绩效与薪酬管理概述课件

31十月20221绩效与薪酬管理概述23十月20221绩效与薪酬管理概述案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力中国企业最大的管理黑洞绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责任绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现与我们常听到的抱怨摘录1.“绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待”2.“考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，即便是公司有标准，也很难得到认真执行”3.“搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪”4.“考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效果”5.“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”6.……我们常听到的抱怨摘录1.“绩效考核管理流于形式，主管和员工绩效管理与考核绩效管理概述绩效管理过程绩效评估中经常出现的问题绩效管理与考核绩效管理概述原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度什么是绩效？原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结结果信息(What)行为信息(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作结果信息行为信息绩效结果目标全面绩效观点

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生全面绩效观点优秀绩效如何产生影响绩效的因素影响绩效的因素绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关绩效与薪酬管理概述课件关于绩效管理与考核绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善关于绩效管理与考核绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程传统考核与现代绩效管理传统考核与现代绩效管理A根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法.现代绩效管理的目标A根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：成功的绩效考核是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现：管理者与员工足够重视完全参与评价标准体现公平/公开/公正评价标准方法被员工熟悉理解尽可能使考核标准量化简单易懂合理地设定目标并确保双向沟通成功的绩效考核是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划评价－开发沟不断创造高绩效奖绩效管理循环系统目标－计划以明确的目标推动绩效管理以明确的目标推动绩效管理确保绩效管理的良性循环确保绩效管理的良性循环有效的绩效管理体系应该是1.能够使员工知道应该做什么；2.能够使员工知道如何将工作做的更好；3.能够使员工具有参与意识；4.能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；5.能够具有公平合理的绩效评价标准；6.能够与激励机制相统一，鼓励先进。有效的绩效管理体系应该是1.能够使员工知道应该做什么；一、建立绩效管理的组织一、建立绩效管理的组织二、完善绩效管理制度基本原则与目的考核内容考核周期考核方式考核职责考核执行考核关系考核目标的设定考核指标的设定考核成绩的公布考核结果的运用考核面谈的制度特殊情况的处理其他说明二、完善绩效管理制度基本原则与目的考核目标的设定三、明确绩效管理责任体系三、明确绩效管理责任体系人力资源部与业务部经理的职责侧重人力资源部与业务部经理的职责侧重四、塑造绩效文化明确价值导向1.是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好？2.资历和忠诚同最终的业绩有何关系？3.如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？4.能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能性较高，又该如何对待？5.外聘员工在分配上可以超越“正式”员工吗？四、塑造绩效文化明确价值导向五、选择确定有效的考核方法360度考核法关键事件考核法强迫选择考核法分级排名考核法定额计件考核法五、选择确定有效的考核方法360度考核法360度绩效考核法例：人力资源部经理360度绩效考核法例：人力资源部经理强制分配法强制分配法六、让考核者掌握绩效管理技能六、让考核者掌握绩效管理技能七、完善绩效管理基础七、完善绩效管理基础八、确定清晰量化的考核指标八、确定清晰量化的考核指标建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作关于KPI1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2.是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数4.是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5.由高层领导确定并被考核者认同的关于KPI1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不6.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况7.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动8.有力推动公司战略的执行9.为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础10.使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中6.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况某公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长某公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造客户服务某公司的项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素客户服务某公司的项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主市场领先某公司的市场领先某公司的平衡记分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡（BalancedScoreCard，简称B案例：A公司（综合平衡记分法方法）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）案例：A公司（综合平衡记分法方法）公司及其发展思路财务客户内基于BSC的KPIKPI的主要来源基于BSC的KPIKPI的主要来源价值树－KPI的制定法价值树－KPI的制定法可通过分析业务关键成功因素得出KPI以软件产品业务为例可通过分析业务关键成功因素得出KPI以软件产品业务为例关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则1.是评审该部门（职位）主要任务的重要指标2.易于衡量3.体现对该业务的控制所有可能的KPI5-10个适合于部门（职位）的KPI关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则5-10个适合于部门（职好的KPI应有以下几个特点量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能好的KPI应有以下几个特点量化的对价值的驱动力可控制整体性除了业绩KPI还有能力KPI什么是定量指标？KPI指标1.能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标2.反映关键价值驱动力，如–财务价值创造(如，股本回报率)–运营效率或有效性(如，销售、职员)–战略目标(如，市场占有率)什么是定性指标？能力指标1.反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）2.需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性除了业绩KPI还有能力KPI什么是定量指标？什么是定性指标？好的定性能力指标应有以下几个特点好的定性指标应衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标最适用的地方定性能力指标更适用于1.不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤2.需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)3.新业务（如风险投资）能力指标不太适用于1.财务价值创造(如，股本回报率)2.有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）3.对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）4.个人业绩更重要的岗位（销售）好的定性能力指标应有以下几个特点好的定性指标应最适用的地方业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下参考业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值绩效考评结果的应用表绩效考评结果的应用表设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩固定薪资与绩效薪资比例表固定薪资与绩效薪资比例表绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度绩效反馈与绩效面谈绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，对不同类型的员工进行不同的管理对不同类型的员工进行不同的管理绩效面谈基本方法1.自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属绩效面谈基本方法1.自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属2.考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属2.考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属绩效面谈的准备主管的准备绩效面谈的准备主管的准备绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤倾听原则面谈的注意事项经验：遭遇到的事件行为：具体的行动与作为感受：伴随经验行为引发的情绪性反应意图：下属的期待与打算信息要素同理心少说多听听对方的心意鼓励对方发言站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己倾听原则面谈的注意事项经验：遭遇到的事件信息要素同理心少说多在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因影响员工绩效的因素图个人能力企业外部环境企业内部因素个人体力绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力举例：XXX公司某员工绩效诊断知识技能态度外部障碍举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识技能讲明确责任划分某连锁超市培训主任张先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”开篇案例某连锁超市培训主任张先生：开篇案例薪酬（compensation

