如何进行跨部门沟通

关于跨部门沟的三篇章文章一、何进行跨部沟通关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动,增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需同时主动去了解其它部门的需求即消除误会和促进相互了业的协调水到渠成了。1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施.会各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊以进工作中的沟通与协调。案例分析朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙一帆风顺的时候还好但一碰到需要承担什么风险或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。结果,即使是些很小的事动不动就上报到高层领导那里部门之间总有一种相互不信任的气氛.本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中,增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间.本案例提出的问题的实质是上下游部门间合作存在着问题主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率因而存在上下游部门关系急需改进的问题.这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍所以我选择对它较详细深入地分析解答以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二.一、本例管理沟通题产生因分析

从本案例所描述的情况来看于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险,或是需要对什么错误负责的时候就开始相互推脱证明了大家只是害怕担负责任,但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一在一个企业当中尤其是上下游部门间确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题,作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害其心理大体如下一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己有过时则希望全部或起码部分归于别人以保持巩固提升自己个人或部门在公司的地位二在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式目的在于企图通过以势压人压制对方达到更好地趋利避害的效果这两种基本心理完全基于利益反映在缺乏协调机制管理的情况下非常容易演变成利益冲突和管理纠纷正是因为害怕担负责任所以两个部门在合作时都变得比较谨慎只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方就马上一赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了如果再出现什么事情我们不应该有责任;二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理但却仍然不主动决策也不与合作部门沟通联合决策而是直接提交给高级领导以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道其实这两种做法的实质都是自己不担责任自己不干自己份内应该干的事而将事情转嫁给自己的上司去解决这在管理上属于不正常的错误管理行为正式称呼叫”反授权现象"，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做这其实一方面是下级管理者的失职更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。3两部门之间由于利益之争沟通上没有一个良好机制最终导致两部门尤其是两部门负责人干之间出现越来越明显的工作情绪严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件轻点的也是相互尽量减少来往内心对对方产生一种否定厌恶的负面情绪不管是严重也好不严重也好但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意,那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉.从本案例描述情况来看两部门相互之间已经存在着一定的负面评价但尚未演变成完全没有信任关系最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。

4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因:一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分工作质量评估标准没有清晰规定既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星所以只要一天工作流程不理顺合作部门间的争端就一天不会自动消停二二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制事实上企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚,但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好凡是能够流程化的工作必须事先流程化对其一一建立起相应的工作流程和工作标准从而将其转化为人人公认的例行管理事务;而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程来重新划分两部门间的工作内容和工作责任从本案例描述来看该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。二、针本案的建议决办法综上所述表面看这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突是一些工作上不合作的问题其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通,提高协作效率。具体改进做法建议如下：1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法充分交换意见的基础上，先做好两件事:一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责,共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨通过负责具体工作的同事深化对问题的理解并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去目的在于一使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是：

1)涉及跨部门合作.若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。2）内控内审部,依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间流程梳理需求串行处理,不做并行处理.待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）3由两部门经理总结两部门研讨结果并整合两部门研讨成果将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。4、由两部门经理联合署名将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议,呈交上领导考虑审。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。5司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会,宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。（宣贯时，若有员工提出新问题统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大先按照宣贯的流程执行记录备案的问题稍后组织部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。(互联网公司流程梳理需求遍地开花新流程层出不穷,每个流程梳理都这么搞，没时间。。。得从简）对于本案例梳理工作流程和个人岗位职责是首要的但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视

文章二、何协调企业部门之间关系目前，随着企业的发展，分工越来越细化业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化,多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授.提问：对企业管理层，您认为该如何定义各业务门之间的关系？如何看待同部门之间的角色？如何看待不部门之间的合作？杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责,更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就原来那个脑袋在想什么.所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。提问：出企业内部业务部门之烟囱发展的根源在里？有什么解决方案是值推荐?杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主视了对外(客户应商府等）的主流程。解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换.去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为一、他们可能是原来的功臣,因为二、去掉他们可能在短期内影响业务。之二是比较容易的解决方案,直线职能制组织为事业部组织.部门间的烟囱统归一个事业部管理部烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮.品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主.提问：您认为业务部门之间合对企业最大的收益是什么？最大的风险会在里？杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化成为阻碍变革的力量中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素.这将是比较危险的。提问：从自身的经历中,有么值得借鉴的案例？杨杜：某企业变组织，促进部门间合作，以达到快速反应市,提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛

苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。部门之间不合作,会造成权力失效。某企业参加大型展览会，部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行下午A门领导又来发现没照其命令做怒责令一定要成套发放三天展会员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了.文章三、门烟囱发展该采取怎样施？？目前，随着企业的发,分工越越细业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部,往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨而些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资.企部之究该何行效跨门通出企内业务门间囱展根在里今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生企部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。BNET对企管层，认应如定各务门之的系如何看不部门间角？何待同门间合?闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分如做好分工非关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清.公每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人个能最要一组来载如避部之相扯，是能梳清；是调门间何沟，包横沟和向通纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问首，我们用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚上管理的关键结点也都理得很清楚职就算是梳理清楚.我们说500强业为什相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲就是相关的制、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问如果企业老板有很强调执行力并且以身作则他会用行动影响他管的日常行为的主管会影响他的员工的日常行为这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员也逐渐形成公司的主流文化。企业部门不一样承担的业务也所不同个分工也不同这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角另外部之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益这部之间沟通就埋下了不顺畅基因门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题这是我们见的组织问题面对难题如何解决？我认为首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可部门之间的协助也会和谐发.对于制度和流程覆盖不到地方就要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中我们通常会考虑部门之间业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元

排一个副总来统筹管理举例比说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理能关部门设置个主管副总撑门有关的设置一个职能副总，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅,果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。：出企内业部之烟发展根在里有么决案值推荐?闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业还央企、国企，文化导在某种意义上就是企业领导人的价值导向要善或解决这个问题根源业必须建立一个开放的管理文化能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病首老板要有一种开的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织广言路，听取促进司发展的言论外是健全相关的流程制度关键节点的控制。：您认业部之合对业最的益是么最的险在里闫:现胡主席提倡了一个时髦的词务部门之间的合作如果配合得很顺畅对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来作率就会很高果部门之间合作不畅，相互推那必会在部门之间形成一个制约关,就封建王朝总拿宰相和宦官相