为止.摆列图摆列图又称帕累托图.它是将质量改良项目从最重要到最次要次序摆列而采纳的一种图表.摆列图建立在帕累托原理的基础上,即“重点的少许和次要的多半”.画摆列图的步骤选纲领进行质量解析的项目选择用来进行质量解析的胸怀单位,如出现的次数,成本,金额等.选择进行质量解析的数据的时间间隔画横坐标.按递减的次序自左而右在横坐标上列出项目,将量值最小的几个项目合并成其余项,放在最右端.画纵坐标,在横坐标的两头画两个纵坐标,左侧的纵坐标按胸怀的单位确定,其高度必然与全部项目的量值和相等.右侧的纵坐标与左侧的纵坐标等高,并从0到100%进行标定.画长方形;它的高度表示该项目胸怀单位的量值,显示出每个项目的影响大小.从左至右累加每个项目的量值,以%表示,并划出累计的频次曲线(帕累托曲线),用来表示各个项目的累计影响.利用摆列图确定对证量改良最为重要的项目(重点的少许)以下边的例子所示:QCC小组依据图3-1的现场检查结果,画了图3-3的摆列图:3-3从摆列图能够看出“顶部充不满”是造成产品不合格的症结所在,该项缺点占缺陷总数的60%,假如把该问题解决,则不合格率即可降低一半以上,由此找到认识决问题的着手点.在现状检查采集数据及找问题的症结时，还要注意以下几点：．要采集与所解决有关的数据。假如此中混杂着好多与要解决的问题没关的数据，则会对问题的解析造成纷杂。．采集的数据要有客观性，防备只采集对自己有利的数据而忽视其余数据。．采集数据的时间要有拘束。要采集离QCC小组活动开始近来时间的数据，才能真切反应现状，因为状况是会跟着时间的变化而不断变化的，外界条件变化了，数据也就会变化。用时间相隔长的数据进行解析，得出结论，作为下一步活动的依据，不然可能会把活动引入歧路。第四章设定目标第一节为何要设定目标有人说：“只需解决问题就行了，能解决多少就多少，要不要先确定目标是无所谓。”这种提法是错误的。人们每做一件事情、每解决一个问题，不论问题的大小，都要有目标。没有目标，就没有追求。国家搞经济建设要拟定五年规划，要确定目标；公司在每年年初要拟定年度目标目标，明确在生产工具经营上要达到一个什么水平。我们要解决问题，搞质量改良相同这样，不设定目标就没有奋斗方向，全部活动将是盲目的。因此，这种“要不要先确定目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现，没有自信，就不可以够能去努力奋斗，想方想法战胜困难。因此，确定目标对QCC小组活动拥有重要意义。明确经过小组活动，将问题解决到什么程度设定目标也就是对解决该问题额定追求，设定目标此后，小组在此后的活动中，就能倾尽全力，来实现这个目标。．为奏效检查供给依据在解析原由、确定主要原由、拟定对策并按对此实行此后，查验改良的奏效能否达到预约要求时，目标就是比较的主要依据。第二节如何设定目标一、目标应与课题名称一致上边讲到设定目标，就是明确经过小组活动，把问题解决到什么程度，因此，必须针对所要解决的问题来设定目标。比方：选定的课题是《降低XX产品的高升率》，则目标应当定为：高升率由此刻的3.4%降低到0.5%以下.二、目标要定量化目标一般来说有两种：即定性目标和定量目标。．定性目标只确定目标的性质，而没有详尽量化的目标，称为定性目标。比方：提高工程勘探质量；提高规范化服务的程度；设施管理获得增强。从以上例子能够看出，设定这样的目标，经过解析原由、采纳举措，其改良结果，没法与之权衡比较，没法明确能否已经达到预约的目标。因此，QCC小组活动不可以够够以定性目标作为小组的活动目标。．定量目标除了确定目标的性质以外，还有量化了的目标值，称为定量目标。比方：不合格品率从均匀3.4%降低到0.5%单位成本从65元降低到50元以下。只有设定的目标是定量目标，经过活动或改良后与之比较，才能明确能否已经达到即定目的。因此，QCC小组设定的目标必然是定量目标。第三节目标设定不宜多在第二章选择课题中已明确指出，QCC小组选题应选择存在的详尽问题作课题。既然是详尽问题，目标又要针对问题来设定，则设定一个目标就能够了。