斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记

第Ⅰ篇绪论

第1章

管理者与组织导论

第1节

谁是管理者

（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同

第2节

什么是管理

管理的定义：

（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）

*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源

效果：指实现组织目标的程度（结果）

*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标

两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解：

效率（方式）

效果（结果）

低浪费

高达成

第3节

管理者做什么

（一）、管理的职能和过程：

1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制

2、计划、组织、领导、控制

（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）

（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：

1、管理者角色：特定的管理行为范畴

①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者

②信息传递：监听者、传播者、发言人

③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者

2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分

3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革

（三）管理技能（罗伯特·卡茨）

1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识

2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞

3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能

高层管理者

中层管理者

低层管理者（四）管理系统

1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。

2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响

3、开放系统：动态地与它所处的环境发生作用

4、管理者应该—内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标

外：理解和认识外部各种因素的影响

（五）在不同的和变化的情境中进行管理

1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式

强调不存在简单的和普遍使用的管理原则

2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异

（六）关于管理者工作的多种观点的总结

职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点

*有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）

成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；

而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的

第4节

什么是组织

1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的

2、组织的特征

明确的目的——目标

由人员组成——主体

精细的结构——实现目标的方式

3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）

第5节

为什么要学习管理：改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。

（一）管理工作的普遍性

管理具有某些一般的性质：

①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。

②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

③各种规模、各种领域都需要管理

（二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。

（三）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.

第2章

管理的昨天和今天

第1节

管理的历史背景

20世纪前，在管理方面的主要贡献

1、埃及金字塔的建设、罗马教会

2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。

3、产业革命：提高效率

4、

科学管理

早期管理例子

亚当·斯密

产业革命

第2节

多样化的时期（20世纪前半期）

（一）概述：

1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特

2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效

代表人物：法约尔，韦伯。

3、人力资源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

（二）科学管理：

1、泰勒四条管理原则：

1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3、在科学的方法下，与工人衷心合作。

4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作

具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。

解释：

工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。

2、弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作

解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法

作用：1、促进机器和设备的改良

2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率

3、标准时间可以作为奖励工资的基础

4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础

3、甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。

作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。

5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。

（三）一般行政管理

1、法约尔：

五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）

14条管理原则：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神

注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）

2、马克斯·韦伯

管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向

（四）人力资源管理方法

1、早期的提倡者：欧文、巴纳德

权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。

2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）

人是社会人

影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系

金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响

基层管理要重视人际关系，和工人多交流

非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

（五）人际关系运动

1、内容：卡内基的书和课程

马斯洛：需求的五个层次

麦格雷戈：x和y理论

2、特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。

（六）行为科学的贡献

1、社会人的假设；

2、需求因素和激励；

3、现代组织；

4、领导理论；

5、激励理论；

6、群体理论；

（七）定量法（管理科学）

特点：1、认为管理就是决策；

2、以经济效果为标准；

3、运用数学模型；

4、依靠计算机；

管理科学的贡献：

1、科学技术的引入和运用；

2、决策理论；

3、管理信息系统；

第3节

近年来的趋势：趋向一体化

60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）

①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。

第4节

当前的趋势和问题：变化中的管理实践

①

全球化

②

劳动力多元化

③

创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。

电子企业领域中的管理

l

电子企业：描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，l

以便更有效率地实现其目标l

l

电子商务：是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）

l

电子企业介入的领域：

Ø

电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同Ø

时维持传统结构

Ø

电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能

Ø

全部电子化的企业

对创新和弹性的需求

创新：新产品、新服务、做事的新方式

弹性：组织适应变化的环境

全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）

含义：

Ø

高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）

Ø

坚持持续改进

Ø

关注过程（工作过程）

Ø

改进组织中各项工作的质量

Ø

精确的度量

Ø

向雇员授权

学习型组织和知识管理

Ø

学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力

Ø

知识管理：包括培育一种学习文化，Ø

在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，Ø

以便取得更好的绩效

工作场所精神境界

它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。

第Ⅱ篇定义管理者的领域

第3章

组织文化与环境约束力量

第1节

管理者：万能的还是象征性的

①管理万能论

认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论

管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

第2节

组织文化

１、什么是组织文化

（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

（2）组织文化的精髓：七个维度（组织文化的构成）

vv

2、文化的来源

组织文化的来源：

i.

