绩效管理阶段报告(汇报演示版)课件

中国工商银行深圳市分行

绩效管理阶段报告(讨论稿)

星期二，2002年11月26日中国工商银行深圳市分行

绩效管理阶段报告绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验员工绩效管理体系框架方案绩效指标体系开发思路确认事项和下阶段工作附件1：参考能力模型附件2：部门关键绩效指标待确认稿目录绩效管理的工作进程目录本报告演示目的:汇报项目进程和下一步计划确认部门关键绩效指标确认员工业绩激励系统的框架性方案关于员工业绩评价项目：并不是一个经营业绩评价项目，但考虑员工业绩评价的需要也涉及了组织和部门绩效指标设计的详细内容并不是一个涵盖组织设计和流程再造的项目，但我们注意到深圳分行正逐步推进、深化其内部变革，因而我们侧重于提供体系、方法、设计思路供工行在与时俱进的环境下不断完善其员工业绩激励系统，也在项目注意到的范围内，提供了涉及组织设计和流程再造的建议需注意的是项目涉及所有部门及其266个岗位，时间紧，要求高，为确保按计划开始下一步工作，希望领导委员会能就需确认的内容在周五前给予答复。本报告演示目的:绩效管理的工作进程ManageForPerformance

涉及了绩效计划、绩效评估、绩效沟通和绩效管理所需的资源、流程和工具ManageForPerformance.覆盖了整个组织和其下属的职能构成部分。第一阶段了解组织情况95％

第二阶段设计框架方案90％

第三阶段详细设计30％

第四阶段集成管理流程

第五阶段测试与实施阶段0:项目启动阶段1：HR战略和组织架构评估阶段2：职位分析与评估阶段3：业绩管理与激励阶段4：薪酬福利市场比较阶段5：项目实施协助关键绩效指标体系：－组织参考/职能部门－岗位关键绩效指标现状分析和最佳实务介绍员工绩效管理体系框架方案：目的和原则、体系和循环、角色分工、员工绩效评估、绩效沟通和绩效评估结果的应用个人绩效考核流程手册－考核流程/方法/角色与职责/时间安排/考核结果与应用/考核表格结合部门和岗位职责的分析结合绩效薪酬设计绩效管理的工作进程ManageForPerformanc绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验绩效管理发展的四个阶段深圳分行现状分析最佳实务及成功经验总结能力模型说明员工绩效管理体系框架方案绩效指标体系开发思路确认事项和下阶段工作绩效管理的工作进程IIIIIIIV绩效是什么？评估绩效监控和管理绩效优化绩效……多数组织处在第一阶段或者第二阶段组织发展其绩效管理通常要经历以下四个阶段，这四个阶段体现了组织从绩效关注、绩效评估到绩效管理的过程。绩效管理发展的四个阶段焦点仅仅关注在经济表现Economy和预算控制上没有明确而且稳定的组织使命或战略目标通常是被动的监控更多的是行政管理而非绩效管理关注效率表现Efficiency尽管存在战略，但未反映在实践中投入大量努力收集数据，信息在业务单元间未能共享没有将绩效评估系统加以整合矛盾的压力－效率和质量不能同时满足关注效果表现Effectiveness经营目标驱动一致的绩效指标在公司内向下分解将绩效评估整合进绩效管理系统，然而依然受现有体系、流程和技术的限制主动管理以提升绩效关注出色表现

