全面理解企业的绩效管理

295/295行政与人力资源治理论文集（7）企业高层：不给中层成长拖后腿……………3企业绩效评价方法的改进：模糊综合绩效评价法…………8你不能够不做受气包…………12民企强大需要培育“讲真话”的环境………15民营企业人才流失分析………17全面理解企业的绩效治理……………………22朴素的企业文化与真正的核心竞争力………26企业文化建设策略……………35伦理道德：经理人的职业生命………………37兵法治理八大陷阱……………38从企业的五大职能分析爱多…………………43你该另谋职业的10大迹象…………………46陈安之超级成功法则…………47改日的早餐在哪里？…………62不是我教你坏…………………64当一个轻松的治理者…………67治理的最高境地“三自”……………………69企业文化核心在纪律…………72工作分析的价值……………73如何评估培训效果…………75宽带薪酬的设计流程………76目视治理技巧………………78如何让上司听你的?…………81经理人如何治理好工作时刻………………82第三只眼看“制度”………84巧识下属的十种方法………85不讲道理才是硬道理………86辞退职员切忌杀鸡吓着猴…………………87老总，请警惕这种人………88领导者该如何激励下属?……………………89考评先锋——360度绩效考评……………91奖励职员时常犯的10大错误………………92如何建立有效合理的酬劳体系……………93如何样招进最优秀的人才……………………95如何设计职务讲明书………98企业高层：不给中层成长拖后腿我们都明白，中层是企业经营治理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策，完成资源使用及投资回报预期，确保实现企业经营治理打算指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和治理的重责，其业绩的优劣，直接阻碍着一个企业经营治理的好坏。应该讲，那个道理是广为大伙儿所熟知的。可事实上是，想和讲通常都远比做来得容易，因此，你在企业中层的问题上，难免在许多时候都发出下述的一些感叹：□我都“忙死”了，什么缘故就没有一中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？□我在公司的时候一切都好好的，什么缘故一出去几天就变样了呢？那些中层在干吗呢？□什么缘故公司的决策执行总收不到理想成效？那些负责执行的中层什么缘故就成长成熟不起来呢？□什么缘故中层拿着下放的权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？□……在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什么在阻碍企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？依旧仅仅将原罪归咎于中层自身？任何单方面的推断都将是错误的，同时你也逃不离如此的嫌疑。因为企业高层往往都对中层的成长负有不可推卸的责任。下面，让我们来看看你究竟是在如何作力于中层们的成长的。企业当家人对中层的阻碍1、家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在了你的权威之下。这是建立在你是否刚愎自用，或在潜意识里不信任职员能力，再或者是担心中层将情况作砸的急切心态上的。也确实是讲，不管你中层的工作是多么的出色，在主管业务及治理上具有多大的能量或潜质，你都难以同意他们放开思路和手脚，积极和富制造性的各抒己见、开展工作。假如有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”，你就可能基于自己的经验及意识作出推断，把他们的讲法当作反动言论进行批判，假如再有中层在此基础上稍有差错的话，还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。久而久之，意识到“多做（讲）多错，少做（讲）少错、不做（讲）不错”的中层们，就可能将脑中的不同方法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等你作出决策发出命令。中层的创见和积极的心态及行为，就如此被你慢慢的抹杀，在你感受专门累无人能为你分忧解难的同时，中层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。2、制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和品行的猜疑，你差不多开始以中层难解原由的任务责任人变换，安插亲信到中层周围打“小报告”，直接插手中层部门的日常治理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了怀疑一切的“人治”，使中层体悟不到起码的信任感、价值感和尊重感，他们即使不走，也会报着“当一天和尚撞一天钟”的消极心态得过且过。由于制度监管上的执行漏洞，一心食品贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了只是三个月，就和B市场的区域经理做了个轮换；在欣欣向荣的C市场，小肖周围也多了一个只会吆喝可不能做事的“特派专员”，名为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向成长。就如此，与张总不沾亲带戚的多数区域经理，在感受不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”的为自己临走敛财，一心公司由此一厥难振。3、你认识到了放权的好处，然而，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的治理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为了无法按你设定方向和速度奔驰的脱缰野马。有如此两个老总。一个对他的中层一边讲着“今后如此的情况你做主就行了，不用来请示我”，而另一边，却经常不管过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和同意一些希望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下，身披被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首畏脚，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗？第二个老总不但不是方法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复打算与报表等等之外，他每天都专门少在办公室出现，更多的时候差不多上在通过电话遥控。因此常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于治理，经常使手头工作一拖再拖，经常为交差慌报军情，使企业处在了极大的松散和危险当中。能够试想，有变质为放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中，得到提高吗？4、你自认为自己对所有的中层一视同仁，但在实际中，你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得专门近，既是聚餐嘘寒问暖又是买东买西送这送那，而与那些只明白闷头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系，使这些中层感到了孤立的寒意逐失与企业一起成长的斗志。天清公司的市场部经理小王是个善于考虑、极富创新精神，但却不善言谈不喜在工作之外与公司领导及同事打成一片的人。但是，这并不代表他确实是一个对老总的疏亲不在意的人。相反的是，在他每次见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，心中时常就会产生功劳许多受重视太少的类似心态。因此，其工作态度慢慢发生了改变，一切不求更好只求过得去就行了。事实上类似天清公司小王如此的事例并许多，它们通常差不多上企业当家人，在忽视与不同中层之疏亲细节下不自觉养成的坏毛病。可在现实中，你又真正关注和重视过这些细节吗？5、再或者讲，你为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，若兄弟姐妹一般的亲热，在中层出现过失需要一定力度惩戒的时候，你却将平常养成的情谊带到了工作中。这让中层摸透了你的脾性，使他们把准了你处罚他们的最高界限，由此可能滋生“犯犯错也无所谓”的懈怠方法，并不排除中层不知塌实工作而专于投机取巧情况的发生。也确实是讲你和中层没有克制的情谊，将会害了中层和自己。洪鑫公司的蔡总确实是这么一例。在这家个头不大的贸易企业里，为人幽默与亲和的蔡总为了刺激中层们的工作积极性，促使他们更好的跟着自己干，不时在下班或周末时刻，邀上一些要紧中层进茶室、打网球、泡桑拿，或者是不时的买些领带、衣裤之类的东西犒劳中层笼络人心。