比方：课题是《提高XX电源产品一次装机合格率》，则目标设定为：一次装机合格率从当前的94.6%提高到98%以上；课题是《降低寻呼机返修率》，则目标订为：返修率从此刻的2.52%降低到2%以下；假如一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，并且常常会造成整个成就的逻辑性纷杂。遇到目标过多的问题可考虑以下的方法进行简化：找寻目标能够合并的机遇如以下的例子,三个目标能够考虑合并为一个目标,因为三个目标是有关的：假如不可以够够合并,可考虑拆分为几个项目来张开如以下的例子,三个目标能够考虑分红三个项目来做,因为三个目标是根本不相关的：第四节目标值设定的水平及依据一、目标值设定的水平目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。1．目标要有必然挑战性设定的目标要拥有挑战性，要经过小组的奋力登攀才能达到，这样才能更好的调换小组全体成员的踊跃性和创办性。当经过努力，战胜困难，达到所设定的目标时，才能感觉到目标后的乐趣，真切意会到自己的价值，更好地激励小组的士气。因此，好多小组常运用水平比较法，把同行业、同专业、同工种所达到的先进水平作为小组的目标，或本小组历史上从前达到过的最高水平作为小组目标。以表现小组的必胜信念。2．目标应是经过小组的努力才能够达到的假如把目标定得太高，固然很有挑战性，但小组想方想法、努力攻关，仍达不到目标的要求，便会伤害小构成员的踊跃性。为使设定的目标既有必然挑战性，又是经小组努力能够达到的，好多小组常把目标设定在对问题解决程度的开初估计之上。当全部要解决的课题，其现状与上司的核查指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，能够把上司的核查指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。二、目标值设定的依据目标值设定此后，为何把目标值设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成就报告中要交代清楚，除说明充分原由外，使其余小组能从中获得启迪。上边已说了然目标值如何设定，因此在说明目标设定依据时，可依据课题的详尽状况，从以下内容中采纳：（1）上司下达的核查（或标准的要求）必然达到；（2）顾客提出的需求，必然予以知足；（3）经过水平比较，在设施条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的状况下，与同行业已达到先进水平的公司进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；（4）历史上从前达到过的最好水平；（5）经过现状检查，找出症结所在，估计解决程度，丈量出能达到的水平。如何进行目标测算解析:以下边的例子所示:课题：降低XX制品不合格率;1-3月份统计报表显示：均匀不合格率为8%，摆列图显示“顶部充不满”缺点是重点（症结），占1-3月份全部缺点项目的60%。小组谈论解析以为该缺点可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：8%×（1-60%）=3.2%;因此把目标设定为:3.5%;为何不设定为3.2%呢?主假如因为这个但是估计,要留有余地.进行目标设定的时候要注意的问题:重点问题能解决到什么程度,要小构成员参加谈论,完成一致.这个特别重要!尽量不要倒推,尽量在谈论后确定,留有余地!要针对所要解决的详尽问题来设定目标.设定的目标要有挑战性.经过小组的努力是能够达到的.不要把一些抽象的,空洞的虚话套话来作为设定目标的依据.对于指令性课题，因为目标值是上司指令下达的，在选定课题此后，就应立刻明确小组目标，此后对目标进行可行性解析。而掌握问题的现状，找出症结所在则放在对目标的可行性解析中完成。第五章原由解析经过现状检查及解析，弄清了问题的来笼去脉，找到了问题的症结所在,并设定目标,明确了要把问题解决到什么程度,接下来就能够解析问题的原由了。第一节针对什么解析原由针对什么解析原由是原由解析第一要明确的问题。一般来说，当课题要解决的问题是很详尽的问题时，需针对课题所要解决的问题来解析原由。