系统集成项目管理工程师第七章-项目范围管理课件

第七章项目范围管理系统集成项目管理工程师教程第七章项目范围管理系统集成项目管理工程师教程1目的项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。项目包括什么？不包括什么？目的项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但2项目范围管理范围计划编制定义范围管理计划范围定义项目范围说明书创建WBS细分可交付成果物范围确认正式接受已完成的项目范围范围控制控制范围变更项目范围管理范围计划编制3项目范围管理让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成4范围产品范围：表示产品或服务的特性和功能以产品需求作为衡量标准项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作以项目管理计划是否完成作为衡量标准产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。范围产品范围：表示产品或服务的特性和功能5项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险工作分解结构（WBS）项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化6项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。项目范围确认贯穿项目整个生命周期。项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。7项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时8项目范围控制项目实施阶段（计划执行）项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任项目范围控制项目实施阶段（计划执行）9提高项目范围管理用户参与明确的需求范围变更控制管理系统提高项目范围管理用户参与10本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制11范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，12范围计划编制的输入1、环境和组织因素包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划范围计划编制的输入1、环境和组织因素13范围计划编制的工具和技术1、专家判断2、样板、表格与标准工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格范围计划编制的工具和技术1、专家判断14范围计划编制的输出1、项目范围管理计划如何准备详细项目范围说明书如何从详细范围说明书创建WBS的过程详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。范围计划编制的输出1、项目范围管理计划15本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制16项目范围定义基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。目的：提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。项目范围定义基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范17项目范围定义定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。项目范围定义定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目18范围定义的输入1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更范围定义的输入1、组织过程资产19范围定义的工具和技术1、产品分析每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。2、其它方案识别通常使用各种通用管理技术，常用头脑风暴法和横向思维。3、专家判断范围定义的工具和技术1、产品分析20范围定义的输出1、项目范围说明书（详细）详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标；2、更新的项目文档范围定义的输出1、项目范围说明书（详细）21项目范围说明书（详细）项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书（详细）项目范围说明书详细描述项目的可交付成果22项目范围说明书（详细）项目的范围和目标产品范围描述项目边界项目的可交付物产品可接受的标准项目的约束条件项目的假定初始的项目组织初始被定义的风险进度里程碑量级成本估算项目配置管理需求已批准的需求项目范围说明书（详细）项目的范围和目标项目的假定23本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制24WBS(WorkBreakdownStructure)创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。任务分解的过程将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。任务分解的结果WBS（任务分解结构）。

WBS最底层的WBS单元叫做工作包WBS(WorkBreakdownStructure)25WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-26PMI定义WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。PMI定义WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并27PMI定义WorkPackageWBS的最低层次的可交付成果这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动工作包应当由唯一一个部门或承包商负责PMI定义WorkPackageWBS的最低层次的可交付成28WBS意义使项目明确、清晰、透明、具体保证项目结构的系统性和完整性建立完整的项目保证体系明确项目相关各方责任直接作为进度计划和控制的工具为信息沟通系统提高依据是其他计划和控制措施制定的基础和依据WBS意义使项目明确、清晰、透明、具体29WBS类型清单（分级的树型结构）图表WBS类型清单（分级的树型结构）30清单类型1.

变化计数器1.1

比较两个版本的程序1.1.1

预处理1.1.2

文件比较1.1.3

结果处理1.2

找出修改后的程序中增加和删除的代码行1.2.1

找出增加的代码行1.2.2

找出删除的代码行1.3

统计修改后的程序中增加和删除的代码行数1.3.1

统计增加代码行数1.3.2

统计删除代码行数1.4

统计总的代码行数

1.5

设定标记以指示修改的次数1.6

在程序的头部增加修改纪录清单类型1.

变化计数器31图表类型“变化计数器”系统文件比较预处理增加代码结果处理统计总行标记修改纪录修改版本比较找出增删行统计增删行删除代码增加行数删除行数图表类型“变化计数器”系统文件比较预处理增加结果处理统计总行32任务分解过程输入分解WBS任务分解过程输入分解WBS33创建WBS的输入1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求创建WBS的输入1、组织过程资产34创建WBS的工具和技术1、工作分解结构样板PMI的《工作分解结构的实践标准》应用领域的标准化模板2、分解分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划分解粒度问题WBS编码设计创建WBS的工具和技术1、工作分解结构样板35创建WBS的方法1、使用指导方针2、类比法3、自上至下自下至上方法（常用）创建WBS的方法1、使用指导方针361确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？1确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部37WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功38标识项

