战略管理重点培训课程

第一章战略概述战略定义是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过资源配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立制造价值的方式。要紧解决WHO，WHAT，HOW的问题。战略的特征1）注重取舍也确实是讲在今天竞争激烈而资源有限的情况下，只有那些通过取舍，有所为有所不为而将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功。2）聚焦效能关注“效能”即是关注“做正确的事”。“做正确的事”与“正确的做事”是相对应的3）强调重大要从企业的整体利益动身，关注重大问题4）关注长远着眼于对企业生存和长远进展的考虑，通过确立远景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益。3.战略治理的含义一般而言，战略治理是涉及对有关以后组织方向和范围作出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。1972年，安索夫《战略治理概念》（TheConceptofStrategicManagement）提出的。战略治理过程战略治理过程及任务战略治理的任务是在战略治理的过程基础上进行的，贯穿于战略治理过程的始终战略治理的层次战略治理理论的演变以环境为基点的经典战略治理理论1962年，美国治理学家钞票德勒（AlfredChandler）出版了《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。钞票德勒首次分析了环境—战略—结构之间的关系。其后，对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：设计学派和打算学派。核心思想：①企业战略的基点是适应环境②企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利③企业战略的实施要求组织结构的变化与适应形成了一个重要的分析模型：SWOT不足：①该理论从现有的产业市场动身，缺少对将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，一方面势必导致企业追求的市场生存与进展空间十分有限，另一方面企业只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。②缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即现存的、以结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业的内部条件差不多上被排除在战略形成过程之中，其结果可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论20世纪80年代迈克尔波特在产业组织理论的结构—行为—绩效分析范式的基础上提出的。他主张从外部环境中查找机会，认为超额利润源于产业中有利结构性特征的差不多能力，认为决定企业盈利能力首要的和全然的因素是产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永久是战略分析的起点。波特认为，企业盈利能力取决于选择何种竞争战略，竞争战略的选择要紧基于考虑以下两点：①选择有吸引力、高潜在利润的产业②在已选择的产业中确立优势地位波特提出了五种竞争力量模型来分析行业的盈利能力，在此基础上形成了三种通用的竞争战略：总成本领先，差异化和目标集聚战略。不足：该理论无法对同一行业内企业利润差距缘故给予恰当解释。以资源、知识为基础的核心竞争力理论20世纪80年代以后，越来越多的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑，提出了核心竞争理论。核心竞争力的理论假设：①每个组织都拥有自己独特的资源和能力②在同一行业竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力③资源不能在组织间自由流淌，即资源存在差异性该理论认为，企业战略的关键在于培养和进展企业的核心竞争力核心竞争力（CoreCompetitiveness）战略竞争力（StrategicCompetitiveness）可持续竞争优势（SustainableCompetitiveAdvantage）组织中的积存性学识，特不是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。当一家公司成功设计实施了一项产生效益的战略后，他便获得了战略竞争力当竞争者无法效仿或无力效仿这家公司实施的产生效益的战略时8.猎取超额利润的差不多战略思维模式行业组织模型（IndustryOrganizationModel）该模式认为，超额利润（高于平均水平的投资收益率）是一种“机会带动”增长方式，企业猎取的关键在于外部环境，而其中最重要的是企业所选行业的特点。揭示了外部环境对公司战略行动的决定性阻碍，指出一家公司所在的行业比治理者做出的组织内部决定对公司的阻碍更大资源基础模型Resource-BasedModel该模式认为，超额利润是一种“能力带动”的增长方式，其关键在于拥有不同的资源和能力，即专门大程度上取决于企业内部。第二章战略使命与愿景1战略意图/愿景企业以后的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占据的业务位置和打算进展的能力，它具有塑造战略框架、指导治理决策的作用。回答了“我们想成什么缘故的企业”这一问题集中于企业内部只有当公司上上下下都致力于某一特定的、同时也专门重要的工作标准的时候，战略意图才有可能存在愿景（Vision）共同愿景（Sharedvision）企业愿景愿景是对以后的期待、展望、追求与梦想。组织成员普遍同意和认同的共有的愿景。共同愿景应当具备以下要紧特征简单易明白应当有引吸力应当有助于建立一整套的标准应当具有可操作性是企业以后前景的描绘。(1)核心理念(1)核心理念核心价值观组织的重要和永恒的信条，不随时刻而改变的差不多指导原则。核心价值观无需外界的评判，它关于企业成员有着内在的价值和重要性。核心目的一个企业能够实现目标或是企业战略，然而不可能完全实现目的，它是一种永久的追求，因而永久不可能停止变革和进展。生动前景大胆的目标生动的描述2.企业愿景的内涵3.制定目标的SMART原则1.明确性原则S(specific)。2.可衡量性原则M(measurable)。3.可操作性原则A(attainable)。4.相关性原则R(relevant)。