比方：课题是要解决某塑料制品铸塑时顶部充不满的问题，因为顶部充不满是一个很详尽的铸塑缺点，小组经过现状检查弄清问题的严重程度，并设定目标后，就针对“顶部充不满”来解析原由，这是对的。但是，有好多课题，固然是一个比较明确的质量问题，却仍带有必然的综合性。这时候要经过第三章介绍的分层法来找到问题的症结所在,此后再解析原由.对带有综合性的问题来解析原由,明显没法解析,假如牵强进行解析,则所解析出的原由必然没有针对.第二节原由解析应用的工具QCC小组活动顶用于原由解析的工具主要有三种，它们是因果图、树图（系统图）和关系图。一、因果图绘制因果图，第一要明确结果，也就是针对什么问题来进行解析。此后设定原由的种类，再按每一个原由种类一层一层的张开解析，向来解析到很详尽的原由，即解析到能够直接采纳对策的程度为止。1．因果图的结果因果图的结果，就是我们要进行解析的问题症结。针对所要解析的问题症结，张开解析其原由。第一层原由影响着原由种类，原由种类影响着结果，也就是每一条原由都可能造成结果出现问题。这里要指出的是，一个因果图只好对一个问题进行解析，不一样样样的两个问题就要分别用两个因果图来各自解析。因为不一样样样的问题，详尽的影响原由是不一样样样的，假如两个问题用一个因果图来解析，所解析出的原由就没有针对性，就会造成逻辑上的纷杂。2．原由种类用因果图来解析问题的原由，要展现造成问题的原由全貌，也就是要把全部可能影响问题的原由都解析到因果图里面去，为防备遗漏某一方面的问题，要先确定原由的类别，此后按每一种类一层一层地张开解析下去。因果图平常是用“5M1E”来作为原由类其余。人（Man）设施（Machine）资料（Material）方法（Method）丈量（Measure）环境（Environment）从这几个角度张开解析，就能防备遗漏。自然在应用时，不要生搬硬套这六个原由种类，可依据问题的实质状况来采纳。其余，假如是要对管理问题作解析时，则可依据所解析问题的实质状况自行设定原由种类。因果图的图型如图5-1所示:5-1因果图实例，如图5-2所示:5-2二、树图树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其构成因素之间关系的一种树枝状的图。在原由解析中所用的树图一般采纳侧向型树图。用树图来解析问题的原由，其解析思路与因果相同，把需要解析的问题放在主要的地点，此后从主要种类、构成因素、子因素、子子因素一层一层进行张开解析,向来解析到特别明确、详尽的原由为止。树图、多用来针对某一问题进行系统的张开解析。与因果图相同，一个树图只好对一个问题进行解析，但是因果图形的奇特所限制，一般最多解析到第四层，而树图没有图型密度限制，因此能够解析到更多层。平常状况下，树图与因果图能够互为变换，因此对单调问题解析原由，可依据自己对图形的熟习程度和习惯来采纳因果图或树图。侧向型树图以以以下列图5-3所示:5-3三、关系图关系图是表达关系复杂，原由之间互有关系的单调问题或多个问题的图形。是依据逻辑关系清关系复杂的语言文字资料的一种方法。有时影响质量问题的原由是多种多样的，千丝万缕的，有的原由与原由之间相互影响，有的原由把两个性质不一样样样的问题纠葛在一同，假如一个一个问题分别解决，必然会相互影响，并且很慢，因此关系图就应运而生。关系图即可用于对原由之间相互影响、纠葛在一同的单个问题进行原由解析，理出眉目，也能够对原由之间相互环绕，并且有些原由还把几个问题纠葛在一同（即某原由既影响甲问题，又影响乙问题）的多个问题，用一个关系图来解析原由，理出眉目。１．关系图的绘制方法及基本图型（１）针对存在的问题召开原由解析会，运用“脑筋风暴”，大家集思广益，广泛提出可能影响问题的原由，并把提出的原由采集起来。（２）初步解析用关系图把它们的因果关系理出眉目。（３）把问题及每条原由都做成一个一个小卡片，并把问题的小卡片放在中间，把各原由的小卡片搁置在它四周。（４）逐条解析找出原由。以以下列图5-4是中央集中型的基本图型:图5-4其余，关系图还有一种单侧齐聚型的形式。这种图形就是把问题框放在一侧，原由按层次向另一个侧张开。如图5-5:5-5多个问题或多个原由互有关系的因果图如图5-6所示:5-6２．关系图的尾端原由（１）箭头只进不出（２）箭头有进有出（３）箭头只出不进如图5-7所示:图5-7．