主要战略类型总结课件

第六章主要战略类型第六章主要战略类型2022/10/31第六章主要战略类型2目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择2022/10/23第六章主要战略类型2目录1.公司战略2022/10/31第六章主要战略类型3企业战略态势的选择在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。Glueck经过15年的研究稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。2022/10/23第六章主要战略类型3企业战略态势的选择2022/10/31第六章主要战略类型4一、稳定型战略企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。2022/10/23第六章主要战略类型4一、稳定型战略企业2022/10/31第六章主要战略类型5二、成长型战略成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。2022/10/23第六章主要战略类型5二、成长型战略成长二、成长型战略（一）密集型成长密集型成长是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长和发展，也称集约型成长。主要包括市场渗透、市场开发和产品开发三种形式。2022/10/31第六章主要战略类型6二、成长型战略（一）密集型成长2022/10/23第六章主二、成长型战略（二）一体化成长1.一体化成长的概念从组织形式上看，人们习惯性地把一体化简单地理解为联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组织可以称为联合企业或工业中心。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。2022/10/31第六章主要战略类型7二、成长型战略（二）一体化成长2022/10/23第六章主二、成长型战略在资本主义工业发展史上，按企业之间结合紧密程度的不同，联合企业又有低级形式和高级形式之分。首先出现的一种低级联合形式叫卡特尔(Cartel)，它是指同类性质的企业为避免互相竞争而在一定时期内就产量和价格等达成协议，采取统一的行动。参加卡特尔的各企业只需要遵守共同的协议，各自仍是独立的法人，独立性较强。2022/10/31第六章主要战略类型8二、成长型战略在资本主义工业发展史上，按企业之间结合紧密程度二、成长型战略随后又出现另一种联合形式叫辛迪加(Syndicate)，其特点是设立一个统一的销售机构，各企业的产品都要集中到这个机构，不能自行销售其产品。由于统一销售，参加辛迪加的企业的独立性比参加卡特尔的要差，但各企业仍是独立的法人。2022/10/31第六章主要战略类型9二、成长型战略随后又出现另一种联合形式叫辛迪加(Syndic二、成长型战略在此之后出现的联合企业叫托拉斯(Trust)，它是企业联合的高级形式，其特点是把各参加企业的生产销售活动都统一起来，组织得更加严密。参加托拉斯的企业已无独立性可言，它们只是联合企业的股东，而不是法人。最后出现的联合企业叫康采恩(Konzern)，它是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，虽然各组成企业是独立法人，但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。2022/10/31第六章主要战略类型10二、成长型战略在此之后出现的联合企业叫托拉斯(Trust)，2022/10/31第六章主要战略类型11二、成长型战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有两种类型：纵向一体化：后向一体化战略前向一体化战略水平一体化2022/10/23第六章主要战略类型11二、成长型战略一二、成长型战略企业采取业务外包的驱动因素：①技术复杂性及其开发成本的增加。②资源获取的难度增加。③市场需求变幻莫测。④社会环境变化。2022/10/3112第六章主要战略类型二、成长型战略企业采取业务外包的驱动因素：2022/10/2二、成长型战略业务外包的优势：①战略性优势a．精力集中，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒b．减小公司规模，精简组织，灵活性c．技术水平和员工素质的提高②财务优势a．承包方的规模经济b．改善现金流和财务状况c．企业自身的规模效益③降低经营风险2022/10/3113第六章主要战略类型二、成长型战略业务外包的优势：2022/10/2313第六章二、成长型战略业务外包的风险：①企业责任外移问题②员工工作积极性问题③知识产权问题④外包企业的忠诚度⑤外包企业选择问题2022/10/3114第六章主要战略类型二、成长型战略业务外包的风险：2022/10/2314第六章二、成长型战略（三）多元化成长1.多元化成长的概念和类型多元化经营一般有两种含义。一种含义是，在两个以上行业中经营，随着社会分工越来越细，实际上，传统的行业内已经扩展出许多截然不同的业务。另一种含义是，企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。2022/10/3115第六章主要战略类型二、成长型战略（三）多元化成长2022/10/2315第六章二、成长型战略鲁梅尔特根据产品之间的关系和收入比例将分为如下几种：（1）不相关多元化。一个企业的主业务收入低于企业全部收入的70％，而且其他业务与主业务之间不具备相关性。采用这种不相关多元化战略的公司一般称为混合公司。（2）相关一关联型多元化。主业务收入占总收入的比例低于70％，但是与其他相关业务(并不与主业务直接相关)总共所占的比例超过70％。（3）相关一限制型多元化。主业务收入比例不超过70％，但与其他直接与主业务相关的业务一起占的比例超过70％。（4）主导事业型多元化。主业务收入占总收入的比例在70％～95％之间。（5）单一事业型多元化。主业务收入占总收入比例超过95％2022/10/3116第六章主要战略类型二、成长型战略鲁梅尔特根据产品之间的关系和收入比例将分为如下二、成长型战略也可以按以下分类方法对多元化成长进行分类：（1）水平多元化。是指在同一专业范围内进行多品种经营。（2）垂直多元化。是指在一个完整生产全过程中，企业在原承担生产阶段的基础上向前或向后发展经营。可进一步将其分为两种：前向多元化和后向多元化。（3）同心多元化。是以市场或技术为核心的多元化。（4）混合多元化。是指各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。2022/10/3117第六章主要战略类型二、成长型战略也可以按以下分类方法对多元化成长进行分类：2二、成长型战略