功能名

F1.1获取网络资源数据

F1.2将资源数据存入数据库

F1.3获取网络资源信息

F1.4观察网络资源

F1.4.1依类型分类观察网络资源

F1.4.2依状态分类观察网络资源

F1.5观察逻辑网

F1.6观察资源状态

F1.7修改网络资源的状态

F1.8依条件检验网络使用情况

F1.9显示拓扑图

F1.10建立通道标识项功能名

F1.1获取网络资源数据

39WBS与OBS（组织分解结构）WBS与OBS（组织分解结构）40WBS与其他结构的区别CWBS(ContractualWBS)：合同工作分解结构定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。OBS(Organizationbreakdownstructure)：组织分解结构显示工作被分配到组织单元。RBS(Resourcebreakdownstructure)：资源分解结构OBS的一种变异，将工作元素分配到个人。BOM(BillofMaterial)：材料清单制造产品所需零部件等的分级层次。PBS(ProjectbreakdownStructure)：项目分解结构即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。WBS与其他结构的区别CWBS(ContractualWB412分解方法生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。项目重要可交付物为第一层。子项目为第一层，再进一步分解。。。。。。2分解方法生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。42分解标准必须统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交根据产品组成部分1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

学生档案管理1.4

学生成绩管理分解标准必须统一学生管理43分解标准必须统一不能同时使用两种方法招生管理

分班管理

学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试提交分解标准必须统一不能同时使用两种方法443确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。不同的可交付成果可能有不同的分解层次。3确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到454确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。4确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用465检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）

最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改或扩展

最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排5检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条47分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏工作单元避免交叉相同层次工作单元应有相同性质工作单元应能区分不同责任者和工作内容便于项目管理进行计划控制和管理需要最底层可管理、可定量包括管理工作和分包最底层是工作包分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏48滚动波式计划近期工作计划细致，远期工作计划粗略。滚动波式计划近期工作计划细致，远期工作计划粗略。49实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。ABS——帐目分解结构。实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项50实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而51实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成52实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、53实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须54创建WBS的输出1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、范围基线5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更创建WBS的输出1、项目范围说明书（更新）55范围基准被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期中，这个范围基准被监控、核实和确认。项目范围说明书详细描述项目交付物。范围基准被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WB56WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包WBS字典用来详细描述WBS每个元素工作说明，相关活动，里程碑开始结束日期，资源需求……WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包57WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层，软件项目推荐分解到40小时的任务每个Workpackage必须有一个提交物WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异58WBS指南（2）定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS的字典最后与相关人员进行评审WBS指南（2）定义任务完成的标准59WBS模板举例WBS模板举例60WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述1存储事件数据2设置事件过滤3浏览事件日志4规划BSN事件日志完成的任务1，2，3已经完成责任者****完成的标识通过质量保证部的验收报告备注WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管61本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制62范围确认（核实）ScopeVerification范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完成。用户参与；明确的要求说明。范围确认（核实）ScopeVerification63引起IT项目问题的因素1缺少用户参与2不完整的要求和说明3易变的要求和说明4缺乏主管领导的支持5技术不过关6缺乏资源7不切实际的期望8目标不明确引起IT项目问题的因素1缺少用户参与64范围确认(核实)ScopeVerification是项目干系人正式接受（FormalAcceptance）项目可交付物的过程。需要审查Deliverables和Workresults，以确保正确圆满完成。项目提前终止，则应对项目完成程度建立文档。注意区别：范围核实与质量控制。范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance”质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness”范围确认贯穿始终范围确认(核实)ScopeVerification是项65范围确认的输入1、项目范围说明书2、WBS和WBS字典3、项目范围管理计划4、可交付成果范围确认的输入1、项目范围说明书66范围确认的工具和技术1、检查审查、评审、产品评审……范围确认的工具和技术1、检查67范围确认的输出1、已接受的交付物2、变更申请3、推荐的纠正措施4、更新的WBS和WBS字典范围确认的输出1、已接受的交付物68本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制69项目范围控制监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有变更申请和推荐纠正通过整体变更控制过程。项目范围控制监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状态的过程70项目范围变更项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一范围溢出、范围蔓延项目范围变更项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项71范围变更的原因一个外部事件（例如，政府规定的变更）。产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远程通信系统在设计时忽略了一个需要的特性）。项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单来替代工作分解结构）。一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可以降低成本）。为应对一个风险而实施一个应急计划范围变更的原因一个外部事件（例如，政府规定的变更）。72变更控制时的关注点确定范围变更已经发生。对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。当变更发生时，对变更进行管理。变更控制时的关注点确定范围变更已经发生。73范围控制的输入1、项目范围管理计划2、WBS和WBS字典3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、范围说明书范围控制的输入1、项目范围管理计划74范围控制的工具和技术1、变更控制系统范围管理计划定义了范围变更的流程。配置管理系统；2、偏差分析范围基准-绩效信息3、重新规划4、配置管理系统范围控制的工具和技术1、变更控制系统75范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。CCB范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，76偏差分析根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。用于帮助评估发生的偏差的程度。偏差分析根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。77范围控制的输出1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）范围控制的输出1、项目范围说明书（更新）78FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2网管系统（图表）分解实例FF1F2F3F4F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F79非软件项目的WBS实例GeorgeandMartha计划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念.Martha是工程师,George是会计.他们有两个非常活泼的确孩子,Mary13岁,Thomas17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一个WBS.非软件项目的WBS实例GeorgeandMartha计划80野餐活动任务分解序号任务持续时间工作人员1开始02做冰茶15George3准备三明治10Martha4准备水果2Martha5准备篮子2Martha6收拾毛毯2George7收拾运动服3Martha8装车4George9加油6George10开车去野餐营地20Martha11结束0野餐活动任务分解序号任务持续时间工作人员1开始02做冰茶1581作业/learning/lesson/guanli/jee/lesson5.asp/modules/doc/article.php?storyid=1046&page=0/articles/show_article_content.asp?articleID=13945/articles/show_article_content.asp?articleID=13190作业/lear82选择题由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是（32）A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识管理系统C．获取客户的正式认可D．获得政府认可。选择题由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的83选择题（33）体现了项目计划过程的正确顺序。A．范围规划—范围定义—活动定义—活动历时估算B．范围定义—范围规划—活动定义—活动排序—活动历时估算C．范围规划—范围定义—活动排序—活动定义—活动历时估算D．活动历时估算—范围规划—范围定义—活动定义—活动排序选择题（33）体现了项目计划过程的正确顺序。84选择题某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快__(27)__。A.进行范围变更决策B.更新预算C.记录获得的经验D.执行得到批准的范围变更选择题某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更85选择题小王所在的公司项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责对任何预算在一百万元以上项目的实施情况进行评审。小王最近被提升为高级项目经理并负责管理一个大型项目，项目管理委员会要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。为此，小王需要准备（40）。A.总体设计方案B.项目范围说明书C.产品描述

