第四章-技能和能力薪酬体系总结课件

第四章技能和能力薪酬体系年薪20万元聘木匠第四章技能和能力薪酬体系年薪20万元聘木匠1案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意；乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题；而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富。二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题：同岗是否可以不同薪？如何解决这一问题？案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书2开篇案例—同工不同酬的苦恼

深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”

开篇案例—同工不同酬的苦恼深圳某光电企业人力资源经理孙3开篇案例—同工不同酬的苦恼

“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼“出现这种薪酬差异其实也很正4开篇案例—同工不同酬的苦恼

三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。

四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。

第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。开篇案例—同工不同酬的苦恼三、强化绩效管理。绩效考评结5引例：深圳光电企业薪酬难题同一岗位任职者的能力差异-研发人员任职资格体系-统一薪酬标准和调薪标准-强化绩效管理-人力资源获取策略-适当使用外部薪酬报告同工同酬和同工不同酬哪个更合理？引例：深圳光电企业薪酬难题同工同酬和同工不同酬哪个更合理？6替补演员的工资在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。替补演员的工资7第一节技能薪酬体系

学习内容及难重点主要内容：

技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型；设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能薪酬体系的设计流程重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程难点：技能薪酬体系的设计流程第一节技能薪酬体系

8【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在NBA赛场上既有球技超群的天价级球员，也有在基层艰苦打拼的工薪级球员。事实上，这种凭个人技能决定其薪酬的现象不仅在NBA赛场上有，在企业中也广泛存在。在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。2008—2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在NBA赛场上既有球技超群9合同，从2006—2007赛季开始一直到2010—2011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此数为估算值，具体是2006—2007赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在7600～8000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在2008—2009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的1/34。

合同，从2006—2007赛季开始一直到2010—2010一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系的来源基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士（GeneralSauris）将军就根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁。

中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系的来源11(二)技能薪酬体系的概念

所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定基本薪酬，工作的“产出”是其关注点，而技能/能力薪酬体系以“投入”为关注点，以员工为完成职位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为基础的薪酬决定体系。个人为组织做出贡献的能力在薪酬决策过程中起主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。(二)技能薪酬体系的概念

所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个1213

对于以上几种主要的技能薪酬体系，特别是技能工资，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-basedpay）的《财富》1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022—摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：www.WorldatW。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。谁在使用这些技能薪酬体系？13对于以上几种主要的技能薪酬体系，特别是技能工1314二、技能薪酬的基本类型“技能”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是技能薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的技能层次不同。研究技能薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：研究者能力薪酬GT.Milkovich&JM.Newman基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系JosephJ.Martocchio以能力为基础的工资：知识工资和技术工资GE.Ledford&RL.HenemanPayforSKCs,即包括技能（skill）工资、知识（knowledge）工资和能力(competency/corecompetency)工资综合各种研究发现，在所谓“技能薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。14二、技能薪酬的基本类型“技能”是一个有层次的结构，我们14技能薪资体系的基本类型（一）深度技能薪酬计划通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等技能薪资体系的基本类型（一）深度技能薪酬计划15深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级深度技能薪资计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立161746750美元工程师55000美元

高级工程师68000美元系统工程师83000美元主管工程师98000美元指导工程师130000美元顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美元级差薪酬

级差1746750美元工程师55000美元68000美元17工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。洛克希德公司工程技术职位结构新手公认权威工程师高级工程师系统工程师主管工程师指导工程师顾问工程师洛克18技能薪资体系的基本类型（二）广度技能薪酬体系广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

例：一些基层医疗单位的医疗服务人员技能薪资体系的基本类型（二）广度技能薪酬体系19广度技能薪资计划广度划分的案例薪酬体系以工作为基础以技能为基础链条堆货工技能C技能B技能A打包工清洁工超声波检验员测试员装配工铆工领导、监督与计划的责任广度技能薪资计划广度划分的案例薪酬体系以工作为基础以技能为基20技能种类原料处理配制灌装包装高级A3B3C3D3中级A2B2C2D2低级A1B1C1D1某生产企业深度/广度技能薪酬方案示例技能种类原料处理配制灌装包装高级A3B3C2122雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的机械的1234技能薪酬计划适用的组织与管理类型三、技能薪资前提22雇佣关系敌对的合作的有机械的1234技能薪酬计划适用的组22四、技能薪酬与组织工作设计：保险公司案例

