《卓有成效的管理者》读书笔记及心得感悟4

—《卓有成效的管理者》读书笔记及心得感悟4《卓有成效的管理者》读书笔记及心得感悟4西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比拟中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比拟，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以学问的温情驱动自我进展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的高兴”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、阅历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而懊丧，由于基于自我的卓有成效是可以学会的。认为，“有效”是指使力量、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思索关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的奉献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的改变趋势而把握时机。没有时间思索使人盲目，没有可让人接受的奉献使人产生明珠暗投的感觉，受制于组织内部使人短视。本文依据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。关于时间管理对时间的运用关键在于“保存出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间缺乏以完成与思索有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却经常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。铺张时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间铺张于解决重复危机之中。例如，某公司常常显现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能防止该种情况的显现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会显现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能按时有效做出决策。最终，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间本钱。为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜爱同时做几件事，最终只好手忙脚乱的赶工。为了防止此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完好的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种力量。对于管理者来说，压力会干扰其推断一件事是否重要。认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，由于压力往往来自过去，而管理者应当面对将来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将固步自封、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面对将来，推动变革。针对这样的现象，提出了确立优先次序的原则：1.重视将来而不重视过去；2.重视时机而不是只看到困难3.选择自己的方向而不盲从4.目标要高，要有新意，不能只求安全和便利。如此，管理者会明白什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不铺张别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应当做的事。管理者不能铺张自己的时间，更不能铺张别人的时间，须知铺张组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。关于人的管理一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的覆盖之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者希望自己的价值、力量、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，明珠暗投就产生了。致力于防止此类不良心情的产生，并提出了解决方案——着眼于奉献，而不是展现。管理者应当思索如何将自己的力量与资源转化为对别人的奉献。奉献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比方医生利用自己的学问为组织带来的直接成果是治好病人，这里的奉献就是将自己的学问、力量、资源转化成对组织、他人有益的详细而实在的事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，假如导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做奉献。举了农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。进展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力进展。管理者的奉献正是表达在对价值观的整合并赐予新的解释之中。第三，培育并开创造天所需要的人才。查找继任者是管理者对组织的又一奉献，举个我们熟识的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推举了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培育明天所需的人才可以说是管理者最终的奉献吧！当管理者着眼于奉献时，就会慢慢学会处理人际关系：为了自己的奉献而与其他部门精诚合作，启发下属为了奉献而设定目标而不是监管下属，个人进展留意奉献而不是受他人干扰。作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都明白“公事以外”才是好友，在实际操作中是不简单的，在“公事”中用人是个永久的话题。总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“”才能胜任的职位。人们往往期望聪慧、果毅，学问丰富而充满热忱的全才来出任某一职位，而现实是少有天才，更多的是中人之才。假如一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“”职位不代表职位取得就是简洁地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体进展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会无视人的其他才能，由于一个人虽不合适此岗位但有可能合适彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其明白自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者肯定要学会发挥别人的特长。南北战争时，林肯总统三易其帅，最终选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简洁，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略目光缺乏，马歇尔有意将他安插在作战方案部门，有了这段阅历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的特长。对于短处，并不肯定要求改正到如特长一样高超，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。关于决策短视会误导决策，关于如何决策的训练也是对视野的培育。认为，决策的关键在于定性，即推断面对的问题是怎样的问题，并依据问题的性质做出反应。依据书中对电脑的看法来看，是对定量的推断存在疑心的，他更支持管理者拥有自己定性的推断，不知若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，认为，决策前需要辨清大事的性质。问题大事可以四类：第一类是真正常常性的问题，比方生产方面的问题，生产材料短缺、本钱过高等。第二类是特别情况下，偶然发生的常常性问题，比方公司合并，对一个公司来说，这类大事可能是特别的、偶然的，但在企业界这是常常发生的有例可寻的大事。第三类，首次显现的常常性大事，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的常常性大事，该类大事首次显现就属于这一类。第四类，真正偶然的特别大事，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，由于对常常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将常常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的铺张。二是将新问题当作常常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法把握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分实行的措施。除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反应制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应到达的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一就任时订立的目标是经济复兴，然而当时经济危机已经加深到了肯定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，转变保守的姿态，锐意转变，为经济复苏助力。清晰地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会铺张时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不行缺少的。明白了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应实行什么行动，谁实行行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。在决策中，还要建立一项信息反应制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反应，这也是法约尔管理五项职能中“掌握”一项要做的事。除了上述几项因素，特别强调了反面看法的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此非常在意，某次会议中由于全体全都，他甚至宣布散会下次再商量，直至有反对看法显现。反对看法的作用总结了有三点：首先，爱护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声响代表不同团体的声响，当一种声响掩盖了其他声响时，是不妥当