）管理

薪酬（compensation）管理

北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。绩效与薪酬管理概述课件

某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。

上海赵先生：

“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。

某通讯公司总裁夏先生：上海赵先生：第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。

第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从报酬系统硬报酬系统软报酬系统一、报酬系统与薪酬体系(一)构成报酬系统硬报酬系统软报酬系统一、报酬系统与薪酬体系硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资福利及福利措施软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象软报酬系统工作有趣、愉快能力强且公正的领导社会效益好工作本身薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪资Pay

薪酬的演变过程基本薪资基本薪资基本薪资和浮动薪资薪资(含股权TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪美国全面报酬学会的全面报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果美国全面报酬学会的全面报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？

按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？

战略性薪酬决策的主要问题战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与公司成长过程中薪酬管理的发展过程

以职位为标准的程度以个人为标准的程度低中高高(1)起步阶段重点：易管理性类型：以个人薪酬为基础的随机性薪酬方式：主观性（2）高度成熟阶段重点：主体效率类型：以个人为主的综合薪酬体制方式：按市场定价/按能力定价中(3)早期成长阶段重点：内部公平性类型：以职位为基础的定性薪酬方式：级别评定(4)成熟阶段重点：对员工的激励类型：职位定性薪酬+激励计划方式：与（3）相同低(5)深入发展阶段重点：高度的总体管理类型：以职位为基础的定性薪酬方式：级别评定公司成长过程中薪酬管理的发展过程3PM原则3PM原则x几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式职能工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业谈判工资制基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）职能工资制工作工资市场化的谈判工资制x

xxxxxxxx工作工资职位工资制工作工资x几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）职业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如：薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位案例

XX公司的薪酬设计XX公司目前有员工300余人，在全国有17个办事处。公司在人力资源管理方面起步较晚，尚未形成科学的体系，薪酬福利方面问题比较突出，决定就其薪酬体系进行系统设计。管理顾问经过系统分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：薪酬分配原则不明晰，不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部特别是同行业薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。顾问公司首先在职位说明的基础上，对各个职位所具有的特性进行重要性评价和职位等级评定，最终形成公司职级图；然后，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；接下来，顾问公司依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计。案例

XX公司的薪酬设计第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进一步分析了公司的经营哲学、企业文化和核心价值观。然后，将XX公司薪酬设计的原则确定为：对内具有公平性，对外具有竞争力。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。岗位评价一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。在操作中，从技能、体力、责任和特殊知识角度，采用因素比较法对XX公司进行工作评价。技能能类

总工程师

工程师

技师一

技师二

技工

工人管理类董事长

总经理

部门经理

车间主任

班组长

文员

因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技岗位评价

1、概念：在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。岗位评价的目的在于判定一个职位在企业中的相对价值。它是确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较，并作为最终确定该职位薪资等级重要参照。岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评价2、步骤：第一步，做好岗位分析，形成岗位说明书；第二步，确定10-15个岗位关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；第三步，确定岗位评价方法；第四步，根据岗位评价方法对岗位进行评价。2、步骤：3、岗位评价的方法（1）排列法：在不对工作内容进行分解的情况下，由评价人员凭着自己的经验和判断，将各岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。优点：简单易行缺点：主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；评价结果的准确程度不高且不稳定。适用：生产单一、岗位较少的中小企业。3、岗位评价的方法直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工直接排序法举例价值高价值低总裁（2）分类法：