这种情况被逐渐蔓延到了洪鑫公司的经营治理中，如在中层们出现一些不是所谓专门严峻的过失后，蔡总也能笑脸相向以“下不为例”告戒而过，而且，他还颇为自己与中层们的其乐融融而自得。但接下来逐渐发生的事例却使褪掉“虎威”的蔡总后悔莫及。先是他发觉中层们利用公司资源甚至是策动部门下属做私事，在企业养成了极坏的风气，可在他还没考虑好如何处理的时候，中层们难道联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的要求。就如此，洪鑫公司的中层们不但没有如蔡总所愿保持忠诚度的积极成长起来，反而还使自己遭遇了因中层集体辞职而带来的元气大伤之灾。6、你屈服于企业中坐大的“势力”，对那些极富成长潜质或差不多相当出色的中层，不是依照其能力和贡献的大小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象在家族企业或派系斗争明显的企业中，较为普遍的存在着，极大的阻碍了中层们的成长、成熟及其稳定。顺致公司是一个家族型的经贸企业，从主管营销的副总到一些重要部门和区域经理的中层干部，有许多都和张老总沾亲带故。韩朝确实是这家企业“外来”的中层。靠着自己做都市经理期间的出色表现，韩朝受到了公司邓总的亲眼相加，并被邓总力排众议的推上了A区区域经理的位置。韩朝也不负邓总所望，上任四个月，其销售回款便达到了上一年度全年的水平。但在这期间，韩朝的头上也开始乌云罩顶，先是身为A区前任区域经理的副总对他不爽，从促销员的招聘到广告、促销打算的审批等等都倍番刁难，后有听到风声公司预备新派一位皇亲国戚来将他取而代之。韩朝开始从对市场的专注中沦落入了企业内的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为公司的邓总无法为他一人而与公司内的家族势力和一帮老臣子发生多大的斗争。韩朝只有辞职，随其身后的是一群与他身份类似的无望中层和一些逐感寒心的业务骨干。你从那个个案中看到了自己的影子吗？你又从中得到了什么呢？7、你是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但，当你将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为你左膀右臂的时候，你却忽视了该中层也需要什么样的助手辅佐，才能成长为具备足够经营治理技能的企业顶梁柱。这，既可能使一些具备优秀潜质的中层夭折，也可能使你在“用人”上多花许多学费。原任鸿图公司企业进展部经理助理的郑军，是个具备两年销售经验并在市场轨整上颇具创见的年轻人，专门有进展潜质。在鸿图组织结构调整传统渠道部出现负责人空缺的时候，公司李总将郑军提上了中层的位置，既当是对郑军往常工作的嘉许，也希望郑军能在更重要的位置上历练为一个出色的中层。但后来的事实是，郑军甚至没能成长为一个称职的中层。要紧缘故确实是，传统渠道部的成员大多是年纪、资历比郑军大与深的“老油子”，“嘴上缺毛”而周围又缺乏强力辅佐人的郑军无法对他们施行有效的调度与治理。在如此的情况下，郑军的自信逐渐丧失，其治理“智障”也越来越大，并使李总培养他成为出色中层的方法最终落空。直管副总对中层的阻碍事实上，尽管企业当家人和直管副总，可能因各自身份的差异，平常与中层工作、生活接触深度的不同，而在作力阻碍中层成长的细节上存在一些差不，但在诸如放权、与中层关系的疏亲等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性特点的。此处，我们要紧探讨的将是直管副总特征明显的一些阻碍中层成长的因素。只是，在探讨之前，我们首先需要强调的一点是，在许多的企业当中，最能对中层成长造成阻碍的往往并不是企业的当家人，而是在工作中与中层接触更紧密，在生活中与中层联系更深入的直管副总。正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生阻碍。而在一些由几个亲朋组建的企业中，直管副总与企业当家人的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种阻碍增加了更多的可能。假如你是某些中层的直管领导，并不缺乏与身份相匹配的经营治理及言传身教能力，你可就要对下面的这些内容注意了。8、你不具有企业当家人的“天然式权威”，与中层们难以在身份距离上划出多大的鸿沟，因此中层们有可能潜意识的抱着“副总都某某样”的方法，而以你的马首是瞻，跟在你工作上的坏适应后面“学坏容易学好难”。比如，你因为应酬或贪睡常常迟到，中层们就可能瞅准你那个适应，比你早来几分钟的跟着迟到（因此，有打卡设施可能会好一些）；比如你工作效率比较拖拉，中层们就可能逮着你那个弱点，将手上的任务能拖则拖。9、尽管有一帮中层受你直接领导，但你并非在每个中层所负责的业务块上都专门在行，在这种情形下，受身份决定不得不比企业当家人更应关注过程的你，假如再在鉴不能力方面有所欠缺或疏于鉴不，那些有袒护下属适应的中层们就可能和下属一起抱着“轻松”的心态做事和交差。如此情况下，中层们就难以在精益求精、好更好的要求下，获得及时与进一步的成长。比如你是主管营销的副总，你正等着企划部向你上报一些平面的宣传打算，而你在那个方面的不自觉行为是：多以自己的偏好来作出有关好坏的推断，那么为了增加过稿率，企划部中层所上报的设计稿，可能就更多的注重了去如何迎合你的喜好，而非消费者的喜好。10、你以为自己有能力实现自己向中层们所许下的承诺，但在事实上，当你将承诺通气给企业当家人并希望他能够做确信回答的时候，你得到的却是“否”。如此，你的失信就可能打击中层们的工作积极性与制造性，而阻碍他们在企业中的成长。比如身为金宏公司股东的林副总。他在聘进市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯讲过“在我们公司，你的工资能够有多少花多少，用以储蓄的将是每季度销售回款׉的提成”。小武进了金宏工作后，将林副总的话信以为真并确实成了“月光族”，同时也不计酬劳、加班加点的努力工作，出好方案，以从林副总的承诺中分到一块更大的奶酪。可后来，小武的奉贤精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，都专门快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在不处作起了私活。因为，转眼近半年后，有关那׉的提成公司没有丝毫的兑现迹象。后来，经向林副总求证，小武才明白公司老大差不多不再同意每三个月按׉发放提成了，而林副总之因此没有将那个消息及时告知给大伙儿，也是怕尴尬能拖则拖。只是，林副总又给出了一个发放提成的新期限——“再等半年一定兑现。假如公司不发，我私人兑现给你们”。然而，小武还有客服部经理等一帮中层差不多对此不抱多大希望，而仅是得过且过挨到半年后看结果了。11、你在公司不是股东，你也没有和企业当家人沾亲带故的背景，因此你常常认为自己也面临着专门大的竞争威胁，为此，你如履薄冰，甚至还发生了同中层们抢功劳的情况。就如此，你手下的中层们要吗不再遵纪守法，要吗不再积极如往，要吗就在你们之间树立起一道“戒心”的屏障。事实上，和自己的下属抢功可能是一件近乎愚蠢的行为。因为一个出色的高级经理人是一个永久都能为下级着想，甚至是关心下级“出头出位”的领导。假如你能将辖属的每位中层都带成一名出色的治理者和一名完成乃至超越利润指标的人，这确实是你最大的成功之处。12、你在工作中的表现和光辉形象可能无可挑剔，但你千万不要大意，因为在你与中层们正常工作时刻外的一言一行，都可能使中层对你的信服不在，并同时有抑制和打击中层成长的可能。面相亲和、左右逢源的魏副总长着一副弥勒像，颇得人缘和下属的拥护。然而，慢慢的这种情况发生了改变。细究其因，其中的要紧原由难道是：魏副总在与中层们工作外相处中的发烟适应。原来，自认为在与中层们的距离上颇具拿捏心得的魏副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的适应。这些并切实表现在了平常的一些细节中。比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，魏副总的发烟适应经常是：面朝着左边的小林，一只手将要发给右边小马的烟微举过肩头，欲迎似拒的等着小马拍马过来摘取。通过两次三次，领教过魏副总发烟适应的小马、小林等中层，总觉得自己是在同意不人的施舍，魏副总在亲和的面具后藏着高傲的架子“虚情假意”。如此心境下，原本打算跟着魏副总好好干的中层们，也开始在心理树起屏障，在工作上对魏副总及公司虚以尾蛇了起来。