关系图实比方图5-8所示:5-8第三节原由解析中应注意的问题一、依据详尽状况正确、适合地采纳工具原由解析平常用因果图、树图和关系图三种工具，三种工具的主要特点及合用途合概括如图5-9所示:5-9．因果图和树图都是对单调问题进行原由解析时用，并且原由之间不可以够够有交织影响，可依据小组对工具的熟习状况和应用习惯来采纳。对生产现场的详尽质量问题，5M1E作为原由种类，平常用因果图更为适合。假如原由层次好多，因果图会受图形空间较小的影响，不便于使用，能够用树图。．对原由之间相互环绕（有交织影响）的问题用关系图来解析。原由之间没有相互环绕（无交织影响）的，就不可以够够用关系图。．当部分原由把两个以上的问题纠葛在一同时，可把被纠葛在一同的两个以上的问题用一个关系图来进行原由解析。但是，当两个以上的问题，它们各自之间的原因有交织影响，而并无哪个原由把两个以上的问题纠葛在一同时，则不可以够够用一个关联图来解析，对付每个问题各自用关系图来解析。二、要展现原由的全貌在解析原由时，不论用何种工具，必然要客观全面地进行解析。只需对问题有可能造成影响的原由，都要解析到，并归入解析工具（因果图、树图、关系图）中去，这样才能不遗漏有影响的原由。但当前有好多小构成就报告中的因果图，却只有3~5个刺，树图只有少许几个枝叉，这主假如没有客观全面地进行解析所致。只凭主观地以为这几条是影响原由就归入到工具中去，而其余原由主观以为影响不大，就不归入到工具中去，这样常常会把真切有影响的原由遗漏。因此，必然全面、客观地解析。三、原由要张开解析到可直接采纳对策的程度为止原由解析要一层一层张开解析到尾端原由。一个圆满的因果图最少应有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也相同这样。尾端原由必然是：特别详尽；不是抽象的；能够确认的；直接采纳对策的。因此，解析原由时不论用因果图、树图或关系图，在图形做完后，都对付其尾端原由进行逐条检查，看其能否已张开解析动可直接采纳对策的程度，假如还没有，则要连续往下一层张开解析。如图5-10则没有解析到尾端原由,而图5-11解析到的原由则是详尽的原由了,能够进行确认并直接采纳对策,因此,解析到这里才是解析到了尾端原由.图5-10图5-11看看以以下列图5-12,有几个原由没有解析到尾端原由?5-12从图5-12能够看出,全部的7条尾端原由都是抽象的,没法确认的,自然就没法采取对策,这样解析原由是失败的.解析原由要展现原由的全貌，要客观地解析，只需对问题有可能造成影响的原由，都要解析出来，并归入相应的工具中，尽量防备遗漏。原由层层张开解析，向来解析到尾端原由，也就是要解析到可直接采纳对策的程度为止。有的小组在确定主要原由时提出“有些原由没法用数据来确认”，造成这种现象，大多是尾端原由没有解析到可直接采纳对策的程度。为此，在做完因果图、树图或关联图后，要对全部尾端原由进行逐个确认，看其能否已解析到可直接采纳对策的程度。第六章确定主要原由在原由解析时，为防备遗遗漏有真切的原由，而要求展现原由的全貌，把只需有可能影响的原由都解析出来，并归入到因果图或树图或关系图中去。这样会出现好多的原因，此中部分原由的确对问题造成了影响，也有好多原由，固然有可能对问题造成影响，但实质状态却很好，没有产生异样。假如全部原由都要拟定对策并加以实行，就必然会造成人力、物力、财力上的很大浪费，延伸认识决问题的时间，同时还不可以够够清楚地知道终究是什么原由在真切影响着问题。因此，要在诸多原由中，把真切影响着问题的原由找出来，以便因材施教，拟定对策加以改良。第一节如何确定主要原由一、要从尾端原由中逐条进行鉴别、确认因果图、树图、关系图中所展现的是原由的全貌，此中有的是尾端原由，有的是中间环节。中间环节固然影响着问题，但它还受其余原由的影响，而尾端原由则只影响别人，这才是根本源因。因此，对问题造成影响的真切原由，必然在尾端原由之中。因此，我们要找出并确定主要原由，第一要把全部尾端原由采集起来，以便逐条鉴别、确认。二、如何鉴别、确认主要原由鉴别能否主要原由的独一依据就是客观事实。而能够准备反应客观事实的就是数据。