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。四、技能薪酬与组织工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国2324员工1员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作D与职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3技能模块A技能模块B技能模块C技能模块D与技能薪酬体系配套的工作设计方式24员工1员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作D与职位薪24讨论与思考小明的烦恼思考题：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？讨论与思考25小明的烦恼小明在一家高科技公司从事技术开发工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中很多资历比自己老的技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙得焦头烂额，无法投入更多的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展得很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。小明的烦恼26五、技能薪资体系的优缺点-向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息-有助于较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解-一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作-在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性-有助于高度参与型管理风格的形成

优点五、技能薪资体系的优缺点-向员工传递的是关注自身发展和27不足-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

-如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。

-比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构-对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

不足-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可28六、设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能的范围技能的深度、广度培训体系与资格认证问题技能学习的自主性沟通与管理问题妥善解决技能资格认证和定价工作中的技术问题建立完善的技能培训体系员工学习的技能类型？员工学习技能的速度？通才？专才？原则：员工上上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的，但是低一级技能的强化，不给予报酬支付报酬的技能是哪些？并将这种信息传递给员工。确保总价值与市场薪酬水平相联系沟通增加公平性、信任感，使企业在制度、文化等各个层面积极配合，考虑技能封顶后的激励手段六、设计技能薪酬体系时的几个关键决策妥善解决技能资格认证和定29七、技能薪酬体系的设计步骤成立设计小组确定技能模块技能分析制定技能薪酬方案技能培训与认证技能薪酬体系的设计流程七、技能薪酬体系的设计步骤成立确定技能制定技技能技能薪酬体系30（一）成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立起两个层次的委员会，一个是指导委员会，另一个是设计委员会。此外，还有必要挑选出一部分员工作为主题专家，在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。一个典型的技能薪资计划设计小组主要由那些将要执行这种薪酬计划的部门的员工组成，也包括HR部门、财务部门和信息管理部门的代表主题专家包括设计小组部分成员和员工的上级、HR部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家及具备工作流程知识的人。（一）成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立31（二）进行工作任务分析只有先对所要完成的工作进行准确描述和深入分析，才能做好技能区分和技能水平的划分。技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来说是至关重要的技能描述各种任务时，我们可能需要将工作任务分解成更小的分析单位，即工作要素。要清楚的了解一个组织中所要完成的所有工作任务，就要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据标准化描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次通常情况下，工作任务描述应当包括的内容如下：what、how、why、who、where、when（二）进行工作任务分析只有先对所要完成的工作进行准确描述和深32（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单

此步要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。△首先是对工作任务进行评价：从任务的重要性和任务的难度两个尺度进行评价△其次，在评价结束后，还需要对工作任务进行重新组合，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后设法对它们进行定价建立任务清单时需考虑的两个关键问题第一，工作任务是不是在工作现场完成的？第二，该项工作任务对于完成工作或实现某一工作单位的目标是不是重要的？难度评价是用来确定完成或学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，通常主要被用在确定技能水平上。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单此步要求设计小33（四）技能等级的确定与定价1、技能等级模块的界定

技能等级模块—是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。

可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。

（四）技能等级的确定与定价1、技能等级模块的界定34（四）技能等级的确定与定价2、技能模块的定价◆对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。◆目前没有一种标准的技能等级定价方法定价时，须作出两个基本决定：确定技能模块的相对价值；确立对技能模块的定价的机制。

确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：失误的后果；工作相关度；基本的能力水平；工作或操作的水平；监督责任（四）技能等级的确定与定价2、技能模块的定价35（五）技能的分析、培训与认证1、员工技能分析

◆分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。◆员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成。◆进行评价之前，评价的各方应当对评价标准形成共识。表4-8（五）技能的分析、培训与认证1、员工技能分析36（五）技能的分析、培训与认证2、培训计划培训计划需确定两个要点：◆一是员工的培训需要通过技能评价来确定培训需要（工作相关的技能和需要得到提高的不足之处）◆二是采取何种方法进行培训最合适企业中广泛使用的六种培训方法：在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划、工作轮换、供应商提供的培训、大学/学院培训（前三种对机械方面的技能开发最有效）表4-9