除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生阻碍的因素。比如企业高层的诚信、对待亲朋的情谊、自己的再学习态度、重索取吝啬工作外培训、高层排挤优秀中层、只管向中层压指标不关怀指标对中层身心及生活带来的损害等等等等。这再一次向企业高层们提出了“细节决定成败”的警醒。给高层的建议通过上述能够看出，企业高层对中层成长的阻碍因素，来自治理风格、行事方式、个运气格等方方面面。如何尽量弱减这些因素的负面阻碍，以减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？接合前述，让我们接着下面的探讨。一、给企业当家人的建议1、如你自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面阻碍；假如，即使如此做了，你也收验不住自己对中层的频繁接触，你就不要吝啬对“鼓舞犯错”的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。因为如此“大棒+‘人参’”，或能减少你大搞一言堂情况下，对中层成长造成的负面阻碍。只是，这显然需要你依照自己的治理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的治理效果。2、假如你差不多成为一个疑心病特不重的企业领导人，你实在操纵不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。其他人因怀疑中层所给中层带来的成长阻碍，相对你扯起“怀疑一切”的旗子的阻碍力，将可能小专门多。3、去维护你值得放权中层的权威，而不是以不分场合的批判、同意越级汇报和越级治理来无谓显示你的权力。4、放权不是放任。要做到这点，特不重要的一点确实是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要同意制度的约束。如此，制度管人能够从自己开始得到更好的推行。但这并不是讲，你就应该抛开自己作为企业所有人、领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意的临时离开公司一段时刻，以有意识强化中层们独立行使经营治理职能的能力。5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向那个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利阻碍。再或者，你还能够通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长阻碍。6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会使你的企业尝尽苦头。7、假如你的企业中存在坐大的势力，你就要及时的分化他们；假如你临时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。8、一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排能够对其下属形成有效调度和治理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。假如是后者，你将可能遭到“拔苗助长”的打击。二、给直管副总的建议与前面所述类似，由于企业当家人和直管副总在阻碍中层成长方面的一些共通性因素，本处也请结合起来参详。9、慎重对待你的承诺，在你还没有把握实现它的时候，你就不要“酒后夸口”，假如你确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但假如最终依旧兑现不了，你就应该向那些正处等待中的中层阐明能够察知的理由，并结合将承诺分解的方式步步实现。10、你不要为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展及维护、客户关系治理等每一方面的专家而懊恼，因为你的每一个中层都可能是某对应领域的行家里手。假如，有些不是，或者讲你担心自己无法鉴不中层的专业素养，那你就应该尽快的完善起企业内部的过程治理和绩效检验机制，你就应该为自己中层配置一些业务素养过硬的职员，你就不要忽视为中层们制造工作外的培训机会，以有效督促中层们的成长，而不是过多的依靠自己的经验及好恶来作出推断。11、你应该为自己辖属中层的出色表现感到骄傲，并不惜宣扬、欣赏和奖励；在同富贵与共患难的人性需求中，你也至少应该和其中的一条能沾得上边。为此，你应该提醒自己：出色的领导者，往往差不多上深喑人性的大师。

12、不要将工作中的真伪面具带到与中层相处的生活中来，力求真诚的为他们点烟、倒茶，将会为你带来意想不到的回报。“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，这是在国外CEO中广为流传的一句话。现在，不妨让我们回过头来反问一下自己：我又在如何样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？企业绩效评价方法的改进：模糊综合绩效评价法内容提要：本文对现行企业绩效评价方法进行了回忆，并在汲取“平衡记分卡”思想和原理的基础上，针对“平衡记分卡”多因素综合评价要利用人们的主观推断以及评价结果的模糊性，提出采纳模糊综合绩效评价法。该方法克服了平衡记分卡的一些缺陷，使企业绩效评价更加科学合理。关键词：绩效评价平衡记分卡模糊综合评价近年来，企业绩效评价突破了传统的以会计利润为核心的评价方法。国际上，20世纪90年代以来，“经济增加值”（EVA）使企业绩效评价实现了从会计利润到经济利润的转变，而“平衡记分卡”更是实现了企业绩效评价从单一财务指标体系向以财务指标和非财务指标融合的综合评价体系的飞跃。在我国，国有资本金绩效评价体系也汲取了平衡记分卡的思想，在绩效评价体系中，引入了非财务指标，实现了财务指标与非财务指标融合的综合评价。本文在汲取平衡记分卡综合评价优点的基础上，针对平衡记分卡多因素综合评价要利用人们的主观推断以及评价结果的模糊性，提出彩模糊综合评价法，该方法将克服平衡记分卡的一些缺陷，使企业绩效评价更加科学合理。企业绩效评价方法综述1．传统的财务指标绩效评价法传统财务指标绩效评价法是一种基于会计、财务数据的企业绩效评价方法，企业通过投资酬劳率、销售利润率等一系列财务指标来衡量经营治理的绩效。然而这些财务指标差不多上建立在会计利润的基础上，而会计利润在一定程度上存在着被企业操纵的现象，从而使这些指标的可信度降低，而不能对企业的经营绩效做出正确的评价。此外，以会计利润为基础的财务指标作为企业经营绩效的评价标准，会使所有者和经营者的目标产生背离。治理者作为代理人并不是以股东财宝最大化为经营目标，而是片面追求会计利润以实现自身利益的最大化。这一目标的偏离使代理成本急剧上升，股东财宝随之下降。2．经济增加值（EVA）经济增加值（EconomicValueAdded——EVA），是企业的税后净经营利润（NOPAT）减去资本费用的余额。其中资本费用等于企业的资本投入（也能够称为资本或资本使用量）乘以加权平均资本成本（WACC）。经济增加值指标是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量企业价值的。同以往财务指标相比，EVA强调了一个理念，即权益资本也是有机会成本的。也确实是讲，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东EVA制造财宝，才会产生真正意义上的利润，即经济利润。EVA实现了企业绩效评价从会计利润到经济利润的转变，但其核心仍是利润。笔者认为，EVA仍是一种以财务指标为核心的绩效评价方法，关于企业的市场营销、内部治理和以后成长未能做出评价，而这些业务指标在企业的成长和以后的财务业绩中，发挥着重要的作用。3．平衡记分卡美国哈佛大学教授罗伯特。卡普兰的“平衡记分卡”是一种综合绩效评价体系，一方面强调对财务业绩指标的考核，另一方面也注重对非财务指标的评价，依照企业制定的战略，设计适当的评价指标，并给予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。