D.WBS和WBS词典选择题小王所在的公司项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责86选择题_____描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立共识。A.SOWB.配置管理计划C.详细的范围说明书D.工作分解结构选择题_____描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须87选择题项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付物都是范围确认的_____。A.工具B.技术C.成果D.输入选择题项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付88选择题项目范围管理计划的主要内容和作用是_____。A．描述并记载了范围基准计划，以帮助范围决策的制定B．分解了项目的可交付成果C．描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围D．描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分选择题项目范围管理计划的主要内容和作用是_____。89选择题在滚动式计划中，_____。A．关注长期目标，允许短期目标作为持续活动的一部分进行滚动B．近期完成的工作在工作分解结构的最下层规划C．远期完成的工作在工作分解结构的最下层规划 D．为了保证项目里程碑，在战略计划阶段做好一系列详细的活动计划选择题在滚动式计划中，_____。90选择题关于项目范围的陈述，正确的是_____。A.在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征B.项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更C.项目范围在项目早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细D.项目范围在项目早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细选择题关于项目范围的陈述，正确的是_____。91选择题某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为"最先进的个人运输工具"，后来被描述为"不需要汽油的先进个人运输工具"。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为"成本在15000美元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具"。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与_____协调一致。A.范围定义B.项目干系人利益C.范围变更控制系统D.客户的战略计划选择题某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品92选择题_____不是创建工作分解结构的目标。A．提高成本、时间和资源估算的准确度B．定义绩效测量和控制的基线C．编制一个范围管理计划