创始人的倾向性和假设

ii.

第一批成员从自己的经验中领悟的东西

3、强文化和弱文化

（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化。

（2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。

（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

4、员工如何学习文化

故事、仪式、有形信条、语言（组织独有的术语）

5、文化对管理决策的影响

n

计划：计划应包含的风险度

计划由个人还是团队制定

管理者参与环境扫描的程度

n

组织：雇员在工作中应有的自主权程度

任务由个人还是团队来完成

部门经理间的相互联系程度

n

领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度

哪种领导方式更为适宜

是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除

n

控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制

雇员绩效评价中应强调哪些标准

个人预算超支将会产生什么反响

第3节

环境

1、环境的定义

（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境

①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术因素。

②具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然

2、环境对管理者的影响

（1）评价环境的不确定性

不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度

变化程度：如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境；如果变化较小，则称之为稳态环境

复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度

变化程度

稳定

动态

简单元一：稳定的可预测的环境

单元二：动态的和不可预测的环境

复

要素少

要素少

杂单

要素有某些相似并基本保持不变

要素有某些相似但处于连续变化过程中

程

对要素的复杂知识的要求低

对要素的复杂知识的要求低

度

复单元三：稳定的可预测的环境

单元四：动态的和不可预测的环境

要素多

要素多

杂

要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变

要素间彼此不相似并且处于连续变化中

对要素的复杂知识的要求高

对要素的复杂知识的要求高

（2）环境的不确定性对管理者的影响

u

单元一（稳定简单环境）代表了不u

确定性水平最低的环境

u

单元四（动态复u

杂环境）的不u

确定性水平最高

u

单元一中的管理者对组织成果的影响最大，而u

单元四中的管理者影响最小

3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）

（1）利益相关者：是组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者

（2）包括：雇员、顾客、供应商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会

（3）如何管理：

第一步：确定谁是组织的利益相关者

第二步：确定利益相关者的特殊利益和利害关系

第三步：通过具体方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度）

利益相关者的重要性

重要而又关键

重要但不关键

环高

利益相关者

境

跨域管理

的度

伙伴关系

不

确

定低

利益相关者

性

扫描和监控环境

度

管理

跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。

利益相关者管理：直接管理，如开展顾客营销调研，鼓励供应商之间竞争，设立政府公关部门，与压力集团建立公共关系的业务往来。

利益相关者伙伴关系：即为追求共同的目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。

第4章

全球环境中的管理

第1节

谁是所有者

第2节

全球观

三种全球观念的主要内容

民族中心论

多国中心论

全球中心论

取向

母国取向

东道国取向

全球取向

优点

Ø1

结构比较简单

Ø2

控制比较严密

Ø3

广泛的了解外国市场和工作环境

Ø4

东道国政府更多支持

Ø5

鼓舞当地管理者的士气

Ø6

熟悉全球事务的能力

Ø7

当地目标Ø8

和全球目标Ø9

的平衡

Ø10

选用最优秀的人才和最佳工作方式而Ø11

不Ø12

受国籍之限

缺点

Ø1

管理比较无效

Ø2

缺乏灵活性

Ø3

社会和政治力量的强力反对

Ø13

重复Ø14

性工作

Ø15

低效率

Ø16

因过于关注当地传统而Ø17

难以维护全球目标Ø18

Ø19

很难实现

Ø20

管理者必须同Ø21

时具备Ø22

当地知识和全球知识

民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。

多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。

全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。

第3节

理解全球环境

1、区域性贸易联盟

欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）

2、不同类型的全球组织

（1）多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。

核心在于母国的控制，特征表现为民族中心论

（2）跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。

特征表现为多国中心论

（3）无国界组织：一种打破了人为地理界限的全球型组织

第4节

组织如何走向全球化（经过三个阶段）

许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。区别在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。