平衡记分卡绩效评价体系包括了以下4个方面的内容。（1）财务方面。即要在财务方面取得成功，应向股东展示什么。典型的指标有：营业收增长率、权益酬劳率、现金流量和经济增加值等。（2）顾客方面。即要实现目标，应向顾客展示什么。典型指标包括：顾客中意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。（3）内部经营治理方面。即要使股东和顾客中意，对哪些业务应有所长。典型指标包括：新产品推出能力、设计能力、售后服务、职员技能和生产率等。（4）学习和成长方面。即要实现目标，应具有臬的学习和提高的能力。典型指标包括：职员培训次数、职员流淌率、开发新产品所需时刻、新产品销售额占总额的比例等。平衡记分卡由于考虑了非财务因素的阻碍，克服了传统绩效评价体系只注重财务指标不注重其他业务指标、只注重短期和过去的绩效不注重长期和以后绩效的缺点。此外，传统绩效评价指标只考虑了对企业投资者的利益满足，而忽略了对企业其他参与者——职员、顾客的利益兼顾，而平衡记分卡有效地实现了企业的3个要紧参与者的利益兼顾。平衡记分卡在企业绩效评价体系中，实现了财务指标与非财务指标的融合，在强调财务指标的同时，强调市场、内部治理和企业成长等因素在企业业绩增长过程中的作用，这一思想是值得我们吸取和借鉴的。但平衡记分卡也并非十全十美。首先，它的指标覆盖面较大，作为绩效评价系统，指标计算以及评价结果过于繁琐。其次，平衡记分卡适用于同一企业不同时期的纵向比较，不利于不同企业（尤其是不同待业的企业）的横向比较。最后，它没有把其他重要的利益相关者，比如供应商和政府的利益明确包括在内。4．我国国有资本金绩效评价体系我国财政部于1999年颁布了《国有资本金绩效评价规则》，并于2002年进行了修订。这一指标体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织4个子系统构成。其中，绩效评价指标包括企业财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、进展能力状况4个子系统，每个子系统由若干个指标构成，总共32项指标，其中8项为非财务指标，初步形成了财务指标与非财务指标结合的绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系能够讲汲取了平衡记分卡的思想，在企业绩效评价体系中引入了非财务指标，是一个融财务指标与非财务指标为一体的综合评价体系。但该评价体系与平衡记分卡相比，还存在专门大的差距：（1）该评价体系以事后评价为主，其指标数据的来源要紧是财务报表，尽管该体系包含了8项非财务指标（定性指标），但这些非财务指标数量太少，同时与财务指标的互补性和融合性都较差。（2）该评价体系是对国有企业的绩效评价，它强调国有资本的保值和增值。但随着我国加入WTO，企业体制改革步伐的加快和外资向国有企业的注入，现有的国有企业将专门快形包括外资在内的投资主体多元化的企业格局，现在将国有企业绩效评价体系用于所有企业的考核，显然不合适。模糊综合绩效评价法企业绩效评价是一个典型的涉及到多因素的综合评价问题，由于各因素的阻碍程度是由众的主观推断确定的，同时这种评价还存在着结论的模糊性。模糊综合评价模型的应用能够处理多因素、模糊性及主观推断等问题。因此，在平衡记分卡思想和原理的基础上，建立一个模糊综合绩效评价模型，既能够秉承平衡记分卡绩效评价的优点，又能够克服平衡记分卡的许多缺陷，它是对平衡记分卡绩效评价法的改进，更是对我国国有资本金绩效评价体系的改进。1．对平衡记分卡评价内容的补充随着科技进步和经济的不断进展，全球化的市场竞争日趋激烈，供应链治理应运而生。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，双方缺乏信息沟通等必要的合作关系。而在供应链治理模式下，需求企业与供应商之间需要建立战略伙伴关系，通过与供应商更好地合作来解决库存、采购成本、准时采购等问题，因而企业与供应商之间的关系也变得越来越重要。此外，企业与工商税务、环保等政府部门也有着重要的联系。企业的税收、对环境的阻碍等，将直接阻碍到企业的可持续进展能力，而可持续进展能力也是衡量企业绩效的重要因素之一。因而，在评价企业绩效时，除了平衡记分卡的财务、顾客、内部经营和成长与学习四个方面，还应补充一个方面——其他利益相关者方面。即企业要实现目标，应该处理与供应商及政府部门的关系。典型的指标应包括：采购的价格、采购以及供应的及时性、总资产税费率、污染操纵程度、放弃物再利用率等。2．模糊综合绩效评价模型（1）确定绩效评价的因素集，即把进行绩效评价的因素构成一个集合。依照上文的分析，那个地点的评价因素彩平衡记分卡提出的四个方面加上其他利益相关者方面。即定义因素集：U={u1，u2,u3,u4,u5}={财务，顾客，内部经营，学习与成长，其他利益相关者}（2）确定模糊评判等级评语集，即对企业绩效评价的各种可能出现的结果所构成的集合。那个地点设评语集V={v1，v2，v3，v4，v5}={出色，良好，一般，较差，专门差}。我们的目的也是在综合考虑所有阻碍因素的基础上，从评语集中选出一个最佳的绩效评价的结果。（3）进行单因素评价，确定模糊关系矩阵。评价各因素与评价等级之间的关系，即从U到V的模糊映射关系。假设，评价小组有10个人，关于财务方面u1，有2个人认为出色，5个人认为良好，2个人认为一般，1个人认为较差。财关于u1的评价可能得到一个评价集：R1=[2/105/102/101/100]=[0.20.50.20.10]同理，关于u2~u5，可分不得到一个评价集，假设为：R2=[0.10.20.40.20.1]R3=[0.10.40.30.10]R4=[0.20.40.30.10]R5=[00.20.30.30.2]由此，可得到整个因素集对评价集的模糊评判矩阵，用R表示。0.20.50.20.100.10.20.40.20.1R=0.10.40.30.100.20.40.30.100.00.20.30.30.2(4)确定权重集A。一般来讲，各个因素的重要程度是不同的，为了反映各因素的重要程度，对每个因素ui应给予一定的权重ai，且满足ai>0，a1+a2+l+a5=1。权重集的确定是专门重要的一步，它将直接阻碍到最终的评价结果，一般由两类方法：一类是凭经验主观臆测，如集体经验推断法，专家咨询法等；另一类是利用数学方法测定，如层次分析法（AHP）。本文在此不详细介绍，假定通过AHP分析，得到u1~u5的权重分不是60%，15%，10%，10%和5%，那么能够得到权重集A=[0.60.150.10.10.05]。（5）选择合成算子，进行综合评价。由上述A和R能够得到模糊综合评价矩阵：B=AoR=（b1，b2，L，b5）其中“o”为模糊算子，那个地点采纳M（·，eq\o\ac(○,＋)）算法，有：B=AoR=[0.60.150.10.10.05]0.20.50.20.100.20.40.20.10.40.30.100.0.20.30.30.2=[0.1650.420.2550.1350.025]计算结果表明:对该企业的绩效，有16.5%的把握讲出色，42%的把握讲良好，25.5%的把握为一般，13.5%的把握为较差，而企业绩效为专门差的可能性仅仅为2.5%。依照最大隶属度原则，该企业的综合绩效评价结果为良好。假如对每个评语等级对应给予一个分值，令评语“出色”得100分，“良好”得80分，“一般”得60分，“较差”得40分，“专门差”得20分，则能够得到一个评分列向里：C=（10080604020）T该企业综合绩效评价的最终得分值为：Q=BC=[0.1650.420.2550.1350.025]（10080604020）T=71.3依照Q的数值的大小，能够对不同的企业（甚至不同行业的企业）进行横向比较，特不适合投资者进行投资决策时用以参考。对模糊综合绩效评价方法的评价1．优点使用模糊综合绩效评价模型对企业进行绩效评价，同平衡记分卡一样，克服了传统财务指标绩效评价的许多缺点。由于考虑了非财务因素的阻碍，因而评价结果兼顾了长期和以后的业绩，兼顾了顾客、职员等其他相关者的利益。同时，该方法相关于平衡记分卡有如下改进：首先，评价的结果为一向量，或者为一个体数值，一目了然，特不适用于治理者以外的人使用。而平衡记分卡人作为一个战略治理工具大概特不有效，而作为绩效评价方法，其计算过程和结果过于复杂；其次，该模型的评价因素比平衡记分卡多了一项——其他利益相关者方面。该因素考虑了供应商及政府部门等方面，在强调供应链治理和可持续进展的今天，这一方面变得尤为重要；最后，模糊综合绩效评价模型能够将评价结果进行数值化处理，同时能够在不同企业之间进行横向比较。