3．多元化成长的业务选择理论（1）经营业务分析①关键成功因素②母合机会。所谓母合机会是指一种经营业务能被进一步完善的可能性，也就是企业能为其创造价值的机会。（2）多元化企业的母合特征分析①多元化企业高层管理者的指导思想和管理模式②多元化企业的组织结构、系统和程序③中心职能、服务部门和重要资源④多元化企业高层管理者的特质、经验和技巧⑤多元化企业分权度2022/10/3118第六章主要战略类型二、成长型战略3．多元化成长的业务选择理论2022/10/二、成长型战略（3）匹配性评价矩阵矩阵的横轴代表多元化企业母合特征和业务母合机会之间的匹配性。匹配性的高低代表多元化企业为业务创造价值可能性的大小，纵轴代表多元化企业母合特征和业务关键成功因素之间的不匹配性。2022/10/3119第六章主要战略类型二、成长型战略（3）匹配性评价矩阵2022/10/2319第二、成长型战略（4）业务类型描述①核心业务(heatland)②边缘业务(edge—of-heartland)③压舱业务(ballast)④异族业务(alien—territory)⑤价值陷阱业务(value—trap)2022/10/3120第六章主要战略类型二、成长型战略（4）业务类型描述2022/10/2320第六二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题①一般说来，对多数企业，尤其是实力不太强的中小企业，除非现有产品市场已经饱和，需求趋于下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行多元化②研究表明：企业的长期竞争力来源于它的核心能力，公司增值的基础是建立核心能力并在不同业务之间利用这些核心能力。③当某一业务在生产过程中产生很多副产品，通过综合利用可以变废为宝或大量增加附加值时应开展多元化。④当某一业务的市场开拓遇到困难或所需要的原材料难以保障，而企业又有相应能力时，应通过垂直多元化来增加竞争优势。2022/10/3121第六章主要战略类型二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题⑤若企业确有必要进行多元化经营时，应根据匹配性评价矩阵来选择业务，即应首先采用同心多元化的形式，以相关技术或市场作为统一的核心来进行多元化，充分发挥协同作用。⑥在资产重组过程中，应该为压舱业务寻找新的母合机会，使之成为边缘业务或核心业务。若要兼并其他企业，应选择具有较多压舱业务的企业。⑦对于异族业务，无论其是否有增长的潜力，是否受到重要管理者的青睐，都应尽早分离出去，因为这类业务与多元化企业之间的关系是在破坏价值。⑧一个公司的母合特征在很大程度上是建立在公司的价值观上的，很难改变。2022/10/3122第六章主要战略类型二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题2022/10/31第六章主要战略类型23归核化战略归核化（refocusing）是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋求更大的竞争优势。归核化战略(refocusstrategy)是指一个企业围绕其核心竞争力通过剥离非相关业务而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。1990年以后，美国企业多角化战略开始退潮，出现归核化，归核化的先锋是美国通用电气公司，该公司提出了“数一数二”原则。2022/10/23第六章主要战略类型23归核化战略归核化2022/10/31第六章主要战略类型24企业归核化经营战略的实施形式1、规模缩编2、范围缩编3、杠杆收购2022/10/23第六章主要战略类型24企业归核化经营战三、紧缩型战略（一）紧缩型战略的概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与成长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。2022/10/3125第六章主要战略类型三、紧缩型战略（一）紧缩型战略的概念2022/10/232三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：1.当市场对某种产品的需求严重下降，企业的产品或资产的价值实际上已大为降低时，企业可能要果断地放弃这些产品。这对那些做投机买卖，如能源、金属、土地或房地产等的企业来说尤其重要。2.在全球经济和国内宏观经济严重衰退，银根紧缩．企业的制造成本和销售成本均面临通货膨胀压力，短期内难以消除危机的情况下，企业需要考虑采取退出部分市场或放弃部分产品的战略。2022/10/31第六章主要战略类型26三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：2022/1三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：3.大型企业或分散化的企业常常有很多子公司，有些子公司是企业在大规模扩张过程中为了获得财务上的好处而收购来的，它们的产品和技术与企业的主导产品或核心技术并没有太多的联系，在这种情况下，企业在适当时机可以考虑再将这些子公司出售。4.在一些情况下，当企业的经营状况不断变坏时，企业有必要从一些活动中退出，以积累和保存资金，减少损失，作为企业整体巩固和成长战略的一部分。2022/10/31第六章主要战略类型27三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：2022/1三、紧缩型战略（二）紧缩型战略的类型1．适应型紧缩战略2．巩固型紧缩战略3．调整型紧缩战略4．失败型紧缩战略2022/10/31第六章主要战略类型28三、紧缩型战略（二）紧缩型战略的类型2022/10/23第六三、紧缩型战略（三）紧缩型战略的优缺点1.优点：能使企业渡过难关，转危为安能使企业降低损失能使企业提高资产的流动性和利用效率2.缺点：使企业陷入消极经营状态，职工士气低落尺度难以把握，若预测失误会失去好的业务或市场该放弃若优柔寡断会拖垮企业三、紧缩型战略（三）紧缩型战略的优缺点2022/10/31第六章主要战略类型30四、混合型战略较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。同时性战略组合顺序性战略组合2022/10/23第六章主要战略类型30四、混合型战略较五、危机战略（一）变卖资产（二）战略变动（三）提高收入（四）削减成本（五）创新与升级2022/10/31第六章主要战略类型31五、危机战略（一）变卖资产2022/10/23第六章主要战2022/10/31第六章主要战略类型32目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择2022/10/23第六章主要战略类型32目录1.公司战一、兼并与收购（一）兼并与收购的定义兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权或资产，并将其纳入本企业的经营管理范围之内的行为；收购是指对其他企业的资产和股份进行购买的行为，其结果可能是吞并、控制该企业，也可能是拥有部分股份而成为该企业股东中的一员。2022/10/31第六章主要战略类型33一、兼并与收购（一）兼并与收购的定义2022/10/23第六一、兼并与收购（二）兼并与收购的分类1．以并购双方所处的行业划分从并购双方所处的行业状况看，企业并购可以分为横向购并、纵向并购和混合并购。2022/10/31第六章主要战略类型34一、兼并与收购（二）兼并与收购的分类2022/10/23第六一、兼并与收购2．以是否通过中介机构来划分从是否通过中介机构实现并购来划分，企业并购可以分直接并购和间接并购。2022/10/31第六章主要战略类型35一、兼并与收购2．以是否通过中介机构来划分2022/10/2一、兼并与收购3．以并购的动机来划分从并购的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。2022/10/31第六章主要战略类型36一、兼并与收购3．以并购的动机来划分2022/10/23第六一、兼并与收购4．以支付方式来划分按支付方式不同，并购方式可以分为：现金并购股票并购综合证券并购2022/10/31第六章主要战略类型37一、兼并与收购4．以支付方式来划分2022/10/23第六章2022/10/31第六章主要战略类型38一、兼并与收购5.从收购的融资方式划分从收购融资方式划分可分为杠杆收购和管理层收购。（1）杠杆收购(1everagedbuyout)，也称“LBO”指收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。