战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。

合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。

外国子公司：外国直接投资，自主经营而又独立的生产机构或办事处。

第5节

在全球环境中进行管理

不确定性的挑战

法律——政治环境：稳定性、与本国差异

经济环境：汇率、通胀率、税收政策

文化环境：文化差异

民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。

民族文化对员工的影响远远大于组织文化的影响

民族文化的四个纬度：

Ø

个人主义与集体主义

Ø

权力差距：用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不Ø

平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，Ø

员工对权威显示出极大尊敬。

Ø

不Ø

确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。

Ø

生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间的关系，Ø

并表现出对他人幸福的敏感和关心。

第6节

是否会由您担任全球性职务

1、选拔全球职务考虑的因素

技术能力

人性因素（语言能力、灵活性以及家庭的适应能力）

2、雇员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性的因素：个人、组织因素）

出国前的调整出国期间调整感知技能：感知和适应东道国文化价

值观的能力

角色新奇性：对工作的熟悉程度

组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历的过程。如果社会化过程是适当的，而个人能够很快地学会“当地行为处事的方式”，文化过渡将会更加爱简单。

第5章

社会责任与管理道德

第1节

什么是社会责任

1、有关社会责任的两种相反的观点

古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化

社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利

2、赞成或反对社会责任的争论

赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。

反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确的责任；违反利润最大化原则。

从义务到响应

社会责任：是指企业对有利于社会的长远目标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。

社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。

社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）

例：某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度

一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，社会响应

如果召回10次，则表明该公司不具有社会责任感，仍有社会响应能能力

具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应更具可行性

具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。

第2节

社会责任和经济绩效

正相关：社会参与增加经济绩效

增加经济绩效使企业能社会参与

第3节

以价值观为基础的管理

以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。

共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。

共享价值观的作用

指导管理者的决策和行动

塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望

影响营销效果

建立团队精神的一种途径

建立共享价值观

量力而行

组织应该示范影响员工而不应该强求

建立：全员参与、适当调整、雇员抵制、简明、不涉及宗教、提出质疑、身体力行

第4节

管理的绿色化

含义：是对组织的决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密关系的意识

全球环境问题

组织如何走向绿色（色度分析法：四种不同方式）

低

环境敏感度

高

法律方式

市场方式

利益相关者方式

活动家方式

（浅绿）

（深绿）

法律方式：实现法律要求（社会义务，对环境不敏感）

市场方式：响应顾客的环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）

利益相关者方式：响应利益相关者的多种要求（社会响应）

活动家方式：对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源的途径

社会责任综述

社会责任扩展的四阶段模型

更小

社会责任

更大

阶段1

阶段2

阶段3

阶段4

所有者与

雇员

具体环境中

更广阔

管理者

的各种构成

的社会

（顾客、供应商等）

*管理者对谁负责

阶段1：成员最小化，利润最大化，提高股东利益

阶段2：改善工作条件，增加工作保障

阶段3：公平的价格，高质量的产品服务，良好的供应商关系等

阶段4：承担社会公众利益责任，促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动

第5节

管理道德

道德：指规定行为是非的规则和原则

四种道德观

功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策。（效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利）

权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点（过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率）

公正理论观：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规

社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约

影响管理道德的因素

个人特征

问题强度

道德困境

道德发展阶段

调节因素

结构变量

组织文化

*影响道德和非道德行为的因素

水平

阶段描述

6、遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律

原则

5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不

管其是否符合大多数人的意见

习俗

4、通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序

3、做你周围的人所期望的事情

前习俗

2、仅当符合直接利益时遵守规则

1、严格遵守规则以避免物质惩罚

前习俗水平：是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果基础上

习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望

原则水平：个人努力摆脱群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则

个人特征

个人价值观

个性变量

自我强度

控制中心

自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

控制点：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控的管理者在道德判断和道德行为之间表现更强的一致性。