而平衡记分卡却专门难做到这一点。2．应用模糊综合绩效评价需要注意的问题首先，模糊综合评价过程本身，不能解决评价指标间相关性造成的评价信息重复问题。因而在进行模糊综合评价前，一定要把各评价因素之间的界限区分清晰，如此才能减少各评价因素之间的相关程度，以保证评价结果的准确性。其次，在模糊综合评价中，指标权重专门大部分是人为制定的，其中包含的主观随意性较大，能否充分反映客观实际，需要专门好地把握。因而要尽量使用科学的方法，如层次分析法（AHP）等，以尽可能地减少主观造成的偏差，使评价结果更加真实、准确。你不能够不做受气包有个绝妙比喻，令人一笑过后顿生专门多感慨：企业看起来是一棵大树，树上攀满了猴子。站在树上，左右看差不多上耳目，往下看差不多上猴子的笑脸，往上看差不多上猴屁股。要想少看见屁股、多看见笑脸，惟有多往高升。然而，正如树杈的分布一样，在企业内，越到高处，可供盘踞的位置也是越少。因此我们中的绝大多数人，可能一辈子只能是仰起笑脸看上头的屁股；碰到待人苛刻或脾气暴戾的老总，更不免要经常挨训受气。有位在国企工作了十几年的朋友，向我炫耀他“威武不能屈”的骨气：“一次厂长讲了俺几句，俺当场就在他的办公室里拍了桌子。什么东西嘛，俺进厂子的时候，那小子还不明白在哪混呢。”关于大多数身处企业中低层的职员阶级来讲，如此痛快和解气的壮举，可能只会在幻想或梦境中偶一出现。而且我明白，该朋友敢有如此的泼天胆色，是因为他所在的国企若要开刷一名老职工，还不完全由厂长讲了算。是故，其他环境条件不如那位仁兄的人，艳羡过也就罢了，不得盲目仿效。倒是有一句话，必须铭记于心：人在职场，你不能够不做受气包。谁看谁的脸色？职场不比在家，常有年轻气盛的朋友，在单位受了一点点委屈，就想不开、闹情绪，最终进展到辞职不干。关于这类朋友，我们钦佩他的傲气，却并不认同他的做法。正确做法该如何样？关于那个问题，我听过的最经典的回答，来自于一位广告界青年才俊，他讲：“头三年学艺未精，只能是看老总脸色，这并不丢脸；有本领的人，三年后成为组织里不可或缺的骨干，让老总看你脸色。”这位老弟能深谙此中之无穷奥义，是因为他有亲躯体会：在他刚进入本地最大的那家广告公司的时候，发觉大学堂里学到的东西，在实际应用中并不够用也不管用，致使办事成功率专门低、出错率专门高，为此受到的责罚也复许多。那时侯不论寒暑，他都自觉把领带吊在颈子上，“好让焦躁的上司方便地拽紧它大声训斥”。然而慢慢地，再遭上司训斥的次数就越来越少了；二三年过后，上司见到他时，已变得跟换个人似的，非但当面不讲一句重话，有几次该老弟耍耍大牌，上司难道也不恼，还陪着小心。上司不能不赔小心，因为现在我的那位老弟差不多是个“有本领的人”，举凡展览、策划、文案、平面设计等他都专门有一套，迄今获奖许多，是那家广告公司的台柱和招牌。他的确能够扬眉吐气，因为他有反过来让老总看他脸色的资本。至此，你是否也已认为：这位老弟有今日之成绩，源于他沉得住气、明白得卧薪尝胆？往常总结过企业里的一个小小规律，两个时期是职员离职“高发期”：一是新职员加入3－6个月的时候，尚处于适应和观望之状态，其时若发觉自身性格、能力与单位的要求存在差距，特不是在工作中遇到一点小挫折、受到一点小责罚，就专门可能导致负气跳槽；另一道“槛”，是当职员在一家企业服务2年左右时刻后，对本职工作已相当熟悉、急欲寻求突破和提升，但现实的情况并不总是尽遂人意，若是察觉上级对其工作并无充分确信、尊重之意，极端的反应可能会是——痛恨上司没眼光、又自忖遇人不淑，这口气咽不下去，遂至以辞职来抗争。辞职确实有效吗？一位医药营销界公认的事业成功人士如此讲：“我办公室抽屉里现在还锁着五六份辞职信呢——差不多上过去写了没交的。”他偷偷告诉我，好几次，他与老总为一些情况闹得不愉快，都以为非走不可了，但转念一想：选择现在离开，并非是最好的时机，因为对公司而言损失还不是专门大，只能证明自己的失败；因此不如暂且压压火气，舍命去为自己拉一些客户，成为独当一面的人物。他打算好了，要等到时机成熟再提出辞职，好让公司一下子遭受重大损失、陷于被动，也让老总为失去一位精英而追悔莫及、大受刺激。那五六份辞职信，最终依旧都没交成。因为1年多后，靠着自己的努力，他不仅果真新进展了许多忠实的客户，也因此获得了老总真正的信任和授权。该朋友现在官至营销老总，我想即连用大棒，也休想把他从那家公司撵走了。这位职业经理人讲的一句话专门有道理，“出门在外，哪有不受气的？许多当时以为是过不了的关、咽不了的气，事后想想，事实上也并不是那么糟。挺一下，不都过去啦？在不处工作，要有好心态、大气量。”出去工作，你预备好了气量吗？保持良好的心态，有助于我们正确对待工作中的挫败感和窝囊气。没有哪个人是喜批判而恶赞美的，除非是“被虐待狂”。是故，如因工作失当或绩效不彰，成为上司发泄愤慨的“受气包”，对谁差不多上痛苦和可怕的体验。纵然如此，我们也不能够将不满的情绪写在脸上。不卑不亢的表现令你看起来更有自信、更值得人敬重，让人明白你并非一个刚愎自用、或是经不起挫折的人。笔者认为：一个明智的下属，应学做“听诊器”、“变压器”和“陀螺”。“听诊器”的特点，是能探测并推断不人的内部健康信息；对待态度不那么友好的上司，我们要学做“听诊器”——设法了解其内心活动和真实意图，进行“换位考虑”。一次我去访问在某大企业担任部门经理的客户，正逢他大声训斥部属，问其火气何以这么茂盛，该朋友道出了他的苦衷：当自己的下属出现与组织的统一运作相背离，或不协调、有误差的行为时，假如不进行批判指正、任其而为，那确实是领导的失职。他讲如此非但无益于下属的进步，而且他本人也会因此而受到更上一级领导的批判、惩处。他话里的意思，特不接近于我以下所要表达的观点：当受到上司批判时，假如我们只是局限于从自我的角度考虑问题，可能就会认为是上司有意找自己的碴、跟自己过不去。有这种方法，不但不利于改正错误，还会形成抵触情绪，阻碍与上级的正常工作关系。因此不妨换个位置，设身处地地从上司的角度考虑一下：假如我是领导，会如何样对待犯了这种错误的下属?能够丧失原则、放任自流、姑息迁就吗?——答案显然是不能！如此一想，往往就会心平气和了。再讲学做“变压器”。如你所知，“变压器”与“气球”的一个区不，是“变压器”能够对强大的电压进行缓舒、调节和分流，横竖“兵来将挡，水来土掩”；而后者在被充气时，只知积聚而不明白释放、最终会因承受不住内压而引致鼓胀炸裂。我们要明白：由于每个领导的工作方法、修养水平、情感特征各不相同，对同一个问题的批判方式就会表现出明显差异。然而，作为下级，不可能去左右上级的态度和做法。因此应认识到，只要上司的动身点是好的，是为了工作、为了大局，为了幸免不良阻碍或以免造成更大的损失，哪怕是态度生硬一些、言辞过激一些、方式欠妥一些，作为下属也要适当给予理解和体谅；反之，假如不去平复反思、检讨自己的错误，而是一味纠缠于上司的批判方式是否对头，甚至出言当面顶撞，只会激化矛盾，更加有损于自己形象。心理素养健康的人，面对不快，就能像“变压器”那样善于自动调整自己的情绪，专门快通过提高思想认识、进行积极的自我调适，振作起精神；然而一些性格内向、自尊心过强、敏感多疑、对挫折耐受力低的人，则会把问题看得过于严峻，担心上司对自己心存成见，意志趋于消极。“气球”型职员则是其中的极端，一受气脸上就绷不住，立即爆发，与上司针锋相对，遂留下无穷后患；或是长期积聚郁闷情绪而无计排遣，状若“怨妇”，对身心有莫大损害。最后，笔者还提倡但凡职场中人，要学做被打击越多却转得越欢的“陀螺”。试想：假如我们把批判和责难作为一次同意教训、磨练意志的机会，把挫折和苦难视同一笔宝贵的财宝，那么，是不是就能坦然面对？往常有位朋友，老在我面前讲他主管坏话。缘故是，他是单位里的“秀才”，在企划部门搞文案，可让他苦恼的是，不管他如何样地努力，都不能使他的主管感到中意。为此，他一度感到灰心丧志，甚至想到辞职。可到最近，在其主管调去其他部门以后，他的看法却有了些转变。该朋友承认，正是由于该主管对他近乎苛刻的高标准要求，才使他在其他人的赞美声中不致停步不前，而是负气式地舍命学习、“充电”、工作以提高绩效，获得了许多意想不到的技能和成绩。直觉告诉我，一个男孩快要长大了。在职场上，有时候，我们是悲伤的“受气包”和无奈的“变形金刚”，忍无可忍也须容忍、改变自身以求容身。但我们会发觉，我们得到的事实上更多——豁达的心境、融洽的人际、腾达的事业……情况或许正如法国思想家卢梭所言，忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。个人的一点补充是，关键还要看你所在的事业平台是否值得熬一熬，若是面对毫无希望的企业加上坏脾气的老总，就千万走为上计，TNND，他不给俺气受俺还想给他气受哩！