5.时限性原则T(time-defined)。4.战略使命企业之因此存在的理由与追求的价值，它解释了企业形成和存在的全然目的、进展的差不多任务，以及完成任务的差不多行为规范和原则。回答了“我们的业务是什么”集中于企业外部它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围5.企业使命的重要性为企业进展指明方向企业战略制定的前提企业战略行动的基础使命哲学宗旨组织对内所奉行的价值观、信念和行为准则。对外部相关方（所有者、职员、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）的态度规定组织：——应从事什么样的业务？——应成什么缘故类型的组织？企业哲学一般应保持稳定；企业宗旨应定期进行评审以决定否需要修改6.如何确定企业宗旨？谁是企业的顾客？（目标顾客定位）顾客的需求是什么？（顾客需求定位）如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位）内外部环境分析1.总体环境（宏观环境）着眼于以后在宽敞的社会环境中阻碍到一个行业和企业的各种因素ＰＥＳＴＧ分析模型及其阻碍因素经济Economic（经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩）社会文化Socio-cultural(人口因素受教育水平生活观念风俗适应文化传统)全球环境Global(经济全球化科技的应用智力资产文化价值观竞争面貌的改变)技术Technological(新科技的发明进展科技成果转化速度信息与自动化技术的进展国家级企业研发资源的投入比例)法律政策Political/legal（政治结构国家方针政治形势各项法律法规：如合同法、反不正当竞争法）人口Demographic2.行业环境着眼于阻碍企业利润能力的条件和要素直接阻碍一个企业和他的竞争行为的因素任务是探究行业的长期盈利能力、发觉阻碍产业吸引力的因素。集中讨论以下几个问题：①企业所在行业的特征？②五种力量是如何样综合作用的？③哪些因素对企业具有决定性的作用？④产业的竞争环境如何？行业最要紧的经济特性是什么市场规模竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、依旧全球性）市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的时期（初期进展时期、快速成长时期和起飞时期、早期成熟时期、饱和停滞时期、依旧下降时期）竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分依旧被几家大公司所垄断购买者的数量及其相对规模前向整合及后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度竞争对手的产品服务是强差不化的、弱差不化的依旧统一的、无差不化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济行业中的某些活动是不是有学习及经验的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低生产能力利用率高低是否在专门大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上依旧处于平均水平之下竞争是什么样的？竞争者的力量多大？

竞争的五种力量模型

♫新进入者的威胁(进入障碍）规模经济逐渐增加规模时，企业的边际效益递增规模进入大小的优劣势♫规模太大，面临激烈的竞争♫规模太小，不利的成本地位产品差异化独特的产品顾客忠诚度产品的竞争价格资本要求厂房设施、设备库存市场营销活动获得资本的能力转换成本顾客转向新供应商购买所引起的一次性成本新设备再培训职员结束关系的心理成本分销渠道储存和货架空间有限价格分成广告分摊与规模无关的成本劣势产品技术特性获得原材料的有利方法地理优势政府政策授权和许可要求预期的报复措施在位企业的反应，反应越激烈，成功地可能性越小♫替代品的威胁如下情况时替代品的威胁增加：较低的转换成本较低的价格较好的质量和性能在顾客认为具有价值的地点进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），能够降低替代品的竞争力

♫供应商讨价还价的能力如下情况下供应商的议价能力增加：供应掌握在少数几个大公司手中没有专门好的替代品供应对整个供应行业来讲，这行业中的企业不是他们的重要客户供应商的产品对买方专门关键供应商的产品给企业制造了专门高的转换成本供应商前向整合的可能性专门大

♫买方讨价还价的能力如下情况时买方的议价能力增加：买方购买了行业产出的一大部分从那个行业购买的产品占买方成本的专门大部分买方能够不花专门大成本就转移到其他的产品去买方后向整合进入行业的可能性专门大