（五）技能的分析、培训与认证2、培训计划37（五）技能的分析、培训与认证3、技能等级或技能资格的认证与再认证◆认证计划包括三个要素：※认证者（内部或外部）※认证所包含的技能水平※员工通过何种方法表现出具备某种技能水平。（五）技能的分析、培训与认证3、技能等级或技能资格的认证与再38认证（1）认证者来源：内部：上级、同事、所从事领域的专家认证委员会（客观、公正）外部：由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划（CET-4，CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计算机等级考试等)）表4-10图4-10认证39学生学习过程的认证：学士、硕士、博士学位计算机等级考试、注会、司法考试等重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平（很多高校实行的职称重新认证）学生学习过程的认证：40第二节

能力薪酬体系第二节

能力薪酬体系41（一）能力的基本概念

能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。一、能力的概念与能力模型的建立（一）能力的基本概念能力（Competency）：又被译为42胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表现出有利于绩效实现的行为的能力一系列技能、知识、能力、行为特征以及其它个人特性的总称，对个人、群体、特定工作以及整个组织绩效有一种预测作用；能够增加价值以及预测未来成功的要素大卫.麦克里兰：Testingforcompetenceratherthanforintelligence，1973胜任能力的冰山模型（合益公司）知识、技能、自我认知、人格特征和动机胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表4344

McClelland及Spencer等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：技能（skills）知识（knowledge）自我认知（self-concepts）人格特征（traits）动机（motives）指一个人在特定领域中所掌握的信息指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力44McClelland及Spencer等44会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就适合做这种工作行为技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做很重要，所以做行技能价值观45payforcompetence：以能力为基础的薪酬模式适于开拓型、创造性、非常规性的工作，如专家级人员和专业管理人员假设：能力与绩效高度正相关注重员工能力的培养和潜能开发优点：具有灵活性；容易拉开薪酬差距要求：完善的能力评估标准体系缺点：能力难以界定和衡量；确定能力评价指标及标准的管理成本很高（二）能力薪资模式payforcompetence：以能力为基础的薪酬模式46能力模型类型不同能力模型的适用程度是存在差异的

核心能力模型：适用于整个组织的能力模型，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致；

职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的能力模型--财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；如高科技销售：专业知识、速度、反应性灵活性，研发：可靠性和细节的关注图4-11，通用电气公司人力资源管理能力模型业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征优点：很强的针对性，如表4-11能力模型类型不同能力模型的适用程度是存在差异的47通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变48麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）……培养人才（DEV）团队合作（TW）……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……自信（SCF）适应性（FLX）……麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自49能力模型类型以及能力指标界定和分级角色能力模型：适用于组织中某些人所扮演的特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能领域；如经理人员的能力模型，跨职能团队

职位能力模型：这是一种适用范围最窄的能力模型，只适用于单一类型的职位；如寿险营销人员的能力模型相互交叉的能力模型行政支持人员、专业人员、经理人员和高级经理能力模型指标界定和转换：将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来，能力指标转换为不同级别的可观察行为，以便明确衡量这些能力能力模型类型以及能力指标界定和分级角色能力模型：适用于组织中50能力模型类型以及能力指标界定和分级能力直接衡量很困难必须应用工作过程中的行为表现以及其它特性代替对能力本身的衡量观察记录：优秀绩效的行为特征，以界定某一类行为的密度、强度、复杂程度以及需要付出的努力团队合作能力定义以及等级划分行为特征表现能力模型类型以及能力指标界定和分级能力直接衡量很困难51薪资体系比较职位、技能和能力的三大薪酬结构比较薪资体系比较职位、技能和能力52以职位为基础的薪酬结构薪酬结构以所完成的工作和市场为基础价值评价对象报酬要素价值的量化报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升晋升管理者的关注重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构薪酬结构53以职位为基础的薪酬结构员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足以职位为基础的薪酬结构员工的关注点54以技能为基础的薪酬结构薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象技能板块价值的量化技能水平转化为薪酬的机制技能认证以及市场定价薪酬提升技能的获得管理者的关注重点有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构薪酬结构55以技能为基础的薪酬结构员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点过于复杂不易操作对成本控制的要求较高以技能为基础的薪酬结构员工的关注点56以能力为基础的薪酬结构薪酬结构以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象能力价值的量化能力水平转化为薪酬的机制能力认证以及市场定价薪酬提升能力开发管理者的关注重点确保能力带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构薪酬结构57以能力为基础的薪酬结构