其中这些负债大部分由收购方发行的高利风险债券组成，由于这种债券使发行企业负债增加、信用降低、风险加大，故称为“垃圾债券”。收购成功后，收购者再用被收购公司的收益或依靠出售其资产来偿还债券本息。这种以目标公司资产和收益作为有保证的融资，标志着债务观念的转变。“蛇吞大象”式的杠杆收购的威力主要源于这种创新的债务观。2022/10/23第六章主要战略类型38一、兼并与收购52022/10/31第六章主要战略类型39一、兼并与收购（2）管理层收购managementbuyout，也称“MBO”。指由管理层本身对自己的企业进行收购，通常必须采用杠杆收购方式才能成功。管理层收购经常被作为对抗恶意收购的一种手段。有时管理层也会采用该方式取得控制权，再选择时机将公司以更高价格卖出。2022/10/23第六章主要战略类型39一、兼并与收购（2022/10/31第六章主要战略类型40一、兼并与收购（四）企业并购的动机1.实现高效率的跨越式发展2.降低进入壁垒和发展风险3.实现多元化经营4.谋求优势互补的协同效益5.获得特殊资源6.获得价值被低估的公司7.避税2022/10/23第六章主要战略类型40一、兼并与收购（一、兼并与收购（五）并购的流程1．一般企业的并购程序（1）通过产权交易市场或直接洽谈，初步确定兼并和被兼并方企业。（2）对被兼并方企业现有资产进行评估，清理债权、债务，确定资产或产权转让底价。（3）以底价为基础，通过招标、投标确定成交价，自找对象的可以协商议价。被兼并的全民所有制企业成交价，要经产权归属的所有者代表确认。（4）兼并双方的所有者签署协议。全民所有制企业所有者代表为负责审核批准兼并的机关。（5）办理产权转让的清算及法律手续。2022/10/31第六章主要战略类型41一、兼并与收购（五）并购的流程2022/10/23第六章主一、兼并与收购2.上市公司的并购程序

（1）要约收购的程序①作出上市公司收购报告书②要约的发布和效力③终止交易与强制收购（2）协议收购的程序（3）收购结束公告2022/10/31第六章主要战略类型42一、兼并与收购2.上市公司的并购程序2022/10/23一、兼并与收购（六）目标企业的选择标准对目标企业的分析应着重于行业、法律、运营、财务等方面。2022/10/31第六章主要战略类型43一、兼并与收购（六）目标企业的选择标准2022/10/23第一、兼并与收购（七）融资分析1.筹资方式从资金来源的角度看，筹资渠道可以分为企业的内部渠道和外部渠道。2.出资方式并购所需资金的出资方式也有多种:现金并购股权置换卖方融资2022/10/31第六章主要战略类型44一、兼并与收购（七）融资分析2022/10/23第六章主要一、兼并与收购（八）并购后的整合1．战略整合2．业务整合3．文化整合2022/10/31第六章主要战略类型45一、兼并与收购（八）并购后的整合2022/10/23第六章二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点1.战略联盟的概念目前对战略联盟概念的界定主要是从四个角度进行的：从企业战略管理的角度，认为战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系；从资源集合体的角度，战略联盟是参与企业根据各自拥有资源的异质性与互补性追求共同利益的行为；2022/10/31第六章主要战略类型46二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点2022/10/23第二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点1.战略联盟的概念从社会学的角度，认为战略联盟是一种追求共同的经济利益和组织目标的社会网络；从交易成本理论的角度，认为战略联盟是一种介于市场和一体化之间的混合治理结构。2022/10/31第六章主要战略类型47二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点2022/10/23第二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点1．战略联盟的概念所谓战略联盟，是指由两个或多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。2022/10/31第六章主要战略类型48二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点2022/10/23第二、战略联盟2．战略联盟的特点组织松散性战略导向性合作平等性范围广泛性

2022/10/31第六章主要战略类型49二、战略联盟2．战略联盟的特点2022/10/23第六章主二、战略联盟（二）战略联盟的作用1.有助于企业实现仅凭自身的力量难以实现的战略目标2.有助于企业提升竞争力，在更大范围和更高层次上参与竞争3.有助于企业的研究与开发，降低研究与开发方面的投资风险4.有助于企业开拓新的市场2022/10/31第六章主要战略类型50二、战略联盟（二）战略联盟的作用2022/10/23第六章二、战略联盟（三）战略联盟的类型1.根据是否有股权参与划分根据是否有股权参与，可将战略联盟分为股权式战略联盟和非股权式战略联盟（契约式战略联盟）。这是目前国际上最为流行的一种战略联盟划分方式。2022/10/31第六章主要战略类型51二、战略联盟（三）战略联盟的类型2022/10/23第六章二、战略联盟2．根据战略联盟在价值链环节的不同位置划分联合研制型资源补缺型市场营销型2022/10/31第六章主要战略类型52二、战略联盟2．根据战略联盟在价值链环节的不同位置划分20二、战略联盟3.根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量划分集中联盟复杂联盟合资合作国际联合2022/10/31第六章主要战略类型53二、战略联盟3.根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量划分20二、战略联盟（四）联盟伙伴的选择企业建立战略联盟的动机和战略目标主要包括以下几个方面：开拓市场、获取技术、实现规模经济、降低风险等。在与发达国家企业建立战略联盟时，主要的目的是获得先进的技术、管理经验和投资。2022/10/31第六章主要战略类型54二、战略联盟（四）联盟伙伴的选择2022/10/23第六章2022/10/31第六章主要战略类型55目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择2022/10/23第六章主要战略类型55目录1.公司战一、成本领先战略（一）成本领先战略的定义成本领先战略，也称低成本战略，是指企业努力发现和挖掘其所有的资源优势，通过在内部加强成本控制，在生产、销售、研究开发、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。2022/10/31第六章主要战略类型56一、成本领先战略（一）成本领先战略的定义2022/10/22022/10/31第六章主要战略类型57一、成本领先战略成本领先战略适用于以下情况：在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业，例如在钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行业中，所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用效果显著。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有，则购买者倾向于价格最低的销售者。2022/10/23第六章主要战略类型57一、成本领先战略一、成本领先战略（二）成本领先战略的优势1．