结构变量

组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德，就更有可能促进道德行为、正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明书和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。绩效评价是否评价手段，而不仅仅关注结果。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。

组织文化

最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。如果强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。

问题强度

当一个道德问题很重要时——也就是说，问题的强度比较大——我们就更有理由期望管理者采取道德行为。

国际环境中的道德

国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。

改善道德行为

（1）

雇员甄选

甄选过程要了解个人道的发展水平，个人价值观，自我强度和控制中心，剔出在道德上不符合要求的求职者。

（2）道德准则和决策规则

道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则应当尽量具体，应当足够宽松。

（3）高层管理的领导

道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。

（4）工作目标和绩效评估

在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑，并使之受到激励而不是惩罚。

绩效评估不仅关注目标，还要关注手段合理化。

道德培训

灌输组织的行为标准，增强坚持道德立场的自信。

独立的社会审计

发现非道德行为。

正式的保护机制

保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。

l

一个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标l

准的求职者，l

建立道德准则和决策规则，l

通过模范来影响大家，l

描述工作目标l

和绩效评估机制，l

提供道德培训，l

实施社会审计，l

以及向那些面临道德困境的人提供支持。

第6节

最后的思考

1、不道德的经营活动：在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告中作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级；隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。

2、做正确的事——即管理应当是道德的

社会道德标准在不断变化。

创业单元

l

管理创业型企业：创业的方方面面

1、

什么是创业

创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。

（1）

追求机遇

（2）

创新

（3）

成长

创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要目标的组织。

2、

创业为什么很重要

创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术变化和雇佣人数的增加。

新企业的数量。

创造就业。

创业过程：探查创业背景

识别机会和可能的竞争优势

创办企业

管理企业

3、

创业者的工作是什么

创造新事物和与众不同的事物。寻求变化，做出反应，并利用它。

四、创业者遇到的社会责任和道德问题

1、建立一个良好的声誉，并与经营所在的社区建立良好的关系，对实现企业目标十分重要。

2、通过提供保护环境的产品和服务来寻求机会。

3、重视道德因素，树立榜样。

第Ⅲ篇

计划

第6章制定决策：管理者工作的本质

第1节

决策制定过程（8个基本步骤）

步骤1：识别决策问题

（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）

（2）感到采取行动措施的压力

（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）

步骤2：确定决策标准

制定决策考虑的影响因素

步骤3：为决策标准分配权重

对各标准的重要程度优先排序

步骤4：开发备择方案

列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案

步骤5：分析备择方案

对每一种方案与决策标准进行比较

步骤6：选择备择方案

步骤7：实施备择方案

将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺

步骤8：评估决策结果

结果与期望相比，问题是否解决

第2节

决策的普遍性（在管理各职能中都要决策）

计划：组织的长期目标是什么？

什么战略能最佳的实现这些目标？

组织的短期目标应当是什么？

个人目标的难度应当有多大？

组织：直接向我报告的雇员应当有多少？

组织应当有多大程度的集权？

职位应当怎么设计？

什么时候组织应当实施不同的结构？

领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？

在给定的条件下什么是最有效的领导方式？

某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？

什么时候是鼓励冲突的适当时间？

控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？

怎么控制这些活动？

绩效差异偏离到什么程度是显著的？

组织应当具有什么类型的管理信息系统？

第3节

作为决策者的管理者

一、制定决策：理性、有限理性和直觉

1、理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。

理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。

2、有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。

**决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。

3、直觉的作用

直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断。

五种不同的直觉决策

基于经验的决策

影响发动的决策（根据感觉和情绪制定决策）

基于认知的决策（根据技能、知识和训练制定决策）

潜意识的心理过程（运用潜意识的信息帮助其制定决策）

基于价值观和道德的决策

二、问题和决策的类型

1、结构良好的问题（可以通过程序化决策的方法解决）和程序化决策

问题简单

目标清楚

信息完全

结果确定

2、结构不良问题和非程序化决策（是具有唯一性和不可重复性的决策）

新颖的，不经常发生

信息不完整、模糊

结构不良的

顶层

问题

组织

类型

层次

结构良好的

底层

三、决策制定条件

制定决策时可能面对三种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性

1、确定性：条件确定，决策结果已知，管理者可以制定出精确的决策。2、风险性：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性结果。

