韦尔奇的领导艺术

韦尔奇的领导艺术在执掌GE的20年中，韦尔奇通过近1000次的企业兼并，带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人 ，使百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业，创造了一个令人难以置信的神话。到1999年GE实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一）,2001年,GE实现了1259亿美元的销售收入（世界第九）和141亿美元的盈利，市值位居世界第二；20年间,GE给予股东的年均回报率约23%韦尔奇初掌GE时,GE旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名,GE有9个事业部能入选《财富》500强。GE因此连续5年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。韦尔奇在全球商界享有盛望，业界和媒体对其大为赞美：“最受尊敬的CEO、“世纪经理”、“全球第一CEO、“美国当代最成功、最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”。著名管理大师彼得•德鲁克称其为“本世纪最优秀的公司领导。”比尔•盖茨认为杰克•韦尔奇是一个杰出的管理者。一.韦尔奇艺术领导风格概述韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”在重塑企业文化和员工思考模式方面，韦尔奇有以下成功做法:（一）倡导“三S”理念一一迅捷（Speed）、精简（Simplicity）、自信（Self-confidence）。在韦尔奇眼中，迅捷、精简、自信,是现代企业走向成功的三个必备的条件。韦尔奇坚信：“精简”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快的决策。对于“自信”，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重 ：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”（二） 号召“群策群力”。群策群力是一种发动全体职工动脑筋、 想办法、提建议的改进工作效率的活动。韦尔奇组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。 “群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为GE—种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。沟通与激励艺术。1950年,GE第四任董事长科迪纳尔为了将其分权思想发扬光大，在纽约克劳顿韦尔(Ortonville)兴建了GE管理发展学院。韦尔奇上任后,斥资几千万将其整饬一新，将克劳顿韦尔变成他传授理念与倾听下属声音的圣地。韦尔奇将公司内最优秀的员工汇集于此 ，亲自培训，并倾听他们的声音。在克劳顿韦尔，从一开始的演讲式，到后来热烈的互动,韦尔奇将GE新的价值观和战略思想有效地传播出去。克劳顿韦尔最早成为GE最活跃的上通下达的信息集市。由于只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，因此，在韦尔奇时代的GE,克劳顿韦尔意味着成就和晋升。有人称韦尔奇的管理为“大象无形的管理” 。在管理上,韦尔奇最为著名的独特方法，莫过于“聚会”、“突然视察”、“发手写便条”。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳,他就自己去做调查，找出症结。GE的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次,而其竞争对手的产品至少能用5万次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到10万次,而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到50万次。这种随意性的“深潜”，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会了他们解决问题的方式。韦尔奇总是不失时机地让人感觉到他的存在，他无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线” ：一个组织中，必有20%勺人是最好的,70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20呀口10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。此前GE已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩 ，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。在 GE约85000名专业员工中，每年约有10000到12000人会得到奖励，约有1/3的人获得股票期权。尽管韦尔奇和GE本身在其执政的20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织一直以全球的公司为师。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trilogy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且,面对未来。我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西,为我所用。”二.韦尔奇4E1P领导风格用韦尔奇在《赢》一书中一段换来概括其领导风格：“在我看来，领导能力包括4个E和一个P。能量(Energy)、激发别人的能量(Energize)、决策能力(Edge)、决断力(Execute)，以及强烈的激情(Passion)。