为此，对采集来的全部尾端原由，应逐条到现场进行确认，获得数据，以判断这些尾端原由对问题的影响程度，假如影响程度大，就是主要原由，假如影响程度小，就不是主要原由。其余，当尾端原由是某因素的工艺标准拟定不妥时，对此原由的确认，应在其余因素不变的状况下进行比较试验，看其结果有无明显差别，来判断能否为主要原由。1．现场丈量、测试有好多原由，需到现场进行丈量、测试获得数据，并与标准（要求）进行比较。如果获得的数据在标准的范围内，即可判断它不是影响问题的主要原由；假如获得的数据与标准要求有明显的差距，即可判断它确定是影响问题的主要原由，以此作为鉴别依据。如：加工某产品尺寸超差的尾端原由是“设施主轴跳动大”，确认时就要到现场去实测主轴跳动，测得主轴跳动为，而标准要求是不大于0.01mm，说明设施主轴跳动，处于失控状态，即可判断为主要原由。2．现场试验有的尾端原由是不可以够够经过直接丈量、测试获得的，而要经过试验才能获得作为凭证的数据，这时就要到现场安排试验考证，获得数据，以便做出科学的判断。如：轧钢制钢板，曲折率达到30%，尾端原由之一是“压下量大”，对工艺规定的压下量25mm能否过大呢？就需要进行现场的试验、考证，于是安排了试验计划，在其余因素不变的状况下，把压下量改为20mm，试轧一批钢板，结果曲折率为8%，有明显好转，从而判断“压下量大”是主要原由。3．现场检查有的尾端原由是属于人的原由种类，不可以够够从现场丈量或现场试验获得数据，但可从现场检查中，获得数据加以确认。如：对“操作者未实时修整砂轮”这一原由，即可经过对现场操作进行随机抽查的方法进行检查确认。工艺规定每磨10个工人必然中心修整砂轮。在三节气间内随机抽查了10人次（包含不一样样样班次的操作者）。检查结果：磨10个工件修整一次砂轮的2次，15个修整一次砂轮的2人次，磨20个修整一次砂轮的5人次，磨25个修整一次砂轮的1人次，工艺履行率仅为20%。因此，判断“操作者未实时修整砂轮”为主要原由。因为尾端原由好多，为使原由确认严实有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可拟定要因确认计划。第二节确定主要原由实例有的QCC团队要确认的原由好多,小组拟定了原由确认计划表,如图6-1所示:图6-1假如要确认的尾端原由较少,则没有必需列要因确认计划表.要因确认过程举比以下:实例1:“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：实例2:“冷却水管有拥挤物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢齐集，管径减小。结论：是主要原由。实例3:“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技术核查，此中3人优异，其余都合格。结论：不是主要原由第三节确定主要原由的不正确方法当前有好多小组，因为对用客观事实-数据来作凭证，进行识其余认识不够或还不善于用数听闻话，而应用一些不正确的方法来判断主要原由，从而使所确定的主要原由证据不足，而有的主要原由却被遗漏，在拟定对策进行改良后，奏效不大或对获得的奏效不可以够够很好坚固。确定主要原由的不正确方法平常有以下几种：一、以“少许依据多半”的方法确定要因集中多半人的建议或举腕表决，都是建立在个人对事物的有印象或经验的基础之上，因此可能判准时对，也可能判断错。大部分人都这么以为或参加判断的人经验都很丰富，但是说明你判对的可能性更大一些而已，但其实不可以够够代表客观的事实。因此，用这种方法鉴别主要原由是错误的。二、采纳“0、1打分法”确定原由“0、1打分法”是把全部尾端原由采集此后，由小构成员每人对全部末短原由注意表态，以为“是”就画“1”，“不是”就画“0”，在全部成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原由，得分少的就不作为主要原由。因为“0、1打分法”是小构成员每个人的主观认定，而不是客观事实，其性质与举腕表决圆满相同。该方法若用于选择课题，则说明所选定的课题是大部分小构成员都愿意做的，必然能更好地调换小构成员的踊跃性，无疑是一种很好的方法。但该方法用于确定主要原由，则是错误的。三、用解析论证的方法确定要因所谓解析论证，就是对尾端原由经过理论解析或经验解析来判断，如图：尾端原由设施主轴间