♫卖方厂商的竞争（当前的竞争程度）

如下情况时行业竞争增加:大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高的固定成本或库存成本缺少差不化或低的转换成本高的退出成本市场地位最强最弱的公司分不是谁？战略群体定位能够用来分析行业中各个竞争厂商所占据的竞争位置，有助于准确地确定公司最近的竞争对手战略群体图评价竞争厂商的竞争地位的方式绘制应注意的几条原则♫被选定作为群体图坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性♫应该能体现竞争厂商之间所定位的竞争目的之间的较大差异♫若有多个合适的坐标轴变量，可绘制多幅图战略群体图的绘制过程辨析行业中将各个厂商区不开来的因素价格或质量（高、中、低）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）垂直一体化程度（无、部分、全线）产品线宽度（宽、窄）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）按上述差不化特征将各个厂商列于一张变量图上把大致落在相同战略空间内的厂商归为一个战略群给每个战略群画一圆，使其半径与各个战略群所占整个行业收入的份额成正比战略群体图的信息有些战略群体通常会比另外一些战略群体拥有更有利的位置群体图上，越接近的群体之间，竞争越激烈，反则亦然成功的战略家往往会不辞辛劳地监测公司的竞争对手——渗透他们的战略，观看他们的行动，评价他们的强处和弱处，并尽量预测他们下一步将要采取的行动企业的关键成功因素是什么？关键成功因素的识不KeySuccessFactors应满足的条件：①满足顾客需求②保持企业的持续竞争优势常见的KSF：①与技术相关的（研发技能、费用率，产品改进与革新技能等）②与制造相关的（低成本的生产率，固定资产利用率等）③与分销相关的（强大的分销网络，低廉的分销成本等）④与营销相关的（快速准确的技术支持，细致周到的服务等）⑤与技能相关的（各项工作技能）⑥与组织、财务及其他相关的（结构合理，信息系统完善，现流淌负责比率，经济附加值等3.竞争环境着眼于预测竞争对手的行动、反应和目的竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司以后的目的，即什么东西驱动着竞争对手当前战略，即竞争对手正在做什么，能做什么方法，竞争对手对自己和行业是如何看的能力，竞争对手的能力是什么外部环境分析的方法1分析企业外部环境的步骤及结果：搜索Scanning找出环境变化和趋势的早期信号监测Monitoring接着观看变化，看是否出现重要趋势预测Forecasting依照变化趋势作出推断：将会发生什么，多快会发生评估Assessing推断变化和趋势对企业阻碍的时刻点和显著程度。2环境预测方法和技术定性技术：①销售人员可能预测法自下而上的预测方法，充分利用销售人员与市场最接近的优势和其敏感度。②治理人员评价预测法企业内高级主管和各部门主管预测法。③德尔非法匿名群体预测法。④情景法针对某一主题对以后拟定2-3套设想。⑤头脑风暴法⑥关键事件分析定量技术①回归分析利用回归方程和已知变量来预测以后环境变量的数值。②趋势外推法依照历史资料，运用时刻序列方法可能以后的趋势。③动态模型3EFE和CPM矩阵分析法EFE，外部因素评价矩阵（Externalfactorevaluationmatrix），关心战略制定者归纳和评价外部环境的信息。分为五个步骤：①步骤1列出阻碍外部环境的因素，包括机会与风险。②步骤2给予每个因素一定的权重，从0—1.0③步骤3对各因素的有效反应程度评分，范围为1~4，1表示反映专门差，2为平均水平，3位超过平均水平，4位专门好④步骤4将各要素加权得分⑤步骤5将所有因素加权分数相加，得到企业外部机会与风险的综合评分值综合加权值反应了企业对产业中现有的机会威胁的反应程度。1.0为不能有效利用外部机会或规避威胁，4.0为最好反应，2.5为平均水平CPM，竞争态势矩阵（Competitiveprofilematrix）,用于确认企业的要紧竞争者及相关于该企业的战略地位。分为五个步骤：①步骤1识不阻碍外部环境的关键因素。②步骤2给予每个因素一定的权重，范围为0~1.0。③步骤3对各竞争者在每个战略要素上的力量强弱进行评价，范围为1~4，1表示最弱，2为较弱，3为较强，4为最强④步骤4将各要素加权得分，得出各个竞争者在相应要素上的强弱评价值。4.内部分析的重要性这些资源、能力及核心竞争力能为企业制造一种独特的市场地位企业通过深入挖掘核心竞争力，适应全球竞争的需求，为顾客制造了价值顾客价值是企业能猎取平均或高于平均回报的来源公司内部形势分析的核心问题问题一：公司目前的战略及其运行效果如何？公司的市场份额在行业中的地位是上升，依旧下降，依旧稳定不变？公司的利润率是在上升？公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较？公司的整体财务能力和信用等级是在上升依旧下降？公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人中意？公司在顾客中的形象和声誉关于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、客户服务等，公司是否被看作是领先者？公司的财务业绩和市场地位越强，它的战略就可能制定得越好，执行得越好问题二：公司面临哪些资源强势和弱视、外部机会和威胁？SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的强势、弱势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司的内外部环境进行良好匹配S—StrengthW—weaknessO—opportunityT—threat从整体上看，SWOT分析能够分为两部分，第一部分为SW，用来分析公司的内部，第二部分为OT，要紧用来分析外部条件。这些部分的组合，能够形成增长型战略、扭转型战略、防备型战略和多种经营等战略（一）确定公司的强势和资源能力强势指的是某种公司所擅长的东西，或者指公司所特有的能够提高公司竞争力的东西强势所表现的形式 一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上猎取某种竞争优势的成就或属性联盟或合作公司确定公司的弱势和资源缺陷弱势指得是某种公司缺少或做得不行的东西（和其他公司相比较而言）或指某种会使公司处于劣势的条件内部弱势与以下因素有关缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或专门弱确定公司所面临的机会评价每一个机会的成长和利润前景，选取与公司资源匹配的使公司获得竞争优势潜力最大的最佳机会潜在的进展机会可能是 客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会确认危及公司以后盈利能力的威胁公司的外部威胁可能是出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额要紧产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征、社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT分析的结论为了更好地对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要从哪些方面加强其资源？要建立公司以后的资源必须采取哪些行动？在分配公司资源时哪些机会应该拥有更高的优先权? 问题三：公司的价格和成本是否具有竞争力？评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至关重要意义的部分一个公司比其最直接的竞争对手的成本越高，它的竞争脆弱性就越强战略成本分析和价值链战略成本分析的核心是公司与其竞争对手的相对成本地位相对成本地位是个函数x1是公司开展业务的总成本，x2是竞争对手的总成本价值链是其要紧分析工具公司价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程使企业了解到哪些部分制造价值那些不制造价值价值链是一个模块了解自己的成本地位找出能够促进执行战略的多种方法要紧活动产品的生产产品的销售和分销产品的售后服务价值链的要紧活动价值链的辅助活动分销和出厂后勤Outboundlogistics将产品以物理的形式送到购买者的手中（产成品仓储、定单处理、定单提取和打包、装运、发货设施的运作，建立和维护一个分销和特约经销网络）采购Procurement购买企业生产产品所需要材料的行为。（原材料以及固定资产机器、实验设备、办公室、办公楼）销售和市场营销Marketingandsales销售行动，广告和促销市场研究和打算，以及特约经销商/分销商支持技术开发Technologicaldevelopment用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。