如果你是个能量充沛的人，但是却不能激发别人的能量，他们很可能不会为你做什么。决断力让你在面对问题时，能够给出回答，而随着问题越来越重大，你在决策中获得的自信也就越多。执行是一个后天习得的能力：如何确定所有工作都完成了，然后为此画上句号。这不是纸上谈兵、坐而论道。激情，我想大部分是天生的，就是你对周围的一切都很关心，这包括你的团队、你的队员、胜利，乃至一切。Energy 演示与演讲每年，韦尔奇都将在博卡贝顿以谈心的方式对500名高级经理人员进行培训。在一派怡人风光中，韦尔奇制定了年度工作日程，并向公司新的英雄举杯庆贺。对于经理们来说，能被韦尔奇邀请来向 GE最出色的总裁们发表演讲犹如获得了GE的奥林匹克奖牌。每次会议，韦尔奇总是坐在教室的前排，飞快地在一本黄色的笔记本上作笔记。经理们非常详尽的阐述他们如何运用新观念是的 GE这部机器挤出更多的利润。他们一个接一个的解释如何通过提高工作质量来降低成本，减少失误，提高生产力，拓展市场份额，以及暂缓考虑新厂房和设备投资的需求。这绝对不是一次自吹自擂的聚会，这种演示与演讲的方式是塑料部门的经理有机会和GE资本公司的同行交流经验教训。培训班成了另一个克洛顿一一哈得逊，最杰出的经验做法在这里得以传播到 GE的各个部门。韦尔奇极少提早退席。并曾经和20位经理聊天一直到凌晨3点。培训最精彩的时刻还是当韦尔奇在聚光灯和摄像镜头下登上讲台作总结的时候。尽管GE每年的收入增长数字可观，但韦尔奇和大多数首席执行官不同，它没有发表一番得意洋洋的庆贺性演讲，而是提醒每一个人，来年将会是GE10年中最困难的一年。韦尔奇要求GE的每一个业务部门规定时间内提交通货紧缩因素考虑在内的年度预算，然后不断涌出各种主意告诉各个部门应该如何与通货紧缩斗争。韦尔奇随后又提出另一挑战，市场就像是超级杯赛和奥林匹克比赛一样只奖励最后的胜利者。他说： “我清楚我拥有这样杰出的运动员向我汇报工作。你能拿你的人马跟我的竞争吗？你是否会为每一个向你汇报工作的人员而感到自豪？假如你不为之自豪那么久久无法获胜，你更不可能赢得比赛。”当经理人员们在返回工作岗位的第一个早上的时候， 一盘韦尔奇讲话的录像带已经摆在了他们的办公桌上，并配有教他们如何运用各自队伍的一本指导手册。一周内，750多盘包括汉语和匈牙利语在内的8种不同语言版本的录像带会发往GE在世界各地的各个部门。到1月结束前，韦尔奇的讲话会被GE15万名雇员消化吸收并得到强化。（二）Energize韦尔奇比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。他还通过传真无数次地向上至高级经理、下至钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕”玫瑰+香槟韦尔奇在很多人眼中是一个既令人敬畏又从无废话的领导。 意识到这一点后，韦尔奇试图去淡化这一形象。GE人事部主管威廉克纳说，韦尔奇曾走马灯似的转变了圣路易，约见了 10名经理，其中一名经理在党韦尔奇面作陈述时因为过度紧张而发抖。这名经理也直言不讳的告诉韦尔奇：“我非常紧张，我妻子警告我如果我同不过这次考验，他就把我赶出家门。”这一天结束后，韦尔奇回答了公司的飞机上，他很特意的吩咐人送一打玫瑰和一瓶酒到那位经理家中。 他随后给那位妻子写了一份便笺：“你丈夫今天表现非常出色。我们非常抱歉几周来让他和您备受煎熬。”事实上不论是给雇员、经理、总裁还是董事会董事的信函，韦尔奇从不用桃花。对于韦尔奇手下20名左右的直接负责人来说，每一次加薪或减薪，每一份奖金，每一次优先认股权的授予总要伴随一次关于期望和表现的坦诚交谈。韦尔奇的每一名直接负责人一一从他的三名副董事长到GE12个业务部门的每一位业务主管一一到年底都会受到一份 2页纸的评价他们表现得便笺。韦尔奇说：“我利用周日晚上的时间呆在书房里写这些评价。在这样的环境中，我能够静心考虑每一业务。”随附评价的还有他一年前写的便笺，在空白处由他用红铅笔写的新评语： “干得好”，“尚需努力”等等。每一个业务主管虽只会仿照他的老伴的做法，而他们的直接负责人也会这么紧随其后的工作。结果是韦尔奇的领导风格得以在GE公司内部从上到下的彻底执行。拒绝庸人虽然华尔街的分析家们或GE的投资者们认为韦尔奇的最大贡献是在股市上造就了世界上最具价值的公司，但是韦尔奇本人却持不同看法。这位把50%以上时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇说:"GE公司是由人才经营的。我最大的成就在于发现了这些人才，发现一大批这样的人才。他们远比大多数首席执行官优秀。这些一流的人物看来在GE是如鱼得水。”他坚信他须对他们有足够的了解才能信任他们和他们的判断力。他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在周四晚上9点NBC应播放什么节目。我们在英国有项有争议的保险业务。我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。”韦尔奇至少知道1000名GE高级管理人员的名字和职责。GE医疗系统业务的邓纳姆说：“他叫得出他们的名字。他知道他们在做什么。这对那些受他信任的人来说是个极大优势。”他对人的重视是无止境的。3年前，GE的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部。聘用了一些下级军官。他们的做法很成功，GE其他部门纷纷效仿。当GE聘用的下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德跟他们聊了一整天。 受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘200名下级军宫。不到3年的时间里，GE共招进711个下级军官，其中不少人已经得到显著提升。尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。然而，在GE很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。他们极少吹嘘长春藤院校的学历。 GE的人才选拔不注重学历和资历。