D．促使责任分工明确选择题_____不是创建工作分解结构的目标。93选择题你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须_____。A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果C.确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务选择题你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备94选择题选择题95选择题选择题96第七章项目范围管理系统集成项目管理工程师教程第七章项目范围管理系统集成项目管理工程师教程97目的项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。项目包括什么？不包括什么？目的项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但98项目范围管理范围计划编制定义范围管理计划范围定义项目范围说明书创建WBS细分可交付成果物范围确认正式接受已完成的项目范围范围控制控制范围变更项目范围管理范围计划编制99项目范围管理让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成100范围产品范围：表示产品或服务的特性和功能以产品需求作为衡量标准项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作以项目管理计划是否完成作为衡量标准产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。范围产品范围：表示产品或服务的特性和功能101项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险工作分解结构（WBS）项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化102项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。项目范围确认贯穿项目整个生命周期。项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。103项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时104项目范围控制项目实施阶段（计划执行）项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任项目范围控制项目实施阶段（计划执行）105提高项目范围管理用户参与明确的需求范围变更控制管理系统提高项目范围管理用户参与106本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制107范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，108范围计划编制的输入1、环境和组织因素包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划范围计划编制的输入1、环境和组织因素109范围计划编制的工具和技术1、专家判断2、样板、表格与标准工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格范围计划编制的工具和技术1、专家判断110范围计划编制的输出1、项目范围管理计划如何准备详细项目范围说明书如何从详细范围说明书创建WBS的过程详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。范围计划编制的输出1、项目范围管理计划111本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制112项目范围定义基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。目的：提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。项目范围定义基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范113项目范围定义定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。项目范围定义定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目114范围定义的输入1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更范围定义的输入1、组织过程资产115范围定义的工具和技术1、产品分析每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。2、其它方案识别通常使用各种通用管理技术，常用头脑风暴法和横向思维。3、专家判断范围定义的工具和技术1、产品分析116范围定义的输出1、项目范围说明书（详细）详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标；2、更新的项目文档范围定义的输出1、项目范围说明书（详细）117项目范围说明书（详细）项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书（详细）项目范围说明书详细描述项目的可交付成果118项目范围说明书（详细）项目的范围和目标产品范围描述项目边界项目的可交付物产品可接受的标准项目的约束条件项目的假定初始的项目组织初始被定义的风险进度里程碑量级成本估算项目配置管理需求已批准的需求项目范围说明书（详细）项目的范围和目标项目的假定119本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制120WBS(WorkBreakdownStructure)创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。任务分解的过程将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。任务分解的结果WBS（任务分解结构）。

WBS最底层的WBS单元叫做工作包WBS(WorkBreakdownStructure)121WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-122PMI定义WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。PMI定义WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并123PMI定义WorkPackageWBS的最低层次的可交付成果这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动工作包应当由唯一一个部门或承包商负责PMI定义WorkPackageWBS的最低层次的可交付成124WBS意义使项目明确、清晰、透明、具体保证项目结构的系统性和完整性建立完整的项目保证体系明确项目相关各方责任直接作为进度计划和控制的工具为信息沟通系统提高依据是其他计划和控制措施制定的基础和依据WBS意义使项目明确、清晰、透明、具体125WBS类型清单（分级的树型结构）图表WBS类型清单（分级的树型结构）126清单类型1.

变化计数器1.1

比较两个版本的程序1.1.1

预处理1.1.2

文件比较1.1.3

结果处理1.2

找出修改后的程序中增加和删除的代码行1.2.1

找出增加的代码行1.2.2

找出删除的代码行1.3

统计修改后的程序中增加和删除的代码行数1.3.1

统计增加代码行数1.3.2

统计删除代码行数1.4

统计总的代码行数

1.5

设定标记以指示修改的次数1.6

在程序的头部增加修改纪录清单类型1.

变化计数器127图表类型“变化计数器”系统文件比较预处理增加代码结果处理统计总行标记修改纪录修改版本比较找出增删行统计增删行删除代码增加行数删除行数图表类型“变化计数器”系统文件比较预处理增加结果处理统计总行128任务分解过程输入分解WBS任务分解过程输入分解WBS129创建WBS的输入1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求创建WBS的输入1、组织过程资产130创建WBS的工具和技术1、工作分解结构样板PMI的《工作分解结构的实践标准》应用领域的标准化模板2、分解分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划分解粒度问题WBS编码设计创建WBS的工具和技术1、工作分解结构样板131创建WBS的方法1、使用指导方针2、类比法3、自上至下自下至上方法（常用）创建WBS的方法1、使用指导方针1321确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？1确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部133WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功134标识项

功能名

F1.1获取网络资源数据

F1.2将资源数据存入数据库

F1.3获取网络资源信息

F1.4观察网络资源

F1.4.1依类型分类观察网络资源

F1.4.2依状态分类观察网络资源

F1.5观察逻辑网

F1.6观察资源状态

F1.7修改网络资源的状态

F1.8依条件检验网络使用情况

F1.9显示拓扑图

F1.10建立通道标识项功能名

F1.1获取网络资源数据

135WBS与OBS（组织分解结构）WBS与OBS（组织分解结构）136WBS与其他结构的区别CWBS(ContractualWBS)：合同工作分解结构定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。OBS(Organizationbreakdownstructure)：组织分解结构显示工作被分配到组织单元。RBS(Resourcebreakdownstructure)：资源分解结构OBS的一种变异，将工作元素分配到个人。BOM(BillofMaterial)：材料清单制造产品所需零部件等的分级层次。PBS(ProjectbreakdownStructure)：项目分解结构即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。WBS与其他结构的区别CWBS(ContractualWB1372分解方法生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。项目重要可交付物为第一层。子项目为第一层，再进一步分解。。。。。。2分解方法生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。138分解标准必须统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交根据产品组成部分1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