员工的关注点寻求能力的提高程序能力分析能力认证优点持续学习灵活性水平流动缺点过于复杂且评价体系不成熟要求成本控制以能力为基础的薪酬结构员工的关注点5859职位薪酬与能力薪酬的比较小结职位薪酬计划技能工资计划胜任力工资计划支付基础工作及市场水平经过认证的技能及市场水平经过确认的能力及市场水平价值评价方式职位分析+职位评价技能模块开发与认证素质模型开发与认证薪酬增长方式职位晋升，或在薪级上提升技能深度提高、技能广度提高胜任力不断提高和发展管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本促进员工有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证及工作安排来控制成本确保能力是企业所需的提供能力开发的机会通过能力认真和工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升寻求技能提高与发展寻求能力提升优点清晰的期望有进取的精神关注工作本身促进不断学习灵活人员精简促进持续学习灵活易横向调动缺点潜在的官僚主义潜在的刚性，不灵活复杂成本较难控制等5点复杂不成熟59职位薪酬与能力薪酬的比较小结职位薪酬计划技能工资计划胜任59教材P152-153案例讨论：结合案例背景，分析我国技术工人的工资水平与短缺现象，并以某一行业或企业的技术工种为例，设计完整的技能薪酬方案。技能薪酬案例讨论教材P152-153技能薪酬案例讨论60第四章技能和能力薪酬体系年薪20万元聘木匠第四章技能和能力薪酬体系年薪20万元聘木匠61案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意；乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题；而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富。二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题：同岗是否可以不同薪？如何解决这一问题？案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书62开篇案例—同工不同酬的苦恼

深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”

开篇案例—同工不同酬的苦恼深圳某光电企业人力资源经理孙63开篇案例—同工不同酬的苦恼

“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼“出现这种薪酬差异其实也很正64开篇案例—同工不同酬的苦恼

三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。

四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。

第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。开篇案例—同工不同酬的苦恼三、强化绩效管理。绩效考评结65引例：深圳光电企业薪酬难题同一岗位任职者的能力差异-研发人员任职资格体系-统一薪酬标准和调薪标准-强化绩效管理-人力资源获取策略-适当使用外部薪酬报告同工同酬和同工不同酬哪个更合理？引例：深圳光电企业薪酬难题同工同酬和同工不同酬哪个更合理？66替补演员的工资在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。替补演员的工资67第一节技能薪酬体系

学习内容及难重点主要内容：

技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型；设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能薪酬体系的设计流程重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程难点：技能薪酬体系的设计流程第一节技能薪酬体系

68【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在NBA赛场上既有球技超群的天价级球员，也有在基层艰苦打拼的工薪级球员。事实上，这种凭个人技能决定其薪酬的现象不仅在NBA赛场上有，在企业中也广泛存在。在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。2008—2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在NBA赛场上既有球技超群69合同，从2006—2007赛季开始一直到2010—2011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此数为估算值，具体是2006—2007赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在7600～8000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在2008—2009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的1/34。

合同，从2006—2007赛季开始一直到2010—2070一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系的来源基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士（GeneralSauris）将军就根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁。

中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系的来源71(二)技能薪酬体系的概念

所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定基本薪酬，工作的“产出”是其关注点，而技能/能力薪酬体系以“投入”为关注点，以员工为完成职位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为基础的薪酬决定体系。个人为组织做出贡献的能力在薪酬决策过程中起主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。(二)技能薪酬体系的概念