Excellence（质量和价值）整合组织使命、战略和运作通过重组业务流程来克服绩效瓶颈将绩效与薪酬挂钩实现激励员工强有力的领导能力，挑战性的绩效目标必须坚持－没有一贯的关注，效果不会产生IIIIIIIV绩效是什么？评估绩效监控和管理绩效优化绩效…绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验员工绩效管理体系框架方案绩效管理目的、原则和体系员工绩效管理循环员工绩效管理角色和职责分工员工绩效评估模型及应用绩效指标体系开发思路确认事项和下阶段工作绩效管理的工作进程战略方向经营计划绩效评估绩效管理用于决策和采取行动的信息行动计划重要性排序影响分析行动绩效管理将绩效评估的结果与管理流程相结合，是确认组织的战略方向、实施行动和努力结果相一致的手段。绩效评估的目的是为绩效提升和绩效管理提供一种工具，同时绩效评估的结果也可能影响组织的决策。绩效评估绩效管理战略方向经营计划绩效评估绩效管理用于决策和采取行动的信息行动员工绩效管理循环1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评估4、绩效发展岗位职责更新个人绩效计划：设定年度目标个人行动计划识别发展需要绩效改进方向发展和绩效提升计划员工自评年度个人绩效评估绩效评估讨论绩效评估结果申请观察与记录指导与反馈年中个人绩效评估绩效结果的应用年度绩效奖金发放基本工资的调整员工晋升和发展员工绩效管理循环1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评估4、绩效员工绩效管理角色分工倡导一种绩效导向型的文化高层管理者—高层管理者应该通过明确的态度以及日常的实践形成公司内部绩效管理的准则，并且使员工们认为这一准则是有价值的，缺少高层管理者的支持，意味着绩效管理体系在公司内部不能真正发挥作用。一线管理者—绩效管理应该被用作一种管理工具，指导公司内部不同级别员工的发展;这一方法能够使个人与公司的绩效得到改进.作为这一过程的直接执行者，管理人员应该能够熟练运用这一工具并且使这一体系得到发展。人力资源部—人力资源部不应是业绩管理过程的主要执行者，而应在业绩管理中担任顾问，管理和监督职责，使该体系得到持续的改进。高绩效公司必须使其员工接受并自觉实施绩效导向型的文化并使每个人在这过程中发挥作用.员工绩效管理角色分工倡导一种绩效导向型的文化高层管理者—高层“我要…”Iwill“我能…”Ican“我做…”Ido行为能力BehaviorCompetency技术能力SkillCompetency关键绩效指标KeyPerformanceIndicator(KPI)培训与发展转岗季度绩效奖金年度绩效奖金其他激励转岗员工管理：基薪调整、晋级、降级、继任人计划、末尾淘汰计划等绩效评估结果的应用员工绩效评估模型的应用“我要…”“我能…”“我做…”行为能力技术能力关键绩效指标培绩效沟通与绩效评估

绩效沟通通常在被评估人和其主管间进行，沟通结果不与奖金挂钩，沟通内容为：工作的进展情况员工与团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行如果有偏离方向的趋势，应采取什么样的行动扭转局面哪些方面的工作进展良好哪些方面的工作遇到困难和障碍面对目前的情境，对工作目标和达成目标的行动做出那些调整经理人员可以采取那些行动支持员工绩效评估与奖金直接挂钩，但不一定立即发放。层级季度中期期末部门负责人绩效沟通绩效评估一般员工绩效沟通绩效评估绩效评估销售人员*绩效沟通及评估绩效评估绩效评估部门和个人的主要量化指标完成情况每月上报。绩效沟通与绩效评估绩效沟通通常在被评估人和其绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验员工绩效管理体系框架方案绩效指标体系开发思路

经营绩效评估的主要方法组织关键绩效指标设计思路和参考指标部门关键绩效指标设计思路确认事项和下阶段工作绩效管理的工作进程平衡计分卡用驱动未来绩效发展的指标弥补财务指标滞后性的缺陷平衡计分卡衡量指标和目标由组织的愿景和战略分解而来

我们怎样为股东创造价值？财务“为了达成我们的愿景，我们有能力持续改进和创造企业价值吗?”学习与创新“要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色?内部营运“现有客户和潜在客户能从企业获得什么价值？客户与市场愿景和战略经营绩效评估方法－平衡计分卡平衡计分卡我们怎样为股东创造价值？财务“为了达成我们的愿景，平衡计分卡究竟平衡什么呢？内部环境和外部环境绩效驱动和绩效结果短期目标和长期目标财务目标和非财务目标过去绩效和持续绩效经营绩效评估方法－平衡计分卡

平衡计分卡与企业战略的核心部分相关，是一种战略核心绩效管理系统。平衡计分卡究竟平衡什么呢？内部环境和外部环境经营绩效评估方将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效使命愿景战略目标

关键成功要素

关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度组织关键绩效指标设计思路采用的方法：平衡计分卡/标杆法组织为何存在将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效部门关键绩效指标设计思路第一步：基于深圳分行“十五计划”，将战略层面的绩效指标群分解为业务运营层面的绩效指标群第二步：基于部门职责汇编，将流程分解为不同部门相应的绩效指标群第三步：在绩效指标群中，筛选合适的关键绩效指标，并与分管行领导和部门负责人沟通部门关键绩效指标的合理性和可操作性使命愿景战略目标