在岗位分析的基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行对比，将它们归到各级级别中去。步骤：A组成评定小组，收集各种有关的资料;B按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统;C将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档;D明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限;E明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求;F评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。（2）分类法：分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法举例：某工程公司等级分类定义举例职位职位类型（3）要素计点法

岗位评价的主要方法要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通能力、监督管理的职能、解决问题的能力、工作环境等),每个要素应分等,并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值,因此一旦确定了岗位中各要素的等级,只需要把岗位中各要素对应的点值加总,就可以得出该岗位的总点值。（3）要素计点法绩效与薪酬管理概述课件岗位评价维度要素与权重岗位评价维度要素与权重绩效与薪酬管理概述课件绩效与薪酬管理概述课件绩效与薪酬管理概述课件评价结果曲线图评价结果曲线图第三步是进行薪酬调查。进行工资价位市场调查的主要数据来源为：国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；图书及档案馆中年鉴等统计工具书；人才交流市场与组织；各种咨询中介机构等；通过抽样采访或散发专门问卷收集的数据。第四步是进行薪资结构设计，要利用薪资结构线来表示。因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1000，在AB线上，相应的薪酬为2500元，在CD线上，相应的薪酬为3500元。ACDB1000薪点

第三步是进行薪酬调查。进行工资价位市场调查的主要数据来源为：第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人），XX公司的薪点设为30个。列表如下：123456789101112131415450550650750850950105011501250135014501550165017501850161718192021222324252627282930195020502150225023502450255026502750285029503050315032503350第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行确定工资水平与工资结构市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。1.调整薪酬水平2.调整薪酬结构3.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势

确定工资水平与工资结构市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例

在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用。1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例固定薪资与绩效薪资比例表固定薪资与绩效薪资比例表2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例

在现代战略性人力资源管理的过程中，员工不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再是企业的成本与费用。员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。

2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例31十月2022108绩效与薪酬管理概述23十月20221绩效与薪酬管理概述案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力中国企业最大的管理黑洞绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责任绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现与我们常听到的抱怨摘录1.“绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待”2.“考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，即便是公司有标准，也很难得到认真执行”3.“搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪”4.“考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效果”5.“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”6.……我们常听到的抱怨摘录1.“绩效考核管理流于形式，主管和员工绩效管理与考核绩效管理概述绩效管理过程绩效评估中经常出现的问题绩效管理与考核绩效管理概述原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度什么是绩效？原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结结果信息(What)行为信息(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作结果信息行为信息绩效结果目标全面绩效观点