所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个7273

对于以上几种主要的技能薪酬体系，特别是技能工资，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-basedpay）的《财富》1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022—摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：www.WorldatW。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。谁在使用这些技能薪酬体系？13对于以上几种主要的技能薪酬体系，特别是技能工7374二、技能薪酬的基本类型“技能”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是技能薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的技能层次不同。研究技能薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：研究者能力薪酬GT.Milkovich&JM.Newman基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系JosephJ.Martocchio以能力为基础的工资：知识工资和技术工资GE.Ledford&RL.HenemanPayforSKCs,即包括技能（skill）工资、知识（knowledge）工资和能力(competency/corecompetency)工资综合各种研究发现，在所谓“技能薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。14二、技能薪酬的基本类型“技能”是一个有层次的结构，我们74技能薪资体系的基本类型（一）深度技能薪酬计划通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等技能薪资体系的基本类型（一）深度技能薪酬计划75深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级深度技能薪资计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立767746750美元工程师55000美元

高级工程师68000美元系统工程师83000美元主管工程师98000美元指导工程师130000美元顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美元级差薪酬

级差1746750美元工程师55000美元68000美元77工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。洛克希德公司工程技术职位结构新手公认权威工程师高级工程师系统工程师主管工程师指导工程师顾问工程师洛克78技能薪资体系的基本类型（二）广度技能薪酬体系广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

例：一些基层医疗单位的医疗服务人员技能薪资体系的基本类型（二）广度技能薪酬体系79广度技能薪资计划广度划分的案例薪酬体系以工作为基础以技能为基础链条堆货工技能C技能B技能A打包工清洁工超声波检验员测试员装配工铆工领导、监督与计划的责任广度技能薪资计划广度划分的案例薪酬体系以工作为基础以技能为基80技能种类原料处理配制灌装包装高级A3B3C3D3中级A2B2C2D2低级A1B1C1D1某生产企业深度/广度技能薪酬方案示例技能种类原料处理配制灌装包装高级A3B3C8182雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的机械的1234技能薪酬计划适用的组织与管理类型三、技能薪资前提22雇佣关系敌对的合作的有机械的1234技能薪酬计划适用的组82四、技能薪酬与组织工作设计：保险公司案例

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。四、技能薪酬与组织工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国8384员工1员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作D与职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3技能模块A技能模块B技能模块C技能模块D与技能薪酬体系配套的工作设计方式24员工1员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作D与职位薪84讨论与思考小明的烦恼思考题：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？讨论与思考85小明的烦恼小明在一家高科技公司从事技术开发工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中很多资历比自己老的技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙得焦头烂额，无法投入更多的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展得很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。小明的烦恼86五、技能薪资体系的优缺点-向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息-有助于较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解-一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作-在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性-有助于高度参与型管理风格的形成

优点五、技能薪资体系的优缺点-向员工传递的是关注自身发展和87不足-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

-如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。

-比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构-对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

不足-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可88六、设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能的范围技能的深度、广度培训体系与资格认证问题技能学习的自主性沟通与管理问题妥善解决技能资格认证和定价工作中的技术问题建立完善的技能培训体系员工学习的技能类型？员工学习技能的速度？通才？专才？原则：员工上上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的，但是低一级技能的强化，不给予报酬支付报酬的技能是哪些？并将这种信息传递给员工。确保总价值与市场薪酬水平相联系沟通增加公平性、信任感，使企业在制度、文化等各个层面积极配合，考虑技能封顶后的激励手段六、设计技能薪酬体系时的几个关键决策妥善解决技能资格认证和定89七、技能薪酬体系的设计步骤成立设计小组确定技能模块技能分析制定技能薪酬方案技能培训与认证技能薪酬体系的设计流程七、技能薪酬体系的设计步骤成立确定技能制定技技能技能薪酬体系90（一）成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立起两个层次的委员会，一个是指导委员会，另一个是设计委员会。此外，还有必要挑选出一部分员工作为主题专家，在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。一个典型的技能薪资计划设计小组主要由那些将要执行这种薪酬计划的部门的员工组成，也包括HR部门、财务部门和信息管理部门的代表主题专家包括设计小组部分成员和员工的上级、HR部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家及具备工作流程知识的人。（一）成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立91（二）进行工作任务分析只有先对所要完成的工作进行准确描述和深入分析，才能做好技能区分和技能水平的划分。技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来说是至关重要的技能描述各种任务时，我们可能需要将工作任务分解成更小的分析单位，即工作要素。要清楚的了解一个组织中所要完成的所有工作任务，就要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据标准化描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次通常情况下，工作任务描述应当包括的内容如下：what、how、why、who、where、when（二）进行工作任务分析只有先对所要完成的工作进行准确描述和深92（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单