民企强大需要培育“讲真话”的环境专门多民企进展到一定程度，尤其是初具规模的时候，出于种种缘故，老总就专门难听到真话了。这是一个特不危险的状态，因为企业要接着做大做强，就必须通过“听真话”来全面了解企业的实际情况，然后依据企业实际情况对相应的战略和战术进行调整。有鉴于此，笔者在此想谈一谈这种危险状态的成因，以及如何才能培育“讲真话”的良好环境。先谈成因。其一，老总本人缺乏“听真话”的气概和度量。这是最全然的缘故。一般情况下，“真话”差不多上“忠言”，或者至少是出于为企业着想的目的，然而“忠言逆耳”古已有之，老总听到“真话”就会觉得不舒服。假如老总的情绪在下属面前没有表现出来，就可不能有什么坏的阻碍；只是，专门多老总都会有所反应，因此一旦下属觉察出来，那么下属就会重新考虑自己讲话的尺度。更严峻的是，许多老总对此会明显表示出自己的不快，如此就等于堵住了下属讲真话的通道。其二，假如老总是一个不情愿“听真话”的人，那么多半情况下，“物以类聚，人以群分”，企业高层领导也专门难听得进“真话”，因此企业就不由自主的形成了一种“拒绝真话”的环境，人人都从“让领导舒服”的角度考虑这句话应该如何讲，那件事应该如何评判，而可不能从有利于公司进展的角度去考虑究竟应该如何样讲或如何评判。长此以往，领导各个要听能够让自己“内心痒痒”的好话，“拍马屁”之风就必定会盛行。那么，可想而知，那个企业就会陷入一种虚假的“团结”状态：老总讲一，高层立即讲一，不敢讲二，有异议也不敢提；高层讲一，中层立即讲一，哪怕心中有一万个同意，也不敢吐露半个“不”字。仿佛整个企业上下同心同德，具有专门强的凝聚力，却无法看到自己的真实面貌：一盘散沙，各自为政。能够讲，一个企业处于这种状态是特不不利的，就如洪水到来的时候“沙堆”必定会被冲垮，我们也经常能够看见许多民企在行业“洗牌”的关键时刻，骨干却被新进入该行业的竞争对手轻而易举的挖走，甚至有的部门被“一锅端”。关于民企来讲，“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”绝对不仅仅是一句古训，而且是一种特不值得深思和借鉴“听话指南”。与此同时，其对培育“讲真话”的环境也有着极其现实的意义。那么，民企究竟应该如何来培育“讲真话”的环境呢？笔者认为关键有五点。首先，老总本人要胸怀宽广，听得进“逆耳的忠言”，即：下属的真话，哪怕是揭露企业弊病和老总本人缺点的真话，同时要带动企业的高层领导听得进真话，进而，高层领导带动中层治理者听得进真话，中层治理者带动一般职员讲真话。如此一来，企业才可能形成一种“讲真话，听真话”的良好氛围，促进企业的良性进展。其次，企业里要尽量减少“和珅”式的人物。就实际情况而言，民企在一定程度上也需要有“和珅”式的人物，以达到某种程度上的平衡，然而不能多，最好操纵在一个人，而且要对其个性了如指掌并操纵有度，否则就会“量变引起质变”，腐蚀健康的企业文化。因此，笔者的理想观点是一个“和珅”式的人也不要，怎么讲“一只老鼠坏一锅汤”的可能性依旧存在的。再次，老总能明辨“谣言”，并迅速扑灭“谣言”的火焰。笔者在《如此的HR经理尽快辞退吧》和《人力资源：“缺人”但不能“缺德”》两篇文章中都谈到了人力资源经理造谣的危害，然而企业里制造谣言、散播谣言的又何止人力资源经理？因此，企业老总必须要对各种谣言进行恰到好处的处理，并坚决制止“谣言之风”的蔓延，以保障职员之间的信任感与公司氛围的和睦。第四，老总要识不“错误的真话”。先看一个故事。从前曾参住在费城，当时有一个与曾参同名的人杀了人。有人告诉曾参的母亲讲：“曾参杀了人。”曾参的母亲完全不相信他的儿子会杀人，神色自若地织着布。不一会，又有一个人对曾母讲：“曾参杀了人。”曾参的母亲依旧神态自若地织着布。不一会，又有一个人慌里慌张地跑来对曾母讲：“曾参杀了人。”这时曾母便丢下织布梭，越墙逃走了。这种“错误的真话”比谎言更难于识不，因此其产生的危害更加严峻，尤其是当时者不有用心的时候，更况且，“众口铄金，积毁销骨”，因此民企老总一定要对此“明察秋毫”，以幸免给企业带来的创伤。第五，老总要善于“吞下”基于表面现象的流言。这一点的重要作用，我们能够从下面的典故中体会到。战国时代，魏文侯派乐羊子率兵攻打中山国。乐羊子的儿子在中山国做官。中山国利用乐羊子的儿子乐舒劝乐羊子退兵。乐羊子采取的是围而不攻。有人就讲乐羊子为了爱护儿子才不发动进攻的。魏文侯不为流言所动，反而为乐羊子建筑宫室。乐羊子在时机成熟的时候下令进攻。中山国见无计可施，便杀了乐舒，煮成肉羹送给乐羊子。乐羊子面不改色把肉羹吃了。乐羊子大破中山国，得胜回朝，魏文侯大摆庆功宴。宴后，魏文侯送给乐羊子一只箱子。乐羊子打开一看，里面全是指责他围而不攻的奏章。乐羊子兴奋地讲：“打败中山国差不多上大王的功劳，没有大王的明察和气度，不可能有今日的胜利。”现代企业中类似的情况也许多，例如，老总可能经常听见张三讲李四抱着电脑不做事，王二又讲张三呆在办事处不出去走访客户等等，现在，都不能只听一面之辞，而要认识到职员在推断力上存在的客观差异，平复分析流言的真实与否以及背后的缘故，多数情况下还需要老总独自“吞下”这些基于表面现象的流言，以维持职员“讲真话”的积极性，巩固公司来之不易的和睦氛围。最后，笔者希望本文能够起到一个抛砖引玉的作用，引1发民企对此的考虑，尽早结合自身企业的实际情况，最大限度的培育一种“讲真话”的环境，以促进企业的做大做强。民营企业人才流失分析优秀企业的人才月流淌率应在１５％左右，然而据统计，我国许多民营企业的人才流淌率接近５０％；而且民企寿命短，平均只有２．９年。过高的人才流淌率表明，相当一部分的民企对职员缺少凝聚力、感召力，职员对企业缺乏归属感、认同感。一、概念引入1、"民营"是特不具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，同时曾经特不流行。而现实却专门有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，差不多上涵盖了现时期我国各种类型的企业，但没有"民营企业"。什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，要紧有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。2、人力资源的流淌，是指企业内部由于职员的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流淌率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与职员总数的比率，它是考察企业组织与职员队伍是否稳定的重要指标。计算人力资源流淌率的常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率：人力资源离职率是以某一单位时刻（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100%离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之因此离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采纳。（2）人力资源新进率：人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%（3）净人力资源流淌率：净人力资源流淌率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：净流淌率=（补充人数/工资册平均人数）*100%分析净人力资源流淌率时，可与离职率和新进率相比较。关于一个成长进展的企业，一般净人力资源流淌率等于离职率；关于一个紧缩的企业，其净流淌率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流淌率、新进率、离职率三者相同。由于人力资源流淌率直接阻碍到组织的稳定和职员的工作情绪，必须加以严格操纵。若流淌率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严峻的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业选择，培训新进人员的成本。若流淌率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领职员的流淌率能够大一些，白领职员的流淌率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。二、民营企业治理上存在的问题及人才流失缘故分析“人治”成为民企进展的桎梏。