解析论证该设施已投产运行了11年,轴承磨损必然严重

能否要因是要因隙大人工上料误深重无聊的上料工作很简单消磨工人的责任心,造成配是要因差大料偏差大海员有章不年青海员多,只顾经济效益,多载客,安全法制见解差是要因循从表中看出三条尾端原由的确认，看似很有道理，实则经不起深研。如对“设施主轴大”这条尾端原由的解析论证，设施经过11年运行，轴承终究磨损多少，空隙到什么程度才算空隙大，实质空隙终究有多大，仍旧不清楚。“人工上料偏差大”、“海员有章不循”两条尾端原由的确认可样这样。这种从理论上、技术上、经验上的解析，它不反应客观的事实，因此也是一种主观认定的错误鉴别方法。四、以“能否简单解决”为原则确定要因此种事例见表尾端原由确认状况能否要因与资料部门把好进料关,可解决面漆质量面漆质量差否差的问题小构成员只需要10分钟就能够将皮管接皮管漏风否好操作不娴熟主要略加训练,现场人员就能娴熟操作否操作者不履行工艺现象

只需加大经济责任制的核查力度就能解决

否从表格列举的四条尾端原由，未用事实证明其能否存在，如对“面漆质量差”进行确认，就应当到现场抽取面漆的样本，进行各方面的检查，获得数据，与面漆应达到的质量要求进行比较，以便回答面漆质量好（合格）仍是差（不合格）。但事例中的确认却是没有回答面漆质量是好仍是差，而“答非所问”地确以为“与资料部门把好进料关”，可解决面漆质量差的问题，在没有弄清面漆质量的状况下，因为问题“简单”解决就莫名其妙地把这条原由“否”掉了，明显用这样的方法来确定主要原由是错误的。第七章拟定对策第一节对策的提出与确定一、对策的提出针对每一条主要原由，必然会有各种各种的解决方法，就方案的实效而言，有的方案是暂时性的解决方法，有的是永久性的改良方案；就方案的解决时间而言，有的方案解决起来就需要开支很长的时间，有的则短期即可奏效，就方案的结果过程而言，有的方案小组自己没法实行，要靠上司决议或其余部门去做才能实现，有的是小组自己的努力即可实现；就方案的需用资本而言，有的方案需开支好多资本，有的则开支极少的资本，本小组即可筹备解策。为此，拟定对策的首要问题，就是要针对每一条主要原由，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是“脑筋风暴法”，让小组全体成员依据其相应知识、有关经验及各种信息，相互启迪、增补，提出各种各种的对策方案。如某QC小组选择了”提高营业额”的课题后,解析并找出影响营业额低的主要原因之一是”服饰样式迂腐”.针对”服饰样式迂腐”运用脑筋风暴法,发动小构成员献计献策,经整理共提出了四种对策,如7-1所示:7-1二、谈论和选择对策QCC小构成员针对每一条主要原由，充分提出各种对策（方案）此后，就需要对每种对策（方案）进行综合谈论，从而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实行的对策。对每一对策（方案）进行综合谈论，可从有效性，可实行性，经济性，靠谱性，时间性等方面进行谈论。谈论得分最高者，即可作为最正确对策（方案）。谈论内容可参照图7-2:7-2谈论得分最高者，即可作为最正确对策（方案）.常有的对策谈论选择表见图7-3:7-3接上例:服饰店QCC小组对”服饰样式迂腐”的要因所提出的四个方案进行谈论和评,见图7-4:7-4第二节拟定对策计划一.策划实现对策（方案）的举措对策（方案）确定此后，如何去实现这个对策，采纳哪些详尽举措才能达到对策的要求，是在拟定对策计划时，必然要考虑到的问题。我们应当重视举措的研究，以追求对策的奏效。因此，必然在拟定对策计划时就应仔细策划实现对策的举措，以使拟定的对策基建能更好地去知道实行。仍以上例”调整供货渠道,从头选择供方”的对策为例,经过小组谈论,列出了以下的举措,如图7-5所示:7-5二.设定对策的目标被确定的主要原由，是因为这条尾端原由（因素）的现状已高出了标准的规格范围，拟定对策就是要使该原由（因素）经过改良，回到规格范围之内。因此，我们要对每条对策设定“目标”，而在一般状况下，应以确定主要原由时的鉴别标准，作为拟定对策时的“目标”。