（如改良设备、基础研究和产品设计以及服务）服务Service为购买者提供关心，如安装、闲置部件的放置、维护和修理，技术支持，购买者调查，以及怨言处理每种行为都必须与竞争对手的情况作对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手人力资源治理Humanresourcemanagement包括涉及所有职员的招聘、聘用、培训、职业进展以及工资薪酬的行为企业基础Firminfrastructure企业基础包括总体治理、打算、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起支持作用的行为支持活动为要紧活动的开展提供必要的支持关键活动的成本标杆学习公司将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本（或另一行业能高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手的成本）进行标杆学习核心是比较各个公司开展价值链中一些差不多的活动和职能的优劣程度目的是理解开展某项活动最好的做法学习如何样才能降低成本发觉成本差距，采取行动，提高公司的竞争力外包是指从外部提供者处购买一种制造价值的服务的行为。外包的缘故极少有企业拥有在所有要紧和辅助业务中实现竞争优势所要求的资源和能力通过外包使企业能够专注于制造价值的核心竞争力外包的目的：通过外包寻求最大价值。换句话讲，企业只会把业务外包给那些在执行要紧和辅助业务方面具有核心竞争力的企业。问题四：相对竞争对手来讲，公司的竞争地位如何？问题五：公司面临哪些战略问题？第四章业务层战略业务层战略(Business-LevelStrategy)业务层战略又叫差不多的竞争战略，是指一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提供相应的价值,并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用而获得某种竞争优势。精髓：选择以不同于竞争对手的方式采取行动或选择采取不同于竞争对手的行动核心：是一种对内（与公司职员），对外（与顾客）建立并维持良好关系以使价值制造最大化的能力顾客：业务层战略的基础（who?What?How?)决定所要服务的顾客（顾客群体是什么，或者企业应当满足哪些顾客的需求？）决定所要满足的客户需求（顾客需求是什么，或者企业应当满足什么需求？）顾客需求与产品性能或特征有关顾客需求不存在对错、好坏之讲顾客需求代表着对某种特征或执行能力的要求决定满足顾客需求的核心竞争力（企业的独特竞争力是什么，或者企业是如何满足顾客的需求的？）企业通过核心竞争力来实行其能制造价值的战略，并满足顾客需求企业只有不断的提高、创新和更新他们的竞争力才有可能满足或超越顾客期望的价值潜在竞争优势的类型1.比竞争对手更低的成本不同于竞争对手的方式开展活动2.差异化（产品或服务差异化并收取较高价格的能力）开展不同于竞争对手的活动的能力竞争范围的两个目标目标广泛BroadScope多个顾客群中竞争目标狭窄NarrowScope选择一个细分市场或一组细分市场实行战略五种业务层战略成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所同意的。相当标准化的产品产品特征为许多顾客同意最低的竞争价格不断降低的价值链活动成本内部物流和外部物流通常占据了企业生产产品或者提供服务的总成本的大部分。处于低成本的位置能够有效抵御竞争对手的进攻强有力的买方能够迫使成本领先者降低价格竞争优势:与竞争对手相比成本更低同时有着更高的利润率竞争范围:宽范围成本领先者能够消化供应商的提价迫使供应商降低价格不断提高效率以及产品成本降低的水平专门难重复作为阻止竞争对手进入的重要的进入壁垒成本领先者对替代品来讲也占据了比较有吸引力的位置，面临可能出现的替代品，能够灵活地降低价格，以留住顾客与成本领先战略相关联的增值活动的例子上图给出了采纳成本领先战略制造价值的公司所必需的要紧活动和辅助活动，假如企业不能把这些行动连接起来，讲明企业缺少采纳成本领先战略所必需的资源和能力成本领先战略(CL)与五种力量的关系:与现有竞争对手的竞争:竞争对手专门难在价格上与其竞争买方(顾客)的议价能力供应商的议价能力潜在进入者替代产品成本领先战略竞争风险CompetitiveRisks成本领先者的生产设备可能因为竞争对手的技术创新而过时过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心仿效差异化战略DifferentiationStrategy指集成一系列的行动，以对顾客来讲专门重要的方式，按照顾客的需求向他们提供不同的产品或服务（通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为专门重要的与众不同的产品或服务）非标准化产品顾客更注重产品的差不化特征或属性而非低成本目标顾客感知产品的价值定制产品–使自己在尽可能多的方面与竞争对手不同竞争优势:与众不同竞争范围:宽范围与差异化战略相关联的增值活动的例子上图给出了通过执行差异化战略制造价值所必需的要紧活动和辅助活动，假如企业不能将这些行动有机地连接起来，讲明企业缺乏采纳差异化战略所必需的资源和能力差异化战略与五种力量的关系:与现有竞争对手的竞争假如产品的差异化对顾客有意义，那他们就容易成为该产品的忠实购买者买方（顾客）的议价能力差异化产品或服务的独特性会降低顾客对价格上涨的敏感度供应商的议价能力供应商向公司提供高质量的原材料，从而驱动公司的成本上升额外成本最终将转嫁给消费者潜在进入者要想进入一个行业，通常需要大量的资源投入同时要有建立顾客忠诚度的耐心替代产品向忠诚消费者销售品牌商品或服务能够有效地抵御替代产品的威胁差异化战略竞争风险顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊企业差异化的方式已不能为顾客制造价值，顾客不愿为此多付钞票不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特性的价值的评价赝品（以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品）集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求某一特定的购买群体某一不同的产品细分市场某一不同的地理市场集中化战略类型集中成本领先集中差异化实现一个集中战略,企业必须能够:为了进展和保持竞争优势并获得超额利润，企业必须以优先的方式实现各种要紧活动和辅助活动集中化战略的竞争风险竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使本来的集中不再集中整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场专门有吸引力，值得开展竞争狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同综合成本领先/差异化策略能够成功地执行这种融合性战略使企业处于一种更加有利的地位能迅速适应环境变化更快地同意新技能与新科技更有效地在企业各部门及产品线范围充分利用其核心竞争力要成功采纳这种融合型战略，企业保持战略灵活性灵活生产系统（柔性制造系统）是一种计算机操纵程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品目标是消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突关心企业在保持低成本以产品质量稳定的前提下，更灵活的应对顾客需求的变化信息网络是把生产商与供应商、分销商、顾客连在一起的增进战略灵活性和及时性的另一技术加强了满足顾客在产品质量和传输速度方面的期望能够加强企业与供应商及分销商之间的数据交换与流淌全面质量治理重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平增强的质量使顾客的注意力集中在产品性能的改善以及特征的效用及可靠性上，实现差不化生产工艺上强调质量节约了重新加工、废弃及维修费用，从而降低整个生产及服务成本，实现低成本优势差不多目标增加顾客中意度节约成本缩短创新产品的推广周期公司层战略1.多元化的层次与类型相关多元化目的:获得相关于竞争对手的市场力量企业希望通过使用相关多元化战略来提高各业务的规模效应。规模效应:指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节约成本的方式，可用于复杂的产品市场和工业生产中。制造价值的多元化:公司要紧通过两种差不多的经济经营制造价值：经营层面的相关性和公司层面的相关性。通过范围经济制造价值:经营层面的相关性：共享活动公司层面的相关性：核心竞争力的传递公司制造价值建立或延长在:资源能力核心竞争力范围经济是一种成本节约，通过将能耐和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现市场力量(存在于当公司能够)能够以高出竞争对手的价格出售其产品减少其要紧活动或辅助活动的成本，使其低于竞争水平两类经营经济性的区不在于各项资源是如何协同发挥作用已制造范围经济的公司采取公司层战略是有许多缘故的：价值制造的多元化经营层面的相关性:在业务中行为共享公司层面的相关性:在业务中传递核心竞争力价值不确定的多元化降低价值的多元化共享活动（业务共享）经营层面的相关性在企业价值链的要紧业务和辅助业务上实现共享共享活动需要各事业部有一些治理规范措施共享活动有风险，一个事业部的风险可能传递到另一个事业部能够形成规模经济共享要紧活动或辅助活动业务之间的联系会阻碍到最终结果，可能带来风险为了制造价值，共享有着相关的约束性？？不容易，经常未能按打算实现协同效应2.核心竞争力的传递