掌握的信息越多，越能够评估风险，从而能做出更慎重的决策。

3、不确定性：

制定一项决策，不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计。

不确定性条件下，影响决策结果的因素：

有限信息

心理定位——乐观者：最大化最大可能的收益

悲观者：最大化最小可能的收益

最小化其最大遗憾者：最小最大选择

四、决策风格

高

模

糊

承

受

力

低

决策者的

理性

思维方式

直觉

理性的思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看作一个整体。

对模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和某种顺序性的方式来组织信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力较高的决策者，能够同时处理许多不同的想法。

决策风格：

（1）命令型：较低的模糊承受力，理性思考问题，讲究效率和逻辑性，评估少量信息和少数方案。

（2）分析型：较高的模糊承受力，决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，分析型决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。

（3）概念型：决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

（4）行为型：决策者同其他人相处得很好，关注下级的成就和意愿，接受来自下级的建议，通常会通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人接受对这种决策风格来说是非常重要的。

**各种决策风格存在差异，无所谓哪种更好。

五、对管理决策的总结

影响决策过程的因素：

决策方法

决策条件

问题类型

决策者风格

图解：

第7章

计划的基础

第1节

什么是计划工作

计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手段）

第2节

为什么管理者要制定计划

一、计划的目的

指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立了控制标准

二、计划和绩效

一般说，提高绩效，提高资产回报率。

计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。

计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。

第3节

管理者如何制定计划

**计划工作的要素：计划和目标

一、目标和计划在计划工作中的作用

1、目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。

2、计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。

（当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划）

3、目标的类型

不应当只强调单一目标，如利润，而忽略度量组织成功与否的其他目标，这些指标

对于取得成功也是必不可少的。采用单一目标，可能会导致不道德行为。

财务目标——战略目标

组织宣传的目标——组织真实的目标

在组织所宣传的目标之间可能存在冲突，不同的利益相关者对组织的要求不同。

一、特质理论

与领导力有关的六项特质

1、内在驱动力

2、领导愿望

3、诚实与正直

4、自信

5、智慧

6、工作相关知识

二、行为理论

1、艾奥瓦大学的研究

独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理，单边决策，限制员工参与。

民主型风格：考虑员工利益，授权，鼓励员工参与。

放任型风格：给群体充分自由做出决策和完成工作。

2、俄亥俄州立大学

关怀维度：关心下属的想法和情感。

定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。

3、密歇根大学

员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要，

生产导向：强调工作的技术或任务方面。

4、管理方格第3节

权变的领导理论（领导的有效性与情境因素）

一、费德勒的权变模型

1、有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：

其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

2、基本领导风格：任务取向、关系取向

“最难共事者”问卷（LPC问卷）

如果你对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词汇来描述（即LPC得分高），属于关系取向型。

如果对最难共事者都用贬义词描述（即LPC得分低），领导风格以关心生产为主，即任务取向型。

3、确定情境因素的三项权变维度

·领导者——成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。

·任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。

·职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。

4、模型图解

好

任务取向

绩

效

关系取向

差

有利的

中等的

不利的

5、结论

任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。

6、费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。一，选择领导者适应情境；二，改变情境适应领导者。

