专业课-管理学课件第5篇

第14章理解行为组织行为学（OB）的重点和目标态度和工作绩效知觉学习当代的组织行为事项组织行为学（

anizational

Behavior）研究的是人们在工作中的活动。它针对那些并非显而易见的事项»看的见得方面：»

、目标»政策和程序»结构、技术、»正式的权力、指挥连»隐藏的方面»态度、»群体规范»非正式互动»

人际

和不同群体间的组织结构组织行为组织行为学主要聚焦于三个领域行为：主要基于心理学的研究，包括态度、、学习以及激励等、知觉群体行为：主要基于社会学家和社会心理学家的研究，包括规范、角色、团队建设、

以及

等组织的其他方面：相关政策和实践组织行为学的目标（和其他所有学科一样，如自然科学）解释：员工为什么

这些行为而不是其他行为：员工将如何应对各种行动和决策影响：影响员工的行为方式在解释、

和影响行为时，

特别关注员工的六种行为，即员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为（OCB）、工作满意度和工作场所不当行为。态度（attitude）是对物体、个人或者事件的评价性描述态度由三种成分构成：认知成分、情感成分、行为成分员工对组织的三种态度是：工作满意度、工作投入和组织承诺态度与绩效的关系工作满意度：总体而言与正（

绩效显著正（负）相关关（公平感→信任→

OCB）正相关：生产率、顾客满意度、组织公民行为中等程度正相负相关：离职率（但非决定性因素）、工作场所不当行为相关关系不显著；缺勤率工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作及重视工作绩效的程度，总体而言与正（ 绩效显著正（负）相关组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。（vs对人的承诺）总体而言和正（负）向绩效正（负）相关。国家作为权变因素员工敬业度（engagement）：关心和热情地对待自己工作的程度与组织正向绩效显著正相关（更高的效率vs更低的离职率、成本）态度和一致性自己所持态度之间的一致性态度和行为之间的一致性（招聘

的例子）以上二者之间的不协调或不一致即认知失调，若失调影响到绩效，则需要纠正，如用奖惩等方法态度

：得分高→绩效好（教学打分的例子）态度对管理者的意义：管理者应该聚焦于提升能带来显著正向绩效的员工态度，抑制可能带来负向绩效的态度。情感模式、思维模式和行为模式的独特▪

（

ality）是组合。的分析模型迈尔斯-布瑞格斯的4维模型：外向型vs内向型/领悟型vs

型（注重实际、喜欢常规和制度的程度）/思维型vs情感型（通过逻辑和推理来处理问题的倾向性）/判断性vs感知型（要求一切尽在掌握并喜欢自己的世界井然有序的倾向）（U？）大五（big

five）模型的5维模型：外倾性、随和性、尽责性、情绪稳定性、开放性。不同工作对这些变量要求不同。特质▪控制点（内vs外）维利主义（高vs低）自尊（高vs低）自我

（高vs低，见人说人话）•A型（高vs低，决策速度快）vsB型国家vs地区文化对

的影响没有哪种

是整个国家的国民共有的，但国家文化会影响其国民的主流

特征（

：认为自己能主宰环境vs中东：生活本质上是命中注定的）情绪和情绪智力（事）的强烈感受：

/恐惧/悲伤/

/厌恶的函数情绪：对/惊奇情绪是情绪智力（EI）：察觉并管理情绪线索和信息的能力高绩效工作者的典型特征是情绪智力而非学术才智对管理者的意义：

🡨→工作岗位知觉（perception）

通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程影响因素：被观察对象本身的特征（观察对象本身热闹vs安静）、观察对象与其背景之间的联系、观察情境（如光线）对人的知觉归因理论：解释人为什么为这样做，是由内因vs外因与自己比——区别性：不同情境表现是否有区别？与他人比——一致性：和别人行为是否一致？时间维度——一贯性：是否总是这样？基本归因错误：“宽以待己，严以律人”国家文化对归因产生的影响（韩国vs

）判断他人时的一些捷径：假设相似、刻板印象、晕轮效应对管理者的意义：感知有时比客观还重要学习操作性条件反射：人们通过学习指导如何做事以获得自己想要的东西或者避免自己不想要的东西强化物的意义：若实施某行为会获得正强化，那么人们更愿意实施该行为/如果立即获得

，那么效果最明显社会学习：

通过直接体验以外的学习方式观察或聆听发生在他人身上的事情来学习行为塑造方法：正强化、负强化、惩罚、忽视第15章管理者与沟通沟通的本质与职能人际沟通的方式有效的人际沟通组织沟通和沟通组织中的沟通问题▪沟通？沟通是意思的传递（传方）和理解（受方）沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息信息媒介接受者发送者信息编码反馈噪声非语言沟通个、肢体语言、语调有效的人际沟通是降低，因为无效会浪费成本沟通的信息以使其更容易被接收者认同（如报喜不过滤：故意报忧）情绪信息超载：信息超过语言民族文化的处理能力重视