公司层面相关性公司的核心竞争力确实是与各项业务相关的一整套复杂的资源和能力，要紧是在技术和治理两方面的经验、知识及专业本领价值制造的两个方式在所属的事业部之间传递知识或能力的本领都专门强（由于开发核心竞争力所需的费用差不多在公司的一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就不必再为开发此竞争力消耗资源了）提供竞争者专门难理解和模仿的无形资源（资源的无形性是公司层面的相关性制造价值的另一来源。无形性资源是专门难被竞争对手理解和模仿的）市场阻碍力当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品或通过减少要紧和辅助活动成本来降低产品在市场上的价格水平常，这家公司就具有市场阻碍力。多点竞争当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。相关多元化战略可能包括纵向一体化虚拟一体化非相关多元化战略财务经济通过财物资源的优化配置实现的成本节约财务经济性通过两种方式制造价值:1.有效的内部资本市场配置公司总部决定资本应该流向哪个事业部企业总部能够在治理过程中获得详细的关于事业部的实际及预期的财务信息内部资本市场由于不必公开一些信息更能爱护公司的利益2.收购其他公司并重组企业在外界市场上买进卖出资产制造价值集中在成熟、低技术行业集中在不具有顾客导向性的行业价值不确定的多元化：动机与资源多元化的动机反垄断条例和税法低绩效不确定的以后现金流系统效应和企业风险的降低资源与多元化多元化的缘故及程度的阻碍因素外部刺激内部刺激资源治理者的动机降低价值的多元化:

治理人员的多元化动机只要利润不受到过多的阻碍，高层治理人员就能够通过公司的多元化来分散自己的工作风险。多元化能够让公司的治理者享受到股东享受不到的好处。高层治理人员在作出多元化决定时往往会考虑到它们的声誉。公司业绩与多元化关系的总结模型并购战略合并收购接管是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立进展产生更强的竞争优势是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用核心竞争力的目的特不适用当战略联盟无法提供企业需要的资源和能力需要比联盟更紧密地结合在一起，并建立更有效的操纵和自主决策系统也属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议增强市场力量增加市场力量因素当出售商品或服务能力具有竞争力的水平之上当成本的要紧或支持活动是低于竞争对手当一个公司的规模、资源和能力给了它一个优越的竞争能力增强市场力量的方式横向收购收购与其处于同一行业的竞争者的行为可迅速扩展企业资产规模和市场份额降低成本效应增加销售额效应纵向收购是指企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为可扩张企业生产领域，节约交易成本通过纵向收购能够达到纵向整合其业务范围目的，从而操纵价值链上的其他重要环节相关收购是指企业收购与其行业高度相关的公司的行为由于专门难在实现协同效应,相关收购往往难以实现2.克服进入壁垒是指市场或在该市场中差不多存在的企业的业务活动将给试图进入该市场的新公司带来困难或增加其进入成本规模经济产品差异化跨地区收购3.新产品开发的成本通过自身的力量开发新产品并推向市场要耗费大量的公司资源，并专门难获得回报收购行动对新产品的前景具有可预测性，也更容易进入市场增加对市场的快速反应收购相关于内部进展来讲更容易快速进入市场收购是让企业猎取新的市场和新的产品的最快的途径5比开发新产品有较低的风险收购其他企业与自己开发相比，其效果更容易被可能，同时也更精确增加多元化是企业多元化最快最容易的方式相关多元化和非相关多元化都能够通过收购行动来实现被收购者与收购者越是相关，成功的可能性越大重塑公司的竞争范围减轻剧烈地行业竞争对公司财务状况的阻碍降低企业对某种单一产品或市场的依靠程度8.学习和开发新功能企业通过收购获得它目前所不具备的能力：专业技术技能扩宽企业的知识基础等并购中容易存在的问题整合的困难不同文化的整合不同财务操纵系统地链接有效工作关系的建立如何处理被收购公司原有治理层人员的地位问题对对象评估不充分预勤关于收购对象进行充分评估的过程预勤包括的项目并购的财务问题企业文化差异税务问题如何整合各自原来的职员队伍等负债太高高负债会导致增加破产的可能性导致信用等级下降减少在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资负债的正面和反面效应：通过杠杆融资能够使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的进展起推动作用推迟或削减一些长期来看维护公司战略竞争力所必需的投资难以形成协同效应当资源连接在一起比单独使用更有价值时协同效应就产生了独有的协同效应来自于公司的资产具有独特的互补性、难以模仿、也难以产生收购产生协同效应会产生一些费用：直接成本：律师费、投资银行家们的费用间接成本：评估目标公司和进一步谈判的时刻、由于收购失去关键的治理人员和雇员衡量收购是否产生协同效应，要考虑是否有能力承受支付的各项成本5.过于多远化多元化业务范围的扩展使经理们更多地依靠财务指标而不是战略调控来评估业务部门的表现收购替代创新经理人过度专注于并购花费大量的治理时刻和精力:寻求各种收购对象高效、勤勉地完成各个步骤预备谈判收购完成后治理整合过程被收购公司常常处于一种期待的兴奋状态，不愿做有长期后果的决策，产生短视及规避风险的行为不能客观评价通过收购战略所取得的成果太大巨额的治理成本超出了规模经济的效益官僚式的操纵导致缺乏灵活性，不利于鼓舞创新官僚式的操纵是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致有效购并的属性独有的协同效应