有人讲：“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，但是当企业进展到一定规模时，他们便感到在治理上力不从心。造成这种现象的要紧缘故是什么？要紧是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，职员文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老总盛行个人式、经验式、家庭式的治理，以“人治”为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的进展，这种家族式的治理就成了制约企业进展的桎梏。因为“草莽”出身的民企老总，本身就有提高素养的问题。假如老总依旧停留在“打、拼、冲”的时代，而职员的素养提高得专门快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。1、是老总个人风格问题。老总适应了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，可不能放手使用人才，不明白如何样去授权，这在创业完成后进入规范化治理时期就成为进展的障碍。老总的"四随"也会导致职业经理人无法干活。家族老总一般有"四随"的特征、即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老总性情使然。这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。去国企看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的治理，而去民企最重要的是看老总啊。2、是企业问题。家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，依旧不容易留住人才；另外由于各种缘故，民企一般在进展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的“原罪”问题，职业经理人也不情愿搅进乱局。民营企业家自身的形象有待改善。3、急功近利的人才观，是专门多民营企业的致命弱点。首先，人才的发觉和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”，正是那个道理。能够讲，中国不缺各类人才，但真正适合中国企业需求的人才并不多。其次，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，如何能去发觉人才？民营企业没有培养人才的环境，在民营企业中老总喜爱听话的奴才，人才是有个性不行生存。企业为了生存常常会高薪找些“空降兵”但目的专门简单确实是帮我过了那个火焰山，我给你多少钞票。人才在民企中找不到家的感受，那个地点是一次短暂的交易。过一段时刻老总可能需要不的类型的人才自己又会受冷落。4、待遇及相应的福利未到位。民营企业大都从事劳动密集型行业，人工成本占专门大的比例。企业主为了增加利润，往往采纳低于市场平均水平的薪酬，对国家要求支付的保险等偷逃严峻。不按规定支付加班费、工作生产环境差。缺乏公正合理的考核制度。关于目前绝大多数民营企业的职员来讲，薪酬福利毫无疑问是决定敬业态度的最重要最直接的因素，同时，专门多民营企业的薪酬制度不是专门科学，相当一部分企业还残留着“大锅饭”的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是专门好而受责备。关于有责任心的职员来讲，可能在一段时刻内他们可不能介意，但时刻长了难免会不中意。当职员的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝”。5、企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓了。民营企业文化不能讲不行，但确实需要改造，有不行的地点。不行在哪？要紧有三点：第一，不管你对不对，也不管情况大小，永久是老总自己一两个人讲了算，权威主义太重。关键人才差不多上有能力的人，一般自尊心专门强，往往感受到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感专门强。第二，企业进展变化了，老总依旧总以什么缘故差不多上自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老总的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。因此，老总治理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。第三，家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。6、民营企业缺乏完善的人力资源治理。人事等重要岗位老总都安排自己喜爱的人去做，任人为亲是民营企业人力资源治理的一大特点。人力资源工作不是人人都能够做的“万金油”，没有良好的专业背景和治理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置用传统的行政手段治理这一个企业，采纳的确实是重罚的手段。在民营企业里奖励是专门难的，人的工作积极性都不高，据讲人才缺乏激励的情况下工作能力只能发挥30％。人才在民营企业里专门难有进展空间，由于民营企业人员流淌大，老总大概对人的流淌差不多习以为常，认为在当前的就业形式下离了谁都能够立即找到替代者，民营企业就如此日复一日的招一批走一批，表面上工资依旧那样多没增加成本，但花费的机会成本、人员的替代成本老总们是看不见的也没人给他讲这些。民营企业不重视技能培训和职员的职业进展，用人上是短期的目的。民营企业假如想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业进展空间是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己能够讲差不多接近自我实现，但不的人同样也有如此的愿望。关于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕确实是能力平平的一般职员，不管其职位高低，人人事实上都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华，实现其人生价值的大舞台，必定有助于企业留住人才，健康进展。7、民营企业老总诚信只是在口头上讲讲。民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老总甚至都不能认识每一个自己的职员，真正在给客户服务和工作的是各个经理和职员，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于职员干得如何样了。但老总还没有清醒认识到这一点，对企业内部职员的各种合理物质精神需要一直不重视，特不是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感受老总在欺骗自己，不走人气难消，只好走人了。但许多老总至今还没有醒来，等到人走了还讲是走的人的错呢。老总对内部职员不讲诚信，往往确实是关键人才流失的直接缘故和导火线。你老骗我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。因此，保持一定比例的人才流淌率，对企业治理和效率的提高是专门有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流淌率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流淌率高达50％左右，过高的人才流淌率让企业的职员缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，因此，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。三、解决我国当前民企人才流失的应对策略1、老总要先改变自己的经营治理观念：实施现代企业制度，法治而非人治。民营企业老总要改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老总差不多落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体职员的功劳，尽管你老总是成功的关键因素之一。