比如，在决定一个有约 7800名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过7其他几名候选人而选择了38岁的丹尼斯•达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低2个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。”自1981年，韦尔奇走马上任GE的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于4月开始一直持续到5月的会议上得到最充分的表现。同他的3名高级经理一道，韦尔奇前往GE的12个业务部门现场评审公司3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始。在晚上10点结束。业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。 这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者， 制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿接受领导才能培训。韦尔奇如何成功地对如此众多的形形色色的经理和主管一一做出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经见过他们中的很多人。韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名GE的雇员。此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评价的简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们的上级的分析。同时、雇员的相片随附全部文件之后备查。进午餐时，韦尔奇希望业务部门的主管带上他们手下的女经理或少数民族经理， 以便韦尔奇能更好的了解他们。由于在GE的职位中女经理和少数民族经理尚不多，故而他们在禁止候选人名单中往往被优先考虑。咖啡壶的故事那些聚会一一从每年的1月同500名最高管理人员在佛罗里达州的博卡拉顿举行的会议，到每月一度的哈德逊河畔克罗顿的会议――使得他有机会收集到未经过滤的一手资料。在这些聚会里，他制定或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对公司十几个部门的负责人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。从接过总裁权柄开始，韦尔奇就利用各种非正式方式，如聚会等，与公司员工进行交流并随时处理公事。在韦尔奇担任GE的首席执行宫后，韦尔奇使克罗顿村成为他一项革命的核心部分，这项使命是：把GE建设成一个非正式的学习组织。其课程直接与公司战略重点相联系，经理人员到那里寻求解决在办公室里困扰他们的难题的钥匙。领导艺术开发部副总裁史蒂芬・克尔说"杰克把克罗顿村叫做‘咖啡壶’。它不仅起到了过滤作有，还散发出诱人香味，吸引着公司每一职员。”韦尔奇工作中的乐事之一便是在克罗顿村经常授课。他通常在三周课即将结束时登台发言。其他总裁在自己的课上纷纷鼓励大家振作精神向韦尔奇发难。 不管什么时候，要是没有十几只手举起向韦尔奇开火.他会认为学员们是群木瓜、一帮废人。这节课持续了近4小时，在下午5点结束。课后，韦尔奇并不径直走向停在旁边的公司直升机，而是一如他惯常所做的，邀请学员们到校园中的娱乐中心"白宫"去喝点什么。在酒吧里，韦尔奇手举一杯啤酒，完全成为学员中的一分子。在GE塑料部门工作了6年的罗伯特.卡拉汉说..我本以为他就像神一样头上会有光环。可实际上，与他在一起就像跟祖父聊天。你在他身边很快活。这与我原先的设想大相径庭。"（三） Edge断决能力一旦韦尔奇参与决定，他就极少优柔寡断。波士顿咨询集团公司曾和GE有过合作，它的合伙人小乔治•斯托克说:"韦尔奇会说是。韦尔奇会说不。但是他从不说也许。许多首席执行官却往往习惯把决定搁置一旁，没人愿意朝它开第一枪。"比如，GE资本公司有意要收购AT&TUniversal卡——AT&T公司的一项信用卡业务。在听取了有关介绍后的24小时内，韦尔奇否决了这项提议。但他写了一份便笺给GE资本公司的经理。她为这项计划花了上百个小时。韦尔奇想让她知道不论他的决定如何，他依旧对她高质量的分析和陈述留下深刻印象。（四） Execute韦尔奇是如何参与射线管业务的。这些射线管用于制造 GE的X射线仪和CAT扫描仪。5年前，韦尔奇把15临V20%勺时间花在与客户交流上，因而对射线管质量的抱怨时有耳闻。射线管平均只能制造2a则多台扫描仪，还不到竞争对手的射线管所能制造台数的一半。为解决这个问题，韦尔奇于1993年年中在公司内部往下直查两级，将曾任欧洲服务和维修部门的总经理一48岁的马克•奥内托召至公司总部。奥内托说，韦尔奇的工作指令简洁明了。他命令道 ："去解决问题，我要这些管子能制造出10万台扫描仪。”在接下来的4年当中，奥内托每周都将一份工作报告传真给韦尔奇，详述进展。每隔3至4周，他就会收到韦尔奇的便笺。有些近乎咆哮，要求有更大的成绩；有些则是奉承和甜言蜜语。韦尔奇会在一处潦草地写着”你进展得不够快"。这位在1988年初加入GE的法国人对此经历颇为吃惊。他说"我不过在GE负责年收入4.5亿美元的一小摊业务，我很吃惊他会有时间读我抽报告，有时还甚至给我回信。"自此之后，奥内托的部门生产出的射线管可制造15万到20万台扫描仪。去年，这一进步为该部门增加了1400万美元的生产效益。奥内托说：“杰克的审视犹如一柄双刃剑。如果你干得好，则万事在；如果你干得不好，则要倒霉。杰克并不是以耐心出名的。”（五）Passion 比赛结束韦尔奇回到他在洛克菲勒广场30层的办公室，兴奋之情溢于言表。他冲着滑动门喊他的秘书罗莎妮•罗多斯基： “把它拿进来，你知道我要什么。把它拿进来。”他嚷道：“这是我所经历的最兴奋的事。”不一会儿，滑动门轻快地消失在墙壁中。他的秘书交给韦尔奇一个上一场高尔夫球赛的计分牌。他用手遮住结果，急切地讲起故事来：“我们在韦思斯的球场玩离尔夫，一起玩的人有杰克、马特•劳尔、鲍伯•怀特、格雷格•诺曼和韦思斯•休伊曾加。”韦尔奇将手缓缓地往下滑，