关键成功要素

关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度资源流程/活动产品/服务影响/结果需求基于工作活动类型/工作效率/生产率的指标投入指标产出指标结果指标部门关键绩效指标设计思路第一步：基于深圳分行“十五计划”，将下阶段主要工作岗位主管和任职者访谈准备岗位说明书设计岗位绩效考核指标岗位评估完成员工个人绩效考核实施手册的编写准备薪酬方案准备实施培训和实施计划

12.1-12.1512.16-12.311.1-1.151.16-1.312.1－2.28

访谈和岗位说明书编写岗位关键绩效指标设计和绩效流程手册编写岗位评估和准备职级图薪酬方案设计与沟通下阶段主要工作12.1-12.151本次会议需确认事项本次指导委员会需确认的事项：确认下阶段工作安排确认在下阶段工作中需考虑的部门职责和岗位设置建议确认员工绩效管理的框架性方案确认部门绩效考核指标本次会议需确认事项本次指导委员会需确认的事项：中国工商银行深圳市分行

绩效管理阶段报告(讨论稿)

星期二，2002年11月26日中国工商银行深圳市分行

绩效管理阶段报告绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验员工绩效管理体系框架方案绩效指标体系开发思路确认事项和下阶段工作附件1：参考能力模型附件2：部门关键绩效指标待确认稿目录绩效管理的工作进程目录本报告演示目的:汇报项目进程和下一步计划确认部门关键绩效指标确认员工业绩激励系统的框架性方案关于员工业绩评价项目：并不是一个经营业绩评价项目，但考虑员工业绩评价的需要也涉及了组织和部门绩效指标设计的详细内容并不是一个涵盖组织设计和流程再造的项目，但我们注意到深圳分行正逐步推进、深化其内部变革，因而我们侧重于提供体系、方法、设计思路供工行在与时俱进的环境下不断完善其员工业绩激励系统，也在项目注意到的范围内，提供了涉及组织设计和流程再造的建议需注意的是项目涉及所有部门及其266个岗位，时间紧，要求高，为确保按计划开始下一步工作，希望领导委员会能就需确认的内容在周五前给予答复。本报告演示目的:绩效管理的工作进程ManageForPerformance

涉及了绩效计划、绩效评估、绩效沟通和绩效管理所需的资源、流程和工具ManageForPerformance.覆盖了整个组织和其下属的职能构成部分。第一阶段了解组织情况95％

第二阶段设计框架方案90％

第三阶段详细设计30％

第四阶段集成管理流程

第五阶段测试与实施阶段0:项目启动阶段1：HR战略和组织架构评估阶段2：职位分析与评估阶段3：业绩管理与激励阶段4：薪酬福利市场比较阶段5：项目实施协助关键绩效指标体系：－组织参考/职能部门－岗位关键绩效指标现状分析和最佳实务介绍员工绩效管理体系框架方案：目的和原则、体系和循环、角色分工、员工绩效评估、绩效沟通和绩效评估结果的应用个人绩效考核流程手册－考核流程/方法/角色与职责/时间安排/考核结果与应用/考核表格结合部门和岗位职责的分析结合绩效薪酬设计绩效管理的工作进程ManageForPerformanc绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验绩效管理发展的四个阶段深圳分行现状分析最佳实务及成功经验总结能力模型说明员工绩效管理体系框架方案绩效指标体系开发思路确认事项和下阶段工作绩效管理的工作进程IIIIIIIV绩效是什么？评估绩效监控和管理绩效优化绩效……多数组织处在第一阶段或者第二阶段组织发展其绩效管理通常要经历以下四个阶段，这四个阶段体现了组织从绩效关注、绩效评估到绩效管理的过程。绩效管理发展的四个阶段焦点仅仅关注在经济表现Economy和预算控制上没有明确而且稳定的组织使命或战略目标通常是被动的监控更多的是行政管理而非绩效管理关注效率表现Efficiency尽管存在战略，但未反映在实践中投入大量努力收集数据，信息在业务单元间未能共享没有将绩效评估系统加以整合矛盾的压力－效率和质量不能同时满足关注效果表现Effectiveness经营目标驱动一致的绩效指标在公司内向下分解将绩效评估整合进绩效管理系统，然而依然受现有体系、流程和技术的限制主动管理以提升绩效关注出色表现