迅速有效地整合，可能较低的费用

购得具有互补性的公司，同时幸免了超额支付

较易以低成本获得融资

低融资成本、低风险和幸免高负债带来的负面效应

快速有效的整合为达到协同效应提供便利

在市场上保持长期的竞争优势目标公司与收购方的资产具有互补性

收购行为是善意的

收购方认真慎重地选择目标公司和进行细致的谈判

收购方有宽松的财务状况（良好的先进或债务状况）

被购公司保持中低程度的负债水平

具有治理变化的经验，具有灵活性和适应性

一贯持续地重点关注研发和创新独有的协同效应

迅速有效地整合，可能较低的费用

购得具有互补性的公司，同时幸免了超额支付

较易以低成本获得融资

低融资成本、低风险和幸免高负债带来的负面效应

快速有效的整合为达到协同效应提供便利

在市场上保持长期的竞争优势目标公司与收购方的资产具有互补性

收购行为是善意的

收购方认真慎重地选择目标公司和进行细致的谈判

收购方有宽松的财务状况（良好的先进或债务状况）

被购公司保持中低程度的负债水平

具有治理变化的经验，具有灵活性和适应性

一贯持续地重点关注研发和创新重组是一种公司用来改变其业务范围或财务结构的战略购并战略的失败是重组战略的驱动器重组战略的应用是由于公司内外部环境的变化重组战略精简是使公司对其职员数量或设备规模进行数量上的缩减，这种缩减能够或不对公司投资战略组合中的业务构成进行改变精简的缘故削减费用改善盈利能力提高运营效率高效的新设备的使用也会进一步节约开支收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法导致公司重新致力于其核心业务一系列行动和精简相比较，收缩对公司的表现有更正面的阻碍收缩能够使公司高层治理团队的治理更加有效杠杆收购是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略收购资金要紧来源于借贷通常出现在成熟行业高额债务负担给治理层带来专门大约束所有权更加集中投资者监督作用加强决策时更加注重股东价值杠杆收购是一种企业进行资本运作的有效举债融资方式。即优势企业按照杠杆原理，能够用少量自有资金，依靠债务资本为要紧融资工具来收购目标公司的全部或部分股权，因此，杠杆收购在投资领域曾被称为“奇妙点金术”。精简在某种程度上更具有策略性价值（短期的），而非战略性价值（长期的）收缩不管在短期和长期都比精简和杠杆收购更会产生正面效应杠杆收购差不多被认为是公司财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但其负面效应也显而易见：大量的债务增加了公司的财务风险，其次收购者意欲将其5-8年内售出的思想导致短期行为和规避风险的治理模式国际化战略：是指在本国市场以外销售公司的产品缘故：国际化市场存在新的潜在的机会确保有充足的资源巨大的潜在需求经典国际多样化的理由:延长产品的生命周期企业进入国际化市场的过程国际化战略的机遇和结果机遇：扩大的市场份额有限的本国市场无法满足竞争者的市场份额需求投资回报关于数额巨大的投资来讲，如工厂和资产设备或研发，巨大的市场规模至关重要产品生命周期的缩短和被仿制的可能性增强，进入国际市场意味着更多的机会收回投资规模效应和学习效应扩大的市场规模实现了规模效应，特不是在制造过程中不同的市场和不同的实践提供了学习机会位置优势低成本市场可通过如下途径获得竞争优势原材料Rawmaterials 廉价劳动力Lowercostlabor关键的供应商和客户Keycustomers能源Energy国际化战略的类型业务层国际化战略企业运作的本国市场是其竞争优势的要紧来源，只是在此基础上追求海外市场的扩张迈克尔波特的钻石模型国际成本领先战略、国际差不化战略、国际集中化战略及国际综合成本领先/差不化战略国际优势的决定因素

企业层国际化战略侧重于经营范围:产品多元化地理多元化当公司运作要求:跨国家、地区跨行业公司总部来实施战略国际本土化战略（多国化战略）是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品注重每个国家内的竞争产品和服务满足本地市场的专门需求不同国家的业务单元采纳不同的战略优缺点能够对每个市场的需求做出最准确地反应国际本土化增加了不确定性不利于实现规模效应及降低成本全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略不同国家的SBU相互依靠注重规模效应优缺点有利于利用在公司层次上进展的或其他国家其他市场上进展的创新降低了风险（中央集权和总部操纵）全球化对本地市场反应迟钝（生产标准化的产品）难以治理（跨越国界协调战略和业务决策）跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一难以实现,因为同时要求:一方面全面协调、紧密合作（全球化的效率）一方面需要本地化的弹性(本地化的反应敏捷)国际市场进入方式的选择国际环境中的风险1.政治风险政府不稳定冲突或战争政府规则多样化同时存在中途的法律机构可能的私有财产国有化政府腐败政策的变化2.经济风险不同货币汇率的差异和波动政治风险导致的投资损失国际扩张的限制：治理问题地理分布贸易壁垒物流成本文化多元性不同国家的其他差异公司和东道国之间的关系战略联盟是合作战略最差不多的形式，指企业间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得共同的竞争优势战略联盟三种形式合资两家或更多家企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业通常，成员企业会平均分配合资企业的股份资产战略联盟联盟中的成员企业在共同投资建立的新公司中占有不同比例的股份非资产联盟企业间签订合作协议而不涉及资产的方式来实现合作这种合作能够在采购、生产、产品和服务的分销等各个领域进行，但不涉及任何资产的结合。战略联盟缘故通常特不庞大且本质上趋向于规模经济，联盟往往在两个资源、能力和核心竞争力互补的企业之间形成，他与产业组织经济学关系紧密是指企业提供的产品生命周期都较短，如：电子行业，其产品或服务的开发、规模生产都特不迅速

要紧是指那些受爱护、或近乎垄断的市场，如：铁路、以及历史上的电信企业和能源企业通常特不庞大且本质上趋向于规模经济，联盟往往在两个资源、能力和核心竞争力互补的企业之间形成，他与产业组织经济学关系紧密是指企业提供的产品生命周期都较短，如：电子行业，其产品或服务的开发、规模生产都特不迅速