要认同不人对企业的贡献，认同不人应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住关键人才是专门困难的。人家不是在向你讨饭，而是在关心你共同进展。这是一。第二，企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有打算和规划，要有战略和长远打算。经营治理要制度化规范化，要实施现代化的企业治理制度，靠制度来治理，而不是靠一两个人来讲话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。团队因此就不是老总一个人了。不的还专门多，就不用一一列举了。2、企业人力资源制度要健全：公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先。职员利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老总自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳累功高全是你老总的，利益分配也全是你老总的，职员和关键人才只只是是你的工具罢了。民营企业老总尤其要警惕“工具”思想，即简单地把职员当作实现自己企业目标的工具看。而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。认同他们的工作价值。尤其要讲话算数，许诺的激励措施一定要兑现。不讲诚信的后果是职员也开始算计你了。互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。3、企业文化建设：要平等互利，民主集中；不要老子第一，你们笨蛋。老总是企业文化的主导人物，老总的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老总不仅要改造自己的经营治理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的职员的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成长的文化精神，而要严防出现老总掌控、唯我独尊、封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时刻，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必定能够克服，百年企业并非只是一时梦想。4、职业生涯规划：给予关键人才信任和事业进展空间。民营企业假如想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业进展空间是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己能够讲差不多接近自我实现，但不的人同样也有如此的愿望。关于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕确实是能力平平的一般职员，不管其职位高低，人人事实上都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华?实现其人生价值的大舞台，必定有助于企业留住人才，健康进展。以后的经理来自基层：市场竞争力强的企业，总是让以后的治理干部一步一步从基层或每一个部门做起。从西门子等几家跨国高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，差不多上从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。如此，一来利于经理人员与一线人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门访问客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。5、用企业文化留人。企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，那个地点的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。关于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的治理原则。能够想像，假如一个领导经常讲：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他确信留不住人才，也造就不出一流的职员队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时刻接到领导的查访电话，跟着如此的上级工作，其心理负担可想而知。领导不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的差不多“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持那个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为职员提供了最大程度的保障，使职员明白今天的付出是为改日的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续进展的重要因素。对那些工作时刻不长的新手而言，若不加强治理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和职员队伍的稳定都会产生不利阻碍。企业文化必须渗透在职员的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对职员的重视和锻炼，给予及时的指导、确信和规范，意义不仅在于促进职职员作技能和成就感的提升，还在于强化、促进职员对企业文化精神的理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量阻碍职员的工作和成长。因此，治理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向不人学习，依靠众人的力量，促使职员早日养成注重协作的团队意识和企业精神。6、培养一支忠诚的职员队伍。从职员的需求和态度现状来讲，首先要认识到不要再希望职员把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰职员的时候，首先考虑的是公司而不是职员。职员的忠诚是相对的，其次必须认识到职员最优先考虑的是对职业的忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天职员的安全感的要紧来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。在这种现状下，治理者对职员的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。关于职员忠诚的认识，与其去理解职员对公司的忠诚，不如去理解职员的职业道德。对职业的忠诚，对职业的道德、敬业和勤奋，确实是罗文作为一名军人对任务执行的忠诚、敬业和勤奋。既然是职业道德，公司能否让职员树立职业意识是后续如何加强职员职业道德讨论的基础。其次是公司的运作要职业化和专业化。职员对企业的忠诚度是企业治理好坏的重要指标。一个公司的治理有多职业和多专业，职员的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。忠诚是相互的，假如公司本身因为创业者和治理者本身的缘故无法对治理职业化和专业化，那就去依靠领导艺术，如浙大的调查所显示，职员在对职业的忠诚后会忠诚于直接的领导。领导者，让手下追随的人。当领导者在期望追随者忠诚的时候，也要先问问自己是否给了职员一个值得追随的梦和情感。我们都希望职员更加忠诚于企业，与工业时代职员常常出现的消极怠工相比，信息时代的知识职员已更能把握不忠诚的主动权。借助技术、通讯和网络，职员能够用上班时的时刻、电脑和工具为不的雇主工作，而这一切，能够做到让治理者毫不知晓。他们甚至能够在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不离开工作岗位的情况下完成跳槽的全部过程。与工业时代相比，信息时代的职员拥有更多的自主与自由，公司与职员的关系更倾向一种平等交换的契约关系。我们所看到的职员的忠诚高低。是职员对这份契约履行的程度以及履行时刻长短的体现。契约是相互的，