针对这条主要原由，经过所拟定对策的实行，确认这条主要原由能否已获得改良，就是要把对策实行的结果与该对策设定的目标进行比较。假如达到了对策的目标，就说明这条主要暗影已经获得解决，或到标准要求的规格范围之内。为此：1）拟定对策计划必然要设定对策的目标；2）设定对策的目标，必然知足该主要原由的鉴别标准，甚至高于鉴别标准；3）该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。三.拟定对策表针对每条原由，确定了对策（方案），策划了方案实行的举措，设定了要达到的目标，就能够拟定对策表了。对策表要依据5W1H原则来拟定QCC小组活动中的对策表，是对全部影响问题的主要原由进行的对策计划，该计划必然能够指导实行，也就是说，负责履行计划的小构成员，按对策表的要求就能够明确如何去实行操作。要做到这点，就应按5W1H的原则来拟定对策表。QCC小组活动按5W1H的原则拟定的对策表，其含义是这样的：What对策——针对主要原由拟定的对策Why目标——对接应达到的目标Who负责人——谁负责做Where地点——在哪儿做When时间——何时完成How举措——实现对策的详尽做法对策表的格式如图7-6:主要对策目标举措负责人地点完成日期序号（What)（Why)（How)(Who)(Where)(When)原由图7-6对策表实例仍用上例,针对”服饰样式迂腐”的要因,小组拟定对策表,见图7-7:7-7第三节拟定对策表常有的问题一.“对策”和“举措”混在一同一些小组在拟定对策表时，分不清对策和举措的差别，而是把“对策”和“举措”合在一个栏目中。如图7-8:图7-8.“目标”栏中没有定量的目标值在好多对策表的“目标”栏中只有定性的内容，没有定量的目标值。如图7-9:7-9三.在对策表中使用抽象的词语一般在表格中描绘时，都用到了“增强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。这些抽象的语句、含糊的要求，不吻合“小、实、活、新，以实为主”的精神，没法指导实行，因此我们在拟定对策表时，必然要做到目注明确，举措详尽，特别是在“目标”栏和“举措”栏中应根绝这些抽象的词语。四.不是针对每一条要云逐条拟定对策有少许小组在拟定对策时，不是针对每一条要云逐条拟定对策，而是把确定的要因又进行了概括，又按“人”、“机”、“料”、“法”等种类概括到一同，一致拟定对策。这样做，要因与对策脱节，给解决问题的思路及逻辑上造成中止或纷杂，因此，这类对策表也必然予以纠正。第四节小结一、对于对策（方案）的拟定．针对确定的每一条主要原由，要发动小构成员广开思路，集思广益，提出多种改良的对策（方案）以供选择。．对每一条主要原由提出的可供选择的多种对策（方案），可从有效性、可实行性、经济性、靠谱性等方面进行解析、评估选择综合评分最高者作为采纳的对策。二、对于对策表1．要依据5W1H的原则来拟定对策表。2．针对确定的对策（方案），要研究、策划实现该对策的详尽举措或手段，以使对策表能更好地去知道下一阶段的实行。．对策表中的“目标”，要尽量可能用定量的目标值来表述。只有定量的目标，在按对策实行后，才能立刻进行比较，确认其结果，能否达到改良的要求，假如目标值不可以够够量化，要拟定出可于检查的目标。．为使对策表能更好地指导实行，应根绝使用“增强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。第八章拟定对策第一节如何实行对策一、按“对策表”的要求逐个实行因为所确定的主要原由的性质是各不一样样样的，而每条对策都是针对不一样样样的主要原由拟定的改良方案，经过改良方案的实行，使所针对的要因，达到受控状态，因此，必然一个对策、一个对策地实行，以显示其针对性和逻辑性。假如否是针对性的一个对策、一个对策地实行，就会使对策与实行脱节，造成逻辑上的纷杂。二、每条对策的实行，要依据对策表中的“举措”栏目逐条实行在拟定对策时，针对确定的最正确对策（方案），策划了为实现对策（方案）的详尽措施。因此，每条对策的实行过程，就是这些详尽举措的落实过程。这些详尽举措都落实了，该改良对策才能实现。