形成进入壁垒2．增强企业的讨价还价的能力3．降低替代品的威胁4．保持领先的竞争地位5.与供应商建立稳定的协作关系2022/10/31第六章主要战略类型58一、成本领先战略（二）成本领先战略的优势2022/10/23一、成本领先战略（三）成本领先战略的陷阱1.技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。2.由于实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力更多地集中在对成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化，过多地关注成本的降低，就容易忽略质量与技术创新。3.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。2022/10/31第六章主要战略类型59一、成本领先战略（三）成本领先战略的陷阱2022/10/23一、成本领先战略（三）成本领先战略的陷阱4.当大企业和工厂通过大规模生产来降低成本时，人员的激励和部门之间的合作问题往往成为重要的制约因素，这些大企业往往容易产生劳动关系紧张的问题，增加管理成本，产生浪费现象。5.成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几家企业之一。2022/10/31第六章主要战略类型60一、成本领先战略（三）成本领先战略的陷阱2022/10/23一、成本领先战略（四）实现成本领先战略的措施1．控制成本驱动因素规模经济学习及经验曲线效应关键资源的投入成本与企业中其他活动或行业价值链其他环节的联系在企业内部同其他组织单元或业务单元分享机会垂直一体化及外部寻源所具有的利益先动者优势充分利用生产能力战略选择和经营运作决策2．改造价值链的结构2022/10/31第六章主要战略类型61一、成本领先战略（四）实现成本领先战略的措施2022/10/二、差异化战略（一）差异化战略概述所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化企业将取得竞争优势。2022/10/31第六章主要战略类型62二、差异化战略（一）差异化战略概述2022/10/23第六2022/10/31第六章主要战略类型63二、差异化战略实施差异化战略的条件1.企业要有很强的研究开发能力2.企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高知名度和美誉度。3.企业要有很强的市场营销能力。2022/10/23第六章主要战略类型63二、差异化战略实二、差异化战略（二）差异化战略的优势1．形成独特竞争优势2．降低顾客敏感程度3．增强企业对供应商讨价还价的能力4．防止替代品的威胁2022/10/31第六章主要战略类型64二、差异化战略（二）差异化战略的优势2022/10/23第六二、差异化战略（三）差异化战略的陷阱1.如果企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。2.顾客曾经需要的产品差异的地位和作用逐渐下降3.竞争对手的模仿可以缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。4.顾客是否选择那些具有鲜明特性和独特功能的产品，不仅取决于这些产品与竞争对手的产品的差异化程度，而且取决于顾客的相对购买力水平，并受经济环境的影响。2022/10/31第六章主要战略类型65二、差异化战略（三）差异化战略的陷阱2022/10/23第六二、差异化战略（四）实现差异化战略的措施1．有形差异化2．无形差异化3．维持差异化优势2022/10/31第六章主要战略类型66二、差异化战略（四）实现差异化战略的措施2022/10/232022/10/31第六章主要战略类型67二、差异化战略1.产品内在因素的差异化是指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。2.产品外在因素的差异化是指企业要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。产品外在因素差异化有时与能否满足消费者的物质需求没有多大关系，但它却能够使消费者心理上得到满足，感到实现了某种愿望，使顾客愿意为其所喜欢的商品支付更高的价格，从而建立起公司的信誉和顾客对企业产品的忠诚，使竞争对手难以与之竞争。2022/10/23第六章主要战略类型67二、差异化战略1三、集中战略（一）集中战略的概念所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特竞争优势。与成本领先战略和差异化战略不同，集中战略不是为了达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。2022/10/31第六章主要战略类型68三、集中战略（一）集中战略的概念2022/10/23第六章2022/10/31第六章主要战略类型69三、集中战略实施集中战略的条件1.在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。2.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。3.企业经营实力较弱，不足以追求广泛市场目标4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。2022/10/23第六章主要战略类型69三、集中战略实施三、集中战略（二）集中战略的优势集中战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼有产品差异化和低成本的优势。2022/10/31第六章主要战略类型70三、集中战略（二）集中战略的优势2022/10/23第六章三、集中战略（二）集中战略的优势1.经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。2.有条件深入钻研以至于精通有关专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。3.由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。这种战略适用于中小企业，“小型巨人”。2022/10/31第六章主要战略类型71三、集中战略（二）集中战略的优势2022/10/23第六章三、集中战略（三）集中战略的陷阱1.向较窄的目标市场提供产品所引起高成本风险2.由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差异变小，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失3.成本上的差距日益扩大