要紧是指那些受爱护、或近乎垄断的市场，如：铁路、以及历史上的电信企业和能源企业互补型联盟企业之间在业务层形成互补型战略联盟是指两家企业力图将彼此的资产通过互补的方式结合在一起，从而更好地利用市场机会制造新的价值企业之间共享技术和能力或外包来共同制造价值纵向互补型战略联盟横向互补型战略联盟注重长期的产品或服务的技术进展和开发共同的市场合作者可能成为竞争者注重长期的产品或服务的技术进展和开发共同的市场合作者可能成为竞争者外包竞争对应战略企业通过结成战略联盟以应对其他竞争对手的挑战竞争减少战略当竞争达到白热化的时候，企业会查找幸免破坏性竞争或过度竞争的方法，以达到默契垄断合作或相互克制是指企业为了幸免破坏性竞争或过度竞争而采纳的战略风险降低战略在短周期市场环境中，企业常采纳战略联盟来规避风险为了减少与新产品或技术标准相关联的风险而采取的战略联盟更注重短周期市场业务层合作战略竞争优势评估不同战略联盟带来不同竞争效果：减少竞争型战略联盟：注重竞争中的公平性和行业平均回报互补型战略联盟（尤其纵向联盟）：更注重制造企业的竞争优势，并至力于获得超额回报公司层合作战略关心企业实现多元化:提供多个产品涉足多个市场多元化战略联盟企业能够在不并购其他企业的情况下进入新的产品或市场领域的战略提供并购所带来的潜在的协同优势外：较少的风险lessrisk较大的灵活性greaterflexibility为今后两个企业是否需要合并提供基础获得协同优势比并购风险小，也具更大灵活性退出联盟比消化不成功的并购容易和经济协同效应战略联盟是指两家或多家企业通过合作使业务范围扩大而产生规模效应的战略通过在合作伙伴间多种功能或业务之间的协同效应制造价值特许经营企业无需并购另一家企业就可分散风险，并利用剩余的资源、能力和竞争力进展多元化业务，是建立在合约基础上的合作战略竞争风险不够完备的合作协议，使有的合作企业抱着一种投机的心态对合作方竞争力的误解企业未分享合作方的互补性资源治理的有效与否和治理风格的差异性也会产生竞争风险联盟战略的治理方法投机行为最小化企业与他的合作者之间签订正式的合作协议协议必须明确整个合作将如何进行监控，以及双方的行为如何进行操纵协议的目的是为了降低成本，防止参与企业的投机行为机会最大化（是合作企业制造价值的机会最大化）合作企业应相互信任、相互学习开发更多的市场机会降低彼此的监控成本和爱护性协议的不利阻碍公司治理所有权和经营权的分离基础是企业一切行为的要紧目标是增加企业的利润并由此提高所有者（股东）的收入股东通过购买股票获得对企业利润的收益权为了规避投资风险（企业亏损及入不敷出的风险），股东们采纳对不同企业的组合投资职业经理人专注于制定决策，依照经营水平获得相应的酬劳代理关系：当一个人或多个人（主权人）为实现某种服务而雇用另一人或多人（代理人）为代为决策者时，也确实是讲当一方将决策的责任授权给另一方，并对另一方提供相应的酬劳时，代理关系就产生了。顾客与顾问之间、保险人与投保人之间、股东与经理人之间等都存在代理关系我们讨论的重点是公司所有者与公司高层经理之间的代理关系。治理机会主义是指治理者在企业利益的托词下，背地寻求个人利益态度（倾向）一系列行为治理机会主义阻碍了股东财宝的最大化（这是主权人的要紧目标）代理成本激励成本监控成本强制成本主权人所承受的因不可能利用公司治理机制确保代理人完全“听命”而遭受的财物损失的总和二．公司治理指用于决定和操纵一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式企业针对所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序或规则内部治理机制所有权集中个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系董事会由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关执行官酬劳以工资、奖金和其他长期激励手段达到使经理人和股东的利益一致化的目的外部治理机制公司治理市场对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力三、治理机制：所有权集中所有权集中的程度由大股东的数量及其操纵的股份占总股份的比例所决定所有权集中导致经理人治理决策的有效性在于大股东进行认真监督治理的强烈动机进行监督治理所带来的收益值得他们花费大量的时刻、精力和支出有可能成为具有更有效益操纵能力的董事会成员董事会

是由股东选出的、代表股东利益来行使对企业高层执行官的监督和操纵的群体董事会的权力:指导企业行为奖惩经理人爱护股东权益免遭治理机会主义的损害董事会成员的三种类型：内部董事：企业的高层经理们相关外部董事:不参加公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任独立董事:由完全与公司经营活动无关的个人担任（对公司决策提供独立的见解）董事会存在的问题:不质疑经理人的行为，轻易认可其自我服务的行为内部董事操纵了董事会并利用它们与董事们的个人关系来阻碍决策缺乏对经营层行为强有力的监督和操纵对外部董事在公司战略决策中的作用有专门多不同意见增进董事会的有效性:增加董事会成员背景的多样性加强内部治理和公司财务操纵系统建立并持续利用正规的董事会表现评估程序激励补偿是通过工资、奖金和长期激励性酬劳（如购股权证）来将经理人和所有者的利益联系起来的一种机制:阻碍执行官酬劳的因素:高层经理所做的战略决策通常特不复杂并无规律性执行官的决策对公司财务状况的阻碍好坏要在一定时期后才能表现出来高层