二、赫塞——布兰查德的情境领导理论

1、成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。

2、领导风格

两个维度：任务行为和关系行为

四种风格

告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。

推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。

参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

3、成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。

R1

R2

R3

R4

4、赫塞和布兰查德的情境领导模型

参与

S3

推销

S2

S4

授权

S1

告知

高

关

系

行

为

低

高

三、领导者参与模型——维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿

1、领导风格

裁决、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权

2、权变因素

决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力

3、时间驱动模型和发展驱动模型

四、路径—目标模型——罗伯特·豪斯

1、该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。

2、四种领导行为

指示型领导者：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指令。

支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。

参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。

成就取向型领导者：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

**豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。

3、两大类情境（或权变）变量：

环境

下属个人特点

4、路径—目标理论

5、结论

与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。

当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。

对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。

组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。

当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。

内控型下属对参与型风格更为满意。

外控型下属对指示型风格更为满意。

当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。

第4节

有关领导的最新观点

一、事务型领导与变革型领导

1、事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标。

2、变革型的领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属有着不同寻常的深远影响。

二、领袖魅力的领导与愿景规划的领导

1、领袖魅力型领导者：一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。

2、领袖气质

具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标，他们能够清晰生动地描述这个目标，他们愿意为了实现这个目标而勇于前进，不惧失败，他们对环境限制及下属需要十分敏感，他们的行为表现常常超乎常规。

3、领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。

4、愿景规划的领导：设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。

5、愿景规划的领导者要具备三种品质

向他人解释愿景的能力

不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力

在不同领导情境中施展并运用愿景的能力

三、团队领导

1、团队领导者的工作

（1）对团队外部事务的管理（2）对团队进程的推动

2、团队领导的具体角色

（1）对外联络官（2）困难处理专家（3）冲突管理者（4）教练

第5节

有关领导的当前问题

一、领导者与权力

领导者拥有五种权力来源：

1、法定权力：与职权一回事，由于职位获得的权力。在这个职位上的人可以行使奖赏权力和强制权力。

2、奖赏权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。

3、强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。

4、专家权力：是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。

5、参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。

二、创建信任的文化

1、信誉：主要成分是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力。

2、信任由五个维度构成：

正直：诚实与真实

胜任力：有关技术和人际方面的知识与技能

始终如一：可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力

忠诚：保护一个人（生理上和情感上）的意愿

开放：自由地分享想法与信息的意愿

3、如何建构信任

工作透明化

公正

分享情感

说真话

始终如一

兑现承诺

保护隐私

展现实力

三、通过授权而领导

1、授权：给员工决策自主权的增加

2、为什么？

快速决策的需要，适应动态的全球竞争

组织精简，管理幅度增加

四、性别与领导

1、女性更倾向于民主型或参与型领导风格，倾向于运用变革型领导方式。

2、男性更倾向于指示型、命令型、控制型领导风格，倾向于使用事务型领导方式。

五、领导风格与不同的文化

有效的领导者并不使用单一的风格，应根据情境调整，民族文化是一个重要的情境变量。

六、有时领导根本没必要

由下属特点、工作特点、组织特点决定。

七、数字世界中的领导

1、决策迅速

2、保持高灵活性

3、关注愿景

创业单元

管理创业型企业：领导方面的事项

一、创业者的人格特点——创业型人格表（E型人格表）

1、积极追求目标；不断推动自己和他人的工作。

2、寻求自主权、独立性以及属于自己的自由度，非常个人主义。

3、发出的信息始终如一；非常重视目标，而且不会偏离目标。

4、行动迅速，常常并不经过深思熟虑。

5、与他人保持距离并维持着自己的客观性；希望他人能够自我满足和意志坚强。

6、追求简单而实用的解决方案；能够简化复杂问题，并找到问题中的重要和主要方面。

7、愿意冒险，坦然接受不确定性。

8、能清晰表达自己的观点和价值观；能够做出迅速判断；常常可以发现错误，具有较高的期望水平。

9、对结果和他人缺乏耐心；常有“按照我说的去办”的心态。

10、积极向上，乐观热情，沟通有信心。

二、通过授权激励员工

1、授权给员工——给员工权力，让他们自己做出决策和采取行动——是一种重要的激励方法，因为成功的创业型企业，必须行动迅速并且反应敏捷，它们要时刻做好准备寻求机会和拓展新方向。当授权给员工时，他们常常表现出更高的工作动机、更高的工作质量、更高的工作满意度、更低的流动率。