Excellence（质量和价值）整合组织使命、战略和运作通过重组业务流程来克服绩效瓶颈将绩效与薪酬挂钩实现激励员工强有力的领导能力，挑战性的绩效目标必须坚持－没有一贯的关注，效果不会产生IIIIIIIV绩效是什么？评估绩效监控和管理绩效优化绩效…绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验员工绩效管理体系框架方案绩效管理目的、原则和体系员工绩效管理循环员工绩效管理角色和职责分工员工绩效评估模型及应用绩效指标体系开发思路确认事项和下阶段工作绩效管理的工作进程战略方向经营计划绩效评估绩效管理用于决策和采取行动的信息行动计划重要性排序影响分析行动绩效管理将绩效评估的结果与管理流程相结合，是确认组织的战略方向、实施行动和努力结果相一致的手段。绩效评估的目的是为绩效提升和绩效管理提供一种工具，同时绩效评估的结果也可能影响组织的决策。绩效评估绩效管理战略方向经营计划绩效评估绩效管理用于决策和采取行动的信息行动员工绩效管理循环1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评估4、绩效发展岗位职责更新个人绩效计划：设定年度目标个人行动计划识别发展需要绩效改进方向发展和绩效提升计划员工自评年度个人绩效评估绩效评估讨论绩效评估结果申请观察与记录指导与反馈年中个人绩效评估绩效结果的应用年度绩效奖金发放基本工资的调整员工晋升和发展员工绩效管理循环1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评估4、绩效员工绩效管理角色分工倡导一种绩效导向型的文化高层管理者—高层管理者应该通过明确的态度以及日常的实践形成公司内部绩效管理的准则，并且使员工们认为这一准则是有价值的，缺少高层管理者的支持，意味着绩效管理体系在公司内部不能真正发挥作用。一线管理者—绩效管理应该被用作一种管理工具，指导公司内部不同级别员工的发展;这一方法能够使个人与公司的绩效得到改进.作为这一过程的直接执行者，管理人员应该能够熟练运用这一工具并且使这一体系得到发展。人力资源部—人力资源部不应是业绩管理过程的主要执行者，而应在业绩管理中担任顾问，管理和监督职责，使该体系得到持续的改进。高绩效公司必须使其员工接受并自觉实施绩效导向型的文化并使每个人在这过程中发挥作用.员工绩效管理角色分工倡导一种绩效导向型的文化高层管理者—高层“我要…”Iwill“我能…”Ican“我做…”Ido行为能力BehaviorCompetency技术能力SkillCompetency关键绩效指标KeyPerformanceIndicator(KPI)培训与发展转岗季度绩效奖金年度绩效奖金其他激励转岗员工管理：基薪调整、晋级、降级、继任人计划、末尾淘汰计划等绩效评估结果的应用员工绩效评估模型的应用“我要…”“我能…”“我做…”行为能力技术能力关键绩效指标培绩效沟通与绩效评估

绩效沟通通常在被评估人和其主管间进行，沟通结果不与奖金挂钩，沟通内容为：工作的进展情况员工与团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行如果有偏离方向的趋势，应采取什么样的行动扭转局面哪些方面的工作进展良好哪些方面的工作遇到困难和障碍面对目前的情境，对工作目标和达成目标的行动做出那些调整经理人员可以采取那些行动支持员工绩效评估与奖金直接挂钩，但不一定立即发放。层级季度中期期末部门负责人绩效沟通绩效评估一般员工绩效沟通绩效评估绩效评估销售人员*绩效沟通及评估绩效评估绩效评估部门和个人的主要量化指标完成情况每月上报。绩效沟通与绩效评估绩效沟通通常在被评估人和其绩效管理的工作进程现状分析和最佳实务经验员工绩效管理体系框架方案绩效指标体系开发思路

经营绩效评估的主要方法组织关键绩效指标设计思路和参考指标部门关键绩效指标设计思路确认事项和下阶段工作绩效管理的工作进程平衡计分卡用驱动未来绩效发展的指标弥补财务指标滞后性的缺陷平衡计分卡衡量指标和目标由组织的愿景和战略分解而来

我们怎样为股东创造价值？财务“为了达成我们的愿景，我们有能力持续改进和创造企业价值吗?”学习与创新“要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色?内部营运“现有客户和潜在客户能从企业获得什么价值？客户与市场愿景和战略经营绩效评估方法－平衡计分卡平衡计分卡我们怎样为股东创造价值？财务“为了达成我们的愿景，平衡计分卡究竟平衡什么呢？内部环境和外部环境绩效驱动和绩效结果短期目标和长期目标财务目标和非财务目标过去绩效和持续绩效经营绩效评估方法－平衡计分卡

平衡计分卡与企业战略的核心部分相关，是一种战略核心绩效管理系统。平衡计分卡究竟平衡什么呢？内部环境和外部环境经营绩效评估方将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效使命愿景战略目标