的国家:沟通更正式且语义明确，管理者在很大程度上依赖于报告、备忘录及其他正式沟通方式重视集体主义的国家：鼓励进行面对面的沟通克服这些

：简化语言、积极聆听正式沟通vs非正式沟通正式沟通是（依托正式的组织结构）在规定的指挥连或组织安排内发生的沟通沟通的流动方向：下行/上行/横向/斜向沟通组织网络沟通工作场所设计与沟通目的：聚精会神地工作/协作/学习/社会化设计要素隔墙和屏障可调节式工作安排、设备办公家具的可获得性评价标准链式轮

式全

通 道

式速度中快快准确性高高中者的产生中高无成员满意度中低高技术如何影响管理沟通会议）提升沟通效率、降低沟通成本和无线网络）带来的实时管理改进了计算机网络系统（如无线通信技术（如管理者和员工的工作▪和影响组织组织成员之间的沟通和信息交换不在受制于时间或地理位置（

建筑工程实施过程的例子）管理互联网世界中的沟通法律和安全问题人际交往：面对面沟通缺乏、建立社交网络管理组织的知识资源——知识管理对服务企业而言，知识管理是业务开展的基础（律所）对制造企业而言，知识管理是技术创新的基础（技术中心）采用

数据库、实践社区等方式帮助知识共享（通过沟通）获得员工的投入：完善的组织内意见反馈的（如 信箱）进行有道德的沟通：定义有道德vs无道德的行为，制定清晰明确的知道原则第16章激励员工早期的当代的理论理论当代激励问题▪激励员工的前提是了解员工想要什么，并满足他们想要的使之满意，以促进他们更好的工作（motivation）是一种过程，它体现了 为是吸纳目标而付出努力的强度、方向和坚持性马斯洛的需求层次理论需求分五个层次每个层次需求得到满足后才会激活下层目标麦格雷戈的X理论和Y理论从人性的中假设出发X理论——消极人性观：认为员工胸无大志，不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，因此，为保证工作效果必须严格控制Y理论——积极人性观：认为员工喜欢

工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我引导自我实现需求尊重需求社会需求安全需求高层次低层次生理需求成就、认可、工作本身责任、进步、成长监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障赫茨伯格的双因素理论激励因素vs

因素内在vs外在因素：内在因素🡨→工作满意；外在因素🡨→不满意满意的对立面不是不满意，而是没有满意激励因素

因素极满意（没满意）中性（没不满意）极不满意目标被接受承诺实现目标（为达目标而工作的愿望）更高的绩效水平目标的实现·

的·具体的民族文化目标设置理论明确目标，明确程度越高，绩效越好（尽力而为vs8个

）在员工接受的目标中，

的目标可能有好的绩效影响目标-绩效关系的因素：目标认同、自我效能、民族文化·目标公开化·

是内控标准·自我设定的目标自我效能参与目标设置过程在过程中进行自发的反馈强化理论：如果某种结果紧跟在某种行为之后立即出现，并且提高改行为未来重复的可能性，那么它就成为强化物公平理论自己的付出/所得自己vs别人的付出/所得“别人”是参照对象，是组织中从事类似工作的其他期望理论如果预期某种行为会带来某种特定的

，而且该结果对自己具有

，那么该

往往会采取这种行为努力→个人绩效→组织

的逻辑链条在严峻的经济形势下激励员工跨文化激励激励独特的员工队伍员工多元化员工就业灵活那些低技且获得最低工资的员工设计合适的

制度第17章作为者的管理者谁是者以及早期的理论权变理论当代的21世纪的观事项者（leader）是能够影响他人并拥有管理职权的（leadership）是

者做的工作者带领并影响某个群体实现目标的一个过程特质理论早期：关注个人特征（体型、外貌、、说话流畅性、个人社交能力等）、情绪稳定性后期：关注行为理论：特质（风格）者倾向于采取哪种行为▪风格是不变的；本模型：质关注点是风格🡨→情境；者本人的风格赫塞和布兰查德的情境

理论：者的情境就是其下属，所以，管理者要采用适应下属的风格；本质关注点是下属路径-目标模型：帮助下属实现其个人目标，帮助或支持他们以确保其目标与群体或组织目标兼容者行为结果下属的权变因素环境的权变因素者-成员交换理论（LMX）者会和一些“ ”形成小圈子▪在这个小圈子里面的人会有更高的绩效、更低的离职率小圈子中的

和下属都要“投资于”这种关系者对员工的“区别对待”常常是基于这个小