学生档案管理1.4

学生成绩管理分解标准必须统一学生管理139分解标准必须统一不能同时使用两种方法招生管理

分班管理

学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试提交分解标准必须统一不能同时使用两种方法1403确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。不同的可交付成果可能有不同的分解层次。3确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到1414确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。4确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用1425检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）

最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改或扩展

最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排5检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条143分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏工作单元避免交叉相同层次工作单元应有相同性质工作单元应能区分不同责任者和工作内容便于项目管理进行计划控制和管理需要最底层可管理、可定量包括管理工作和分包最底层是工作包分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏144滚动波式计划近期工作计划细致，远期工作计划粗略。滚动波式计划近期工作计划细致，远期工作计划粗略。145实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。ABS——帐目分解结构。实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项146实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而147实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成148实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、149实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须150创建WBS的输出1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、范围基线5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更创建WBS的输出1、项目范围说明书（更新）151范围基准被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期中，这个范围基准被监控、核实和确认。项目范围说明书详细描述项目交付物。范围基准被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WB152WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包WBS字典用来详细描述WBS每个元素工作说明，相关活动，里程碑开始结束日期，资源需求……WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包153WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层，软件项目推荐分解到40小时的任务每个Workpackage必须有一个提交物WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异154WBS指南（2）定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS的字典最后与相关人员进行评审WBS指南（2）定义任务完成的标准155WBS模板举例WBS模板举例156WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述1存储事件数据2设置事件过滤3浏览事件日志4规划BSN事件日志完成的任务1，2，3已经完成责任者****完成的标识通过质量保证部的验收报告备注WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管157本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制158范围确认（核实）ScopeVerification范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完成。用户参与；明确的要求说明。范围确认（核实）ScopeVerification159引起IT项目问题的因素1缺少用户参与2不完整的要求和说明3易变的要求和说明4缺乏主管领导的支持5技术不过关6缺乏资源7不切实际的期望8目标不明确引起IT项目问题的因素1缺少用户参与160范围确认(核实)ScopeVerification是项目干系人正式接受（FormalAcceptance）项目可交付物的过程。需要审查Deliverables和Workresults，以确保正确圆满完成。项目提前终止，则应对项目完成程度建立文档。注意区别：范围核实与质量控制。范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance”质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness”范围确认贯穿始终范围确认(核实)ScopeVerification是项161范围确认的输入1、项目范围说明书2、WBS和WBS字典3、项目范围管理计划4、可交付成果范围确认的输入1、项目范围说明书162范围确认的工具和技术1、检查审查、评审、产品评审……范围确认的工具和技术1、检查163范围确认的输出1、已接受的交付物2、变更申请3、推荐的纠正措施4、更新的WBS和WBS字典范围确认的输出1、已接受的交付物164本章要点7.1范围计划编制7.2范围定义7.3创建工作分解结构7.4范围确认7.5范围控制本章要点7.1范围计划编制165项目范围控制监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有变更申请和推荐纠正通过整体变更控制过程。项目范围控制监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状态的过程166项目范围变更项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一范围溢出、范围蔓延项目范围变更项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项167范围变更的原因一个外部事件（例如，政府规定的变更）。产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远程通信系统在设计时忽略了一个需要的特性）。项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单来替代工作分解结构）。一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可以降低成本）。为应对一个风险而实施一个应急计划范围变更的原因一个外部事件（例如，政府规定的变更）。168变更控制时的关注点确定范围变更已经发生。对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。当变更发生时，对变更进行管理。变更控制时的关注点确定范围变更已经发生。169范围控制的输入1、项目范围管理计划2、WBS和WBS字典3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、范围说明书范围控制的输入1、项目范围管理计划170范围控制的工具和技术1、变更控制系统范围管理计划定义了范围变更的流程。配置管理系统；2、偏差分析范围基准-绩效信息3、重新规划4、配置管理系统范围控制的工具和技术1、变更控制系统171范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。CCB范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，172偏差分析根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。用于帮助评估发生的偏差的程度。偏差分析根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。173范围控制的输出1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）范围控制的输出1、项目范围说明书（更新）174FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2网管系统（图表）分解实例FF1F2F3F4F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F175非软件项目的WBS实例GeorgeandMartha计划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念.Martha是工程师,George是会计.他们有两个非常活泼的确孩子,Mary13岁,Thomas17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一