4.这种企业对环境的适应能力差、经营风险大2022/10/31第六章主要战略类型72三、集中战略（三）集中战略的陷阱2022/10/23第六章三、集中战略（四）实现集中战略的注意事项1.定位于多细分市场的竞争厂商很难满足某一小块目标市场的专业或特殊需求，或者满足这个市场的专业化需求的代价极其昂贵。2.没有其他竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营。3.采取集中战略的厂商就会选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的一小块目标市场。2022/10/31第六章主要战略类型73三、集中战略（四）实现集中战略的注意事项2022/10/23四、动态竞争战略（一）动态竞争的内涵动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场优势而做出的竞争性行为，并表示企业的战略制定和战略实施在本质上都是动态的。2022/10/31第六章主要战略类型74四、动态竞争战略（一）动态竞争的内涵2022/10/23第六四、动态竞争战略（一）动态竞争的内涵动态竞争是由行业中某企业的行动和某竞争对手的反应行动引起的，即一个企业的竞争行为会引起其竞争对手的反应行为，同样，竞争对手的反应行为又会再次引起先动企业的一系列反应。企业之间的这种竞争是一个动态的过程，也就是企业双方进行动态博弈的过程。2022/10/31第六章主要战略类型75四、动态竞争战略（一）动态竞争的内涵2022/10/23第六四、动态竞争战略（一）动态竞争的内涵动态竞争有两个显著的特点：对抗性和动态性。其中对抗性体现了竞争企业之间的互动关系和博弈过程；而动态性则体现了竞争随时间和环境的变化而变化的过程。2022/10/31第六章主要战略类型76四、动态竞争战略（一）动态竞争的内涵2022/10/23第六四、动态竞争战略驱动动态竞争的主要因素如下：1．竞争互动2．产业演变（1）技术变革（2）变革的速度2022/10/31第六章主要战略类型77四、动态竞争战略驱动动态竞争的主要因素如下：2022/10/2022/10/31第六章主要战略类型78四、动态竞争战略经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动；市场全球化正在消除各种市场进入的障碍；技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度；信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度；2022/10/23第六章主要战略类型78四、动态竞争战略2022/10/31第六章主要战略类型79四、动态竞争战略市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；动态竞争也受市场，特别是消费者取向所推动的；动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；2022/10/23第六章主要战略类型79四、动态竞争战略四、动态竞争战略（二）面对动态竞争的战略在动态竞争的过程中，为保持竞争优势，企业会通过低成本、差异化、推出新产品或服务等战略来巩固或抢占市场。2022/10/31第六章主要战略类型80四、动态竞争战略（二）面对动态竞争的战略2022/10/23四、动态竞争战略1．先动者及其竞争优势与劣势（1）先动者。先动者是指最先实施竞争行动策略的企业。在通常情况下，先动者将资金分配在产品创新与开发、广告竞争和深层次的研发等方面。（2）先动者的竞争优势（3）先动者的竞争劣势2022/10/31第六章主要战略类型81四、动态竞争战略1．先动者及其竞争优势与劣势2022/10四、动态竞争战略2．次动者及其竞争优势与劣势（1）次动者。次动者是对先动者竞争行动作出反应的企业，这种反应往往是通过模仿来体现的。（2）次动者的优势（3）次动者的劣势2022/10/31第六章主要战略类型82四、动态竞争战略2．次动者及其竞争优势与劣势2022/10/四、动态竞争战略3．后动者后动者就是在先动者的行动和次动者的反应都完成了相当长一段时间之后，才对市场竞争行为作出反应的企业。一般说来，后动者都是行业中表现较差的企业或者竞争力较弱的企业。2022/10/31第六章主要战略类型83四、动态竞争战略3．后动者2022/10/23第六章主要战四、动态竞争战略3．后动者企业竞争中后动者的优势主要来源于以下三个方面：（1）后动者的“免费搭乘”效应（2）先动者锁定错误的技术或营销战略（3）在位者惯性2022/10/31第六章主要战略类型84四、动态竞争战略3．后动者2022/10/23第六章主要战2022/10/31第六章主要战略类型85四、动态竞争战略（三）动态竞争与完全竞争的区别完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。2022/10/23第六章主要战略类型85四、动态竞争战略2022/10/31第六章主要战略类型86四、动态竞争战略（五）制定竞争战略的新思维战略是一种行为模式；战略选择需要适度的理性；战略目标适度宽泛；迅速和积极推进竞争升级；战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展；2022/10/23第六章主要战略类型86四、动态竞争战略2022/10/31第六章主要战略类型87三、制定竞争战略的新思维（五）制定竞争战略的新思维“扬长避短”的战略不能多次重复；战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势；通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的主要途径；2022/10/23第六章主要战略类型87三、制定竞争战略2022/10/31第六章主要战略类型88目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择2022/10/23第六章主要战略类型88目录1.公司战2022/10/31第六章主要战略类型89战略钟－基本竞争战略的综合分析“战略钟”的分析方法是一种对基本竞争战略进行综合分析的方法。战略钟方法将价格和顾客作为两维坐标，将基本竞争战略放在一个平面上，归纳出八种不同的战略途径，这是对基本竞争战略理论的全面解释和发展。2022/10/23第六章主要战略类型89战略钟－基本竞争一、低价或低附加值战略（途径1）这一战略是在降低期望附加值的同时降低价格，这时企业关注的是对价格非常敏感的顾客群和细分市场。我们周围的便民店、简易的理发店以及街头小贩的长盛不衰已足以说明。2022/10/31第六章主要战略类型90一、低价或低附加值战略（途径1）这一战略是在降低期望附加值的

二、低价战略（途径2）低价战略（途径2）是企业在建立竞争优势时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务质量不变。途径2实际上就是成本领先战略。2022/10/31第六章主要战略类型91二、低价战略（途径2）低价战略（途径2）是企业在建立竞争优三、混合战略（途径3）在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格，即途径3的混合战略。实施这种战略时，很重要的是要保证以下两点：1.总成本很低但可以维持一定的收入。2.在进入市场时，应考虑一个分步实施的战略。2022/10/31第六章主要战略类型92三、混合战略（途径3）在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感三、混合战略（途径3）在以下三种情况下，企业能同时取得成本领先和差异化的优势地位：1.竞争对手夹在中间2.成本受市场份额或行业间相互关系的强烈影响3.企业首创一项重大革新2022/10/31第六章主要战略类型93三、混合战略（途径3）在以下三种情况下，企业能同时取得成本四、差异化战略（途径4）企业通过以下措施实现差异化战略：1.保持产品的独特性并不断做出改进2.通过一定的营销方法说明产品或服务怎样比竞争对手更能满足顾客的要求2022/10/31第六章主要战略类型94四、差异化战略（途径4）企业通过以下措施实现差异化战略：20四、差异化战略（途径4）差异化战略能否成功取决于许多因素：1.准确判断顾客及其需求是差异化战略得以成功的基础和前提。2.要成功地实施差异化战略，企业的管理人员必须接近市场，并对顾客的选择偏好和价值观十分敏感，且要保持适时做出反应的能力。3.企业所提供的差异化应该是竞争对手难以模仿的。4.采用差异化战略的企业必须不断地更新其差异化的标准，保持战略的不断变化。