其余，在实行过程中，是如何详尽进行的，遇到了什么困难，努力战胜的状况，要做好活动记录，以便为最后整理成就报告时供给依据。三、每条对策在实行完成后要立刻确认其结果在每条对策实行完成后，应立刻采集改良后的数据，与对策表中每条对接应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。假如已达到目标的要求，说明此项改良对策已有改变了该要因的现状，使其达到受控状态，从而不会再对问题造成影响，这时该对策才能够说已经实行完成。每条对策实行完成后，立刻确认其结果十分重要，当前有好多成就，没有逐条确认对策结果，而是到奏效检查阶段，直接检查课题的总奏效，假如达到了课题的设定目标，则高快乐兴。假如没有达到课题的设定目标，须重现检查活动的各个阶段是哪处出现问题，终究是本来确定的主要原由还没有获得很好解决呢？仍是有其余主要原由在解析原由时就没有解析出来？从而增添了查找问题的难度。四、假如确认没有达到对策表中所定的目标时，要谈论举措的有效性，必需时要休正所采纳的举措。当对策（方案）在实行后进行确认时，没有达到预约的要求，说明拟定的错事不得力，使该要因还没有达到理想状态，就必然从头检查每条举措能否已圆满实行，为达到目标要求，必需时要修正举措的内容，五、每条对策实行后，除确认该条对策的目标外，还需对能否影响安全及环境、能否影响有关处的质量等方面进行检查。假如说，每项对策实行后，都知足了预期对策目标，但却给上述状况带来负面作用，就应当从头谈论该条对策的综合结果，决定其能否需要追加举措予以填补，仍是需要重新考虑更适合的对策。第二节对策与实行过程常用的方法QCC小组活动进入对策与实行的阶段。就是对所存在的问题进入实质性的改良阶段。这个阶段很大程度是发挥专业技术的专长，按对策计划去实行改良。但在好多状况下，仍需借助于统计技术，使专业技术获得更好的发挥，起到事半功倍的奏效。下边介绍几种适合应用统计工具的事例。一、过程决议程序图法（PDPC法）过程决议程序图（PDPC）是从运筹学中移植过来的一种方法。它是为了完成某个任务或达到某个目标，在拟定行动计划或进行方案设计时，展望可能出现的阻截和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划履行过程中遇到不利状况时，还可以够够按第二、第三或其余计划方案进行，以便达到预约的计划目标。平常地讲，就是“多做几手准备”，把开初想到的可能发生的困难，安排方案性措施的一种方法。开初考虑可能产生的问题，设计、策划多条路线，即可在实行过程中遇到问题时能沉稳对付，以便十拿九稳地达到预约目的。如图8-1所示:8-1从图8-1能够看出,A0到Z考虑到急修过程中可能出现的问题开初设计了三条路线,:第一条路线:A0→A1→A2→A3→A4→Z第二条路线:A0→A1→A2B1→→B2→A3→A4→Z第三条路线:A0→A1→A2B1→→B2→C1→C2→A4→Z最理想的路线:第一条路线当备件库无此配件时:第二条路线当备件市场无货时:第三条路线开初考虑可能出现的问题,设计谋划多条路线,就能够在实行的过程中遇到问题时能沉稳对付,以便十拿九稳地达到预约目的.二、箭条图法箭条图法，就是从网络计划技术移植过来的一种方法，它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。QCC小组在实行阶段，必然解决工期短、任务重的课题时，可考虑应用“箭条图”法。一些QCC小组面对上述状况，常常提出：我们小组的成员，不怕受累，不怕受累，加班加点，终于完成了任务。我们以为这种精神值得激励和炫耀，但不科学。我们能否使用更奇妙的方法来安排作业，以使工期获得缩短，效率获得提高呢？答案是必然的。假想一项工程，“基础施工”和“结果施工”必然按先后次序进行，而“地面现场的整改”和“施薪水料、工具、设施、的准备”没有有关性，就能够安排同时平行进行，以缩散工程的整体时间。如图8-2所示:8-2基于这种想法，原则上把作业分红：先行作业、后续作业、平行作业、交织作业四种方式。在保证质量的前提下，尽最大可能地安排平行作业和交织作业，就能做到缩短工期和提高效率。实质上做任何事情，都能够采纳这种方式。如礼拜日上午洗衣服、包饺子、还有一集吸引