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生全面绩效观点优秀绩效如何产生影响绩效的因素影响绩效的因素绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关绩效与薪酬管理概述课件关于绩效管理与考核绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善关于绩效管理与考核绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程传统考核与现代绩效管理传统考核与现代绩效管理A根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法.现代绩效管理的目标A根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：成功的绩效考核是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现：管理者与员工足够重视完全参与评价标准体现公平/公开/公正评价标准方法被员工熟悉理解尽可能使考核标准量化简单易懂合理地设定目标并确保双向沟通成功的绩效考核是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划评价－开发沟不断创造高绩效奖绩效管理循环系统目标－计划以明确的目标推动绩效管理以明确的目标推动绩效管理确保绩效管理的良性循环确保绩效管理的良性循环有效的绩效管理体系应该是1.能够使员工知道应该做什么；2.能够使员工知道如何将工作做的更好；3.能够使员工具有参与意识；4.能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；5.能够具有公平合理的绩效评价标准；6.能够与激励机制相统一，鼓励先进。有效的绩效管理体系应该是1.能够使员工知道应该做什么；一、建立绩效管理的组织一、建立绩效管理的组织二、完善绩效管理制度基本原则与目的考核内容考核周期考核方式考核职责考核执行考核关系考核目标的设定考核指标的设定考核成绩的公布考核结果的运用考核面谈的制度特殊情况的处理其他说明二、完善绩效管理制度基本原则与目的考核目标的设定三、明确绩效管理责任体系三、明确绩效管理责任体系人力资源部与业务部经理的职责侧重人力资源部与业务部经理的职责侧重四、塑造绩效文化明确价值导向1.是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好？2.资历和忠诚同最终的业绩有何关系？3.如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？4.能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能性较高，又该如何对待？5.外聘员工在分配上可以超越“正式”员工吗？四、塑造绩效文化明确价值导向五、选择确定有效的考核方法360度考核法关键事件考核法强迫选择考核法分级排名考核法定额计件考核法五、选择确定有效的考核方法360度考核法360度绩效考核法例：人力资源部经理360度绩效考核法例：人力资源部经理强制分配法强制分配法六、让考核者掌握绩效管理技能六、让考核者掌握绩效管理技能七、完善绩效管理基础七、完善绩效管理基础八、确定清晰量化的考核指标八、确定清晰量化的考核指标建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作关于KPI1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2.是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数4.是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5.由高层领导确定并被考核者认同的关于KPI1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不6.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况7.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动8.有力推动公司战略的执行9.为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础10.使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中6.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况某公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长某公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造客户服务某公司的项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素客户服务某公司的项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主市场领先某公司的市场领先某公司的平衡记分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡（BalancedScoreCard，简称B案例：A公司（综合平衡记分法方法）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）案例：A公司（综合平衡记分法方法）公司及其发展思路财务客户内基于BSC的KPIKPI的主要来源基于BSC的KPIKPI的主要来源价值树－KPI的制定法价值树－KPI的制定法可通过分析业务关键成功因素得出KPI以软件产品业务为例可通过分析业务关键成功因素得出KPI以软件产品业务为例关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则1.是评审该部门（职位）主要任务的重要指标2.易于衡量3.体现对该业务的控制所有可能的KPI5-10个适合于部门（职位）的KPI关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则5-10个适合于部门（职好的KPI应有以下几个特点量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能好的KPI应有以下几个特点量化的对价值的驱动力可控制整体性除了业绩KPI还有能力KPI什么是定量指标？KPI指标1.能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标2.反映关键价值驱动力，如–财务价值创造(如，股本回报率)–运营效率或有效性(如，销售、职员)–战略目标(如，市场占有率)什么是定性指标？能力指标1.反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）2.需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性除了业绩KPI还有能力KPI什么是定量指标？什么是定性指标？好的定性能力指标应有以下几个特点好的定性指标应衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标最适用的地方定性能力指标更适用于1.不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤2.需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)3.新业务（如风险投资）能力指标不太适用于1.财务价值创造(如，股本回报率)2.有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）3.对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）4.个人业绩更重要的岗位（销售）好的定性能力指标应有以下几个特点好的定性指标应最适用的地方业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下参考业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值绩效考评结果的应用表绩效考评结果的应用表设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩固定薪资与绩效薪资比例表固定薪资与绩效薪资比例表绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度绩效反馈与绩效面谈绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，对不同类型的员工进行不同的管理对不同类型的员工进行不同的管理绩效面谈基本方法1.自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属绩效面谈基本方法1.自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属2.考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属2.考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属绩效面谈的准备主管的准备绩效面谈的准备主管的准备绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤倾听原则面谈的注意事项经验：遭遇到的事件行为：具体的行动与作为感受：伴随经验行为引发的情绪性反应意图：下属的期待与打算信息要素同理心少说多听听对方的心意鼓励对方发言站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己倾听原则面谈的注意事项经验：遭遇到的事件信息要素同理心少说多在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因影响员工绩效的因素图个人能力企业外部环境企业内部因素个人体力绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力举例：XXX公司某员工绩效诊断知识技能态度外部障碍举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识技能讲明确责任划分某连锁超市培训主任张先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”开篇案例某连锁超市培训主任张先生：开篇案例薪酬（compensation

）管理

薪酬（compensation）管理

北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。绩效与薪酬管理概述课件

某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。

上海赵先生：

“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。

某通讯公司总裁夏先生：上海赵先生：第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。

第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从报酬系统硬报酬系统软报酬系统一、报酬系统与薪酬体系(一)构成报酬系统硬报酬系统软报酬系统一、报酬系统与薪酬体系硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资福利及福利措施软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象软报酬系统工作有趣、愉快能力强且公正的领导社会效益好工作本身薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪资Pay

薪酬的演变过程基本薪资基本薪资基本薪资和浮动薪资薪资(含股权TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪美国全面报酬学会的全面报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果美国全面报酬学会的全面报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？

按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同