2022/10/31第六章主要战略类型95四、差异化战略（途径4）差异化战略能否成功取决于许多因素：2五、集中差异化战略（途径5）采用集中差异化时还会遇到以下问题：1.企业必须在跨市场的广泛差异化和集中差异化两类战略之间做出选择。2.明确企业是在哪个特定的细分市场内，通过满足顾客的哪些需要进行竞争是至关重要的。3.集中战略有时可能与利益相关者的期望相矛盾，在公共服务领域尤其如此。4.所谓集中和差异化都是相对的概念，因此，必须随时注意顾客需求和市场范围的变化。2022/10/31第六章主要战略类型96五、集中差异化战略（途径5）采用集中差异化时还会遇到以下问题六、失败的战略（途径6、7、8）途径6、途径7、途径8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值。除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。途径7是途径6的更危险的延伸，降低产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格。途径8在保持价格不变的同时降低理解附加值，这同样是一种危险的战略。2022/10/31第六章主要战略类型97六、失败的战略（途径6、7、8）途径6、途径7、途径8一般情2022/10/31第六章主要战略类型98谢谢ThankYou!2022/10/23第六章主要战略类型98谢谢Thank第六章主要战略类型第六章主要战略类型2022/10/31第六章主要战略类型100目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择2022/10/23第六章主要战略类型2目录1.公司战略2022/10/31第六章主要战略类型101企业战略态势的选择在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。Glueck经过15年的研究稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。2022/10/23第六章主要战略类型3企业战略态势的选择2022/10/31第六章主要战略类型102一、稳定型战略企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。2022/10/23第六章主要战略类型4一、稳定型战略企业2022/10/31第六章主要战略类型103二、成长型战略成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。2022/10/23第六章主要战略类型5二、成长型战略成长二、成长型战略（一）密集型成长密集型成长是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长和发展，也称集约型成长。主要包括市场渗透、市场开发和产品开发三种形式。2022/10/31第六章主要战略类型104二、成长型战略（一）密集型成长2022/10/23第六章主二、成长型战略（二）一体化成长1.一体化成长的概念从组织形式上看，人们习惯性地把一体化简单地理解为联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组织可以称为联合企业或工业中心。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。2022/10/31第六章主要战略类型105二、成长型战略（二）一体化成长2022/10/23第六章主二、成长型战略在资本主义工业发展史上，按企业之间结合紧密程度的不同，联合企业又有低级形式和高级形式之分。首先出现的一种低级联合形式叫卡特尔(Cartel)，它是指同类性质的企业为避免互相竞争而在一定时期内就产量和价格等达成协议，采取统一的行动。参加卡特尔的各企业只需要遵守共同的协议，各自仍是独立的法人，独立性较强。2022/10/31第六章主要战略类型106二、成长型战略在资本主义工业发展史上，按企业之间结合紧密程度二、成长型战略随后又出现另一种联合形式叫辛迪加(Syndicate)，其特点是设立一个统一的销售机构，各企业的产品都要集中到这个机构，不能自行销售其产品。由于统一销售，参加辛迪加的企业的独立性比参加卡特尔的要差，但各企业仍是独立的法人。2022/10/31第六章主要战略类型107二、成长型战略随后又出现另一种联合形式叫辛迪加(Syndic二、成长型战略在此之后出现的联合企业叫托拉斯(Trust)，它是企业联合的高级形式，其特点是把各参加企业的生产销售活动都统一起来，组织得更加严密。参加托拉斯的企业已无独立性可言，它们只是联合企业的股东，而不是法人。最后出现的联合企业叫康采恩(Konzern)，它是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，虽然各组成企业是独立法人，但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。2022/10/31第六章主要战略类型108二、成长型战略在此之后出现的联合企业叫托拉斯(Trust)，2022/10/31第六章主要战略类型109二、成长型战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有两种类型：纵向一体化：后向一体化战略前向一体化战略水平一体化2022/10/23第六章主要战略类型11二、成长型战略一二、成长型战略企业采取业务外包的驱动因素：①技术复杂性及其开发成本的增加。②资源获取的难度增加。③市场需求变幻莫测。④社会环境变化。2022/10/31110第六章主要战略类型二、成长型战略企业采取业务外包的驱动因素：2022/10/2二、成长型战略业务外包的优势：①战略性优势a．精力集中，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒b．减小公司规模，精简组织，灵活性c．技术水平和员工素质的提高②财务优势a．承包方的规模经济b．改善现金流和财务状况c．企业自身的规模效益③降低经营风险2022/10/31111第六章主要战略类型二、成长型战略业务外包的优势：2022/10/2313第六章二、成长型战略业务外包的风险：①企业责任外移问题②员工工作积极性问题③知识产权问题④外包企业的忠诚度⑤外包企业选择问题2022/10/31112第六章主要战略类型二、成长型战略业务外包的风险：2022/10/2314第六章二、成长型战略（三）多元化成长1.多元化成长的概念和类型多元化经营一般有两种含义。一种含义是，在两个以上行业中经营，随着社会分工越来越细，实际上，传统的行业内已经扩展出许多截然不同的业务。另一种含义是，企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。2022/10/31113第六章主要战略类型二、成长型战略（三）多元化成长2022/10/2315第六章二、成长型战略鲁梅尔特根据产品之间的关系和收入比例将分为如下几种：（1）不相关多元化。一个企业的主业务收入低于企业全部收入的70％，而且其他业务与主业务之间不具备相关性。采用这种不相关多元化战略的公司一般称为混合公司。（2）相关一关联型多元化。主业务收入占总收入的比例低于70％，但是与其他相关业务(并不与主业务直接相关)总共所占的比例超过70％。（3）相关一限制型多元化。主业务收入比例不超过70％，但与其他直接与主业务相关的业务一起占的比例超过70％。（4）主导事业型多元化。主业务收入占总收入的比例在70％～95％之间。（5）单一事业型多元化。主业务收入占总收入比例超过95％2022/10/31114第六章主要战略类型二、成长型战略鲁梅尔特根据产品之间的关系和收入比例将分为如下二、成长型战略也可以按以下分类方法对多元化成长进行分类：（1）水平多元化。是指在同一专业范围内进行多品种经营。（2）垂直多元化。是指在一个完整生产全过程中，企业在原承担生产阶段的基础上向前或向后发展经营。可进一步将其分为两种：前向多元化和后向多元化。（3）同心多元化。是以市场或技术为核心的多元化。（4）混合多元化。是指各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。2022/10/31115第六章主要战略类型二、成长型战略也可以按以下分类方法对多元化成长进行分类：2二、成长型战略