此步要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。△首先是对工作任务进行评价：从任务的重要性和任务的难度两个尺度进行评价△其次，在评价结束后，还需要对工作任务进行重新组合，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后设法对它们进行定价建立任务清单时需考虑的两个关键问题第一，工作任务是不是在工作现场完成的？第二，该项工作任务对于完成工作或实现某一工作单位的目标是不是重要的？难度评价是用来确定完成或学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，通常主要被用在确定技能水平上。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单此步要求设计小93（四）技能等级的确定与定价1、技能等级模块的界定

技能等级模块—是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。

可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。

（四）技能等级的确定与定价1、技能等级模块的界定94（四）技能等级的确定与定价2、技能模块的定价◆对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。◆目前没有一种标准的技能等级定价方法定价时，须作出两个基本决定：确定技能模块的相对价值；确立对技能模块的定价的机制。

确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：失误的后果；工作相关度；基本的能力水平；工作或操作的水平；监督责任（四）技能等级的确定与定价2、技能模块的定价95（五）技能的分析、培训与认证1、员工技能分析

◆分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。◆员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成。◆进行评价之前，评价的各方应当对评价标准形成共识。表4-8（五）技能的分析、培训与认证1、员工技能分析96（五）技能的分析、培训与认证2、培训计划培训计划需确定两个要点：◆一是员工的培训需要通过技能评价来确定培训需要（工作相关的技能和需要得到提高的不足之处）◆二是采取何种方法进行培训最合适企业中广泛使用的六种培训方法：在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划、工作轮换、供应商提供的培训、大学/学院培训（前三种对机械方面的技能开发最有效）表4-9

（五）技能的分析、培训与认证2、培训计划97（五）技能的分析、培训与认证3、技能等级或技能资格的认证与再认证◆认证计划包括三个要素：※认证者（内部或外部）※认证所包含的技能水平※员工通过何种方法表现出具备某种技能水平。（五）技能的分析、培训与认证3、技能等级或技能资格的认证与再98认证（1）认证者来源：内部：上级、同事、所从事领域的专家认证委员会（客观、公正）外部：由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划（CET-4，CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计算机等级考试等)）表4-10图4-10认证99学生学习过程的认证：学士、硕士、博士学位计算机等级考试、注会、司法考试等重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平（很多高校实行的职称重新认证）学生学习过程的认证：100第二节

能力薪酬体系第二节

能力薪酬体系101（一）能力的基本概念

能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。一、能力的概念与能力模型的建立（一）能力的基本概念能力（Competency）：又被译为102胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表现出有利于绩效实现的行为的能力一系列技能、知识、能力、行为特征以及其它个人特性的总称，对个人、群体、特定工作以及整个组织绩效有一种预测作用；能够增加价值以及预测未来成功的要素大卫.麦克里兰：Testingforcompetenceratherthanforintelligence，1973胜任能力的冰山模型（合益公司）知识、技能、自我认知、人格特征和动机胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表103104

McClelland及Spencer等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：技能（skills）知识（knowledge）自我认知（self-concepts）人格特征（traits）动机（motives）指一个人在特定领域中所掌握的信息指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力44McClelland及Spencer等104会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就适合做这种工作行为技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做很重要，所以做行技能价值观105payforcompetence：以能力为基础的薪酬模式适于开拓型、创造性、非常规性的工作，如专家级人员和专业管理人员假设：能力与绩效高度正相关注重员工能力的培养和潜能开发优点：具有灵活性；容易拉开薪酬差距要求：完善的能力评估标准体系缺点：能力难以界定和衡量；确定能力评价指标及标准的管理成本