3．多元化成长的业务选择理论（1）经营业务分析①关键成功因素②母合机会。所谓母合机会是指一种经营业务能被进一步完善的可能性，也就是企业能为其创造价值的机会。（2）多元化企业的母合特征分析①多元化企业高层管理者的指导思想和管理模式②多元化企业的组织结构、系统和程序③中心职能、服务部门和重要资源④多元化企业高层管理者的特质、经验和技巧⑤多元化企业分权度2022/10/31116第六章主要战略类型二、成长型战略3．多元化成长的业务选择理论2022/10/二、成长型战略（3）匹配性评价矩阵矩阵的横轴代表多元化企业母合特征和业务母合机会之间的匹配性。匹配性的高低代表多元化企业为业务创造价值可能性的大小，纵轴代表多元化企业母合特征和业务关键成功因素之间的不匹配性。2022/10/31117第六章主要战略类型二、成长型战略（3）匹配性评价矩阵2022/10/2319第二、成长型战略（4）业务类型描述①核心业务(heatland)②边缘业务(edge—of-heartland)③压舱业务(ballast)④异族业务(alien—territory)⑤价值陷阱业务(value—trap)2022/10/31118第六章主要战略类型二、成长型战略（4）业务类型描述2022/10/2320第六二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题①一般说来，对多数企业，尤其是实力不太强的中小企业，除非现有产品市场已经饱和，需求趋于下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行多元化②研究表明：企业的长期竞争力来源于它的核心能力，公司增值的基础是建立核心能力并在不同业务之间利用这些核心能力。③当某一业务在生产过程中产生很多副产品，通过综合利用可以变废为宝或大量增加附加值时应开展多元化。④当某一业务的市场开拓遇到困难或所需要的原材料难以保障，而企业又有相应能力时，应通过垂直多元化来增加竞争优势。2022/10/31119第六章主要战略类型二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题⑤若企业确有必要进行多元化经营时，应根据匹配性评价矩阵来选择业务，即应首先采用同心多元化的形式，以相关技术或市场作为统一的核心来进行多元化，充分发挥协同作用。⑥在资产重组过程中，应该为压舱业务寻找新的母合机会，使之成为边缘业务或核心业务。若要兼并其他企业，应选择具有较多压舱业务的企业。⑦对于异族业务，无论其是否有增长的潜力，是否受到重要管理者的青睐，都应尽早分离出去，因为这类业务与多元化企业之间的关系是在破坏价值。⑧一个公司的母合特征在很大程度上是建立在公司的价值观上的，很难改变。2022/10/31120第六章主要战略类型二、成长型战略（5）企业在实施多元化战略中应注意的问题2022/10/31第六章主要战略类型121归核化战略归核化（refocusing）是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋求更大的竞争优势。归核化战略(refocusstrategy)是指一个企业围绕其核心竞争力通过剥离非相关业务而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。1990年以后，美国企业多角化战略开始退潮，出现归核化，归核化的先锋是美国通用电气公司，该公司提出了“数一数二”原则。2022/10/23第六章主要战略类型23归核化战略归核化2022/10/31第六章主要战略类型122企业归核化经营战略的实施形式1、规模缩编2、范围缩编3、杠杆收购2022/10/23第六章主要战略类型24企业归核化经营战三、紧缩型战略（一）紧缩型战略的概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与成长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。2022/10/31123第六章主要战略类型三、紧缩型战略（一）紧缩型战略的概念2022/10/232三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：1.当市场对某种产品的需求严重下降，企业的产品或资产的价值实际上已大为降低时，企业可能要果断地放弃这些产品。这对那些做投机买卖，如能源、金属、土地或房地产等的企业来说尤其重要。2.在全球经济和国内宏观经济严重衰退，银根紧缩．企业的制造成本和销售成本均面临通货膨胀压力，短期内难以消除危机的情况下，企业需要考虑采取退出部分市场或放弃部分产品的战略。2022/10/31第六章主要战略类型124三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：2022/1三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：3.大型企业或分散化的企业常常有很多子公司，有些子公司是企业在大规模扩张过程中为了获得财务上的好处而收购来的，它们的产品和技术与企业的主导产品或核心技术并没有太多的联系，在这种情况下，企业在适当时机可以考虑再将这些子公司出售。4.在一些情况下，当企业的经营状况不断变坏时，企业有必要从一些活动中退出，以积累和保存资金，减少损失，作为企业整体巩固和成长战略的一部分。2022/10/31第六章主要战略类型125三、紧缩型战略企业可能主动或被迫采取紧缩型战略：2022/1三、紧缩型战略（二）紧缩型战略的类型1．适应型紧缩战略2．巩固型紧缩战略3．调整型紧缩战略4．失败型紧缩战略2022/10/31第六章主要战略类型126三、紧缩型战略（二）紧缩型战略的类型2022/10/23第六三、紧缩型战略（三）紧缩型战略的优缺点1.优点：能使企业渡过难关，转危为安能使企业降低损失能使企业提高资产的流动性和利用效率2.缺点：使企业陷入消极经营状态，职工士气低落尺度难以把握，若预测失误会失去好的业务或市场该放弃若优柔寡断会拖垮企业三、紧缩型战略（三）紧缩型战略的优缺点2022/10/31第六章主要战略类型128四、混合型战略较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。同时性战略组合顺序性战略组合2022/10/23第六章主要战略类型30四、混合型战略较五、危机战略（一）变卖资产（二）战略变动（三）提高收入（四）削减成本（五）创新与升级2022/10/31第六章主要战略类型129五、危机战略（一）变卖资产2022/10/23第六章主要战2022/10/31第六章主要战略类型130目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择2022/10/23第六章主要战略类型32目录1.公司战一、兼并与收购（一）兼并与收购的定义兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权或资产，并将其纳入本企业的经营管理范围之内的行为；收购是指对其他企业的资产和股份进行购买的行为，其结果可能是吞并、控制该企业，也可能是拥有部分股份而成为该企业股东中的一员。2022/10/31第六章主要战略类型131一、兼并与收购（一）兼并与收购的定义2022/10/23第六一、兼并与收购（二）兼并与收购的分类1．以并购双方所处的行业划分从并购双方所处的行业状况看，企业并购可以分为横向购并、纵向并购和混合并购。2022/10/31第六章主要战略类型132一、兼并与收购（二）兼并与收购的分类2022/10/23第六一、兼并与收购2．以是否通过中介机构来划分从是否通过中介机构实现并购来划分，企业并购可以分直接并购和间接并购。2022/10/31第六章主要战略类型133一、兼并与收购2．以是否通过中介机构来划分2022/10/2一、兼并与收购3．以并购的动机来划分从并购的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。2022/10/31第六章主要战略类型134一、兼并与收购3．以并购的动机来划分2022/10/23第六一、兼并与收购4．以支付方式来划分按支付方式不同，并购方式可以分为：现金并购股票并购综合证券并购2022/10/31第六章主要战略类型135一、兼并与收购4．以支付方式来划分2022/10/23第六章2022/10/31第六章主要战略类型136一、兼并与收购5.从收购的融资方式划分从收购融资方式划分可分为杠杆收购和管理层收购。（1）杠杆收购(1everagedbuyout)，也称“LBO”指收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。其中这些负债大部分由收购方发行的高利风险债券组成，由于这种债券使发行企业负债增加、信用降低、风险加大，故称为“垃圾债券”。收购成功后，收购者再用被收购公司的收益或依靠出售其资产来偿还债券本息。这种以目标公司资产和收益作为有保证的融资，标志着债务观念的转变。“蛇吞大象”式的杠杆收购的威力主要源于这种创新的债务观。2022/10/23第六章主要战略类型38一、兼并与收购52022/10/31第六章主要战略类型137一、兼并与收购（2）管理层收购managementbuyout，也称“MBO”。指由管理层本身对自己的企业进行收购，通常必须采用杠杆收购方式才能成功。管理层收购经常被作为对抗恶意收购的一种手段。有时管理层也会采用该方式取得控制权，再选择时机将公司以更高价格卖出。2022/10/23第六章主要战略类型39一、兼并与收购（2022/10/31第六章主要战略类型138一、兼并与收购（四）企业并购的动机1.实现高效率的跨越式发展2.降低进入壁垒和发展风险3.实现多元化经营4.谋求优势互补的协同效益5.获得特殊资源6.获得价值被低估的公司7.避税2022/10/23第六章主要战略类型40一、兼并与收购（一、兼并与收购（五）并购的流程1．一般企业的并购程序（1）通过产权交易市场或直接洽谈，初步确定兼并和被兼并方企业。（2）对被兼并方企业现有资产进行评估，清理债权、债务，确定资产或产权转让底价。（3）以底价为基础，通过招标、投标确定成交价，自找对象的可以协商议价。被兼并的全民所有制企业成交价，要经产权归属的所有者代表确认。（4）兼并双方的所有者签署协议。全民所有制企业所有者代表为负责审核批准兼并的机关。（5）办理产权转让的清算及法律手续。2022/10/31第六章主要战略类型139一、兼并与收购（五）并购的流程2022/10/23第六章主一、兼并与收购2.上市公司的并购程序

（1）要约收购的程序①作出上市公司收购报告书②要约的发布和效力③终止交易与强制收购（2）协议收购的程序（3）收购结束公告2022/10/31第六章主要战略类型140一、兼并与收购2.上市公司的并购程序2022/10/23一、兼并与收购（六）目标企业的选择标准对目标企业的分析应着重于行业、法律、运营、财务等方面。2022/10/31第六章主要战略类型141一、兼并与收购（六）目标企业的选择标准2022/10/23第一、兼并与收购（七）融资分析1.筹资方式从资金来源的角度看，筹资渠道可以分为企业的内部渠道和外部渠道。2.出资方式并购所需资金的出资方式也有多种:现金并购股权置换卖方融资2022/10/31第六章主要战略类型142一、兼并与收购（七）融资分析2022/10/23第六章主要一、兼并与收购（八）并购后的整合1．战略整合2．业务整合3．文化整合2022/10/31第六章主要战略类型143一、兼并与收购（八）并购后的整合2022/10/23第六章二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点1.战略联盟的概念目前对战略联盟概念的界定主要是从四个角度进行的：从企业战略管理的角度，认为战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系；从资源集合体的角度，战略联盟是参与企业根据各自拥有资源的异质性与互补性追求共同利益的行为；2022/10/31第六章主要战略类型144二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点2022/10/23第二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点1.战略联盟的概念从社会学的角度，认为战略联盟是一种追求共同的经济利益和组织目标的社会网络；从交易成本理论的角度，认为战略联盟是一种介于市场和一体化之间的混合治理结构。2022/10/31第六章主要战略类型145二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点2022/10/23第二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点1．战略联盟的概念所谓战略联盟，是指由两个或多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。2022/10/31第六章主要战略类型146二、战略联盟（一）战略联盟的概念与特点2022/10/23第二、战略联盟2．战略联盟的特点组织松散性战略导向性合作平等性范围广泛性

2022/10/31第六章主要战略类型147二、战略联盟2．战略联盟的特点2022/10/23第六章主二、战略联盟（二）战略联盟的作用1.有助于企业实现仅凭自身的力量难以实现的战略目标2.有助于企业提升竞争力，在更大范围和更高层次上参与竞争3.有助于企业的研究与开发，降低研究与开发方面的投资风险4.有助于企业开拓新的市场2022/10/31第六章主要战略类型148二、战略联盟（二）战略联盟的作用2022/10/23第六章二、战略联盟（三）战略联盟的类型1.根据是否有股权参与划分根据是否有股权参与，可将战略联盟分为股权式战略联盟和非股权式战略联盟（契约式战略联盟）。这是目前国际上最为流行的一种战略联盟划分方式。2022/10/31第六章主要战略类型149二、战略联盟（三）战略联盟的类型2022/10/23第六章二、战略联盟2．根据战略联盟在价值链环节的不同位置划分联合研制型资源补缺型市场营销型2022/10/31第六章主要战略类型150二、战略联盟2．根据战略联盟在价值链环节的不同位置划分20二、战略联盟3.根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量划分集中联盟复杂联盟合资合作国际联合2022/10/31第六章主要战略类型151二、战略联盟3.根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量划分20二、战略联盟（四）联盟伙伴的选择企业建立战略联盟的动机和战略目标主要包括以下几个方面：开拓市场、获取技术、实现规模经济、降低风险等。在与发达国家企业建立战略联盟时，主要的目的是获得先进的技术、管理经验和投资。2022/10/31第六章主要战略类型152二、战略联盟（四）联盟伙伴的选择2022/10/23第六章2022/10/31第六章主要战略类型153目录1.公司战略2.主要成长方式3.竞争战略4.竞争战略选择20