2、授权需循序渐进

参与式决策。委任工作：给员工分派具体的决策或工作职责的过程。充分授权。

三、创业者的领导角色

1、创业早期，创业者的愿景领导常常是主要驱动力

2、领导团队：授权工作团队自我指导工作团队职能型工作团队

3、在工作中运用团队，创业者应改变命令加控制型风格，成为指导加协作型风格。

第Ⅵ篇

控制

第18章

控制的基础

第1节

什么是控制

1、控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。

2、设计控制系统的方法（实现控制）：市场控制、官僚控制和小集团控制

控制类型

特征

市场

使用外在的市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。

官僚

强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。

小集团

依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。

第2节

控制为何重要

控制职能的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。

1、控制用来监督目标是否按计划达到。如图：计划——控制链

2、监督授权是否被滥用。

第3节

控制过程

控制过程分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不足。

标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。

一、衡量

1、如何衡量：综合利用四种信息来源

（1）个人的观察

优点：获得关于实际工作最深入的第一手资料，内容广泛。

缺点：难定量化；受个人偏见的局限；耗时；可能使下属产生缺乏信心和不信任感。

走动管理（MBWA）：描述的是管理者到达工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。

（2）统计报告

统计数据提供的信息有限，忽略了很多主观方面的重要因素。

（3）口头汇报

如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。对虚拟工作环境更适用。

（4）书面报告

更慢、更正式、更精确和全面。

2、衡量什么

选择恰当的衡量指标，包括量化的和主观的。

二、比较

1、确定可接受的偏差范围（大小、方向），方法如图：

可接受上限

标准

可接受下限

|

|

|

|

|

|

t

t+1

t+2

t+3

t+4

t+5

.2、比较找出偏差。

3、对超出可接受范围的引起注意。

三、采取管理行动

1、什么也不做

2、改进实际工作

直接纠正行动：是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。

彻底纠正行动：首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。

3、修订标准

源自不现实的标准，过高或过低。但修订标准决不能成为完不成任务的借口。

四、控制过程中的管理决策

是

否

是

否

是

否

第4节

控制的类型

行动之前

行动之中

行动之后

一、前馈控制

关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动，用来防止问题发生。

二、同期控制

在发生重大损失之前及时纠正问题。

三、反馈控制

主要缺点：获得信息时浪费或损失已经造成了。

第5节

对管理者的意义

一、有效的控制系统的特性（十个）

二、控制中的的权变因素

影响控制有效性的情境因素：组织规模，职位和层次，分权程度，组织文化，活动重要性。

权变因素

控制建议

三、针对文化差异调整控制（全球企业）

控制要适应国家间的差别。

第6节

当代控制问题

一、工作场所隐私

二、员工偷窃

三、工作场所暴力

第19章

作业及价值链管理

第1节

作业管理及其为何重要

1、作业管理是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。

2、作业系统

3、作业管理为什么重要？

（1）作业管理涵盖服务业和制造业（2）对于有效和高效率的管理生产非常重要（提高生产率）（3）对于组织进行成功的竞争具有战略作用。

4、生产率的提高依赖于人与作业的相互作用。

爱德华·戴明：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。

戴明关于管理层提高生产率的14条原则

1)

为长远的将来作计划，2)

不3)

是对下个月或下一年

4)

绝对不5)

要对自己产品的质量自鸣得意

6)

对你的生产过程建立统计控制，7)

并且要求你的供应商也这么做

8)

只与极少数的供应商做生意，9)

当然是他们中间最好的

10)

查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身

11)

对于你要工人做的工作，12)

得对他们进行训练

13)

提高你下属管理者的水平

14)

不15)

要害怕

16)

鼓励各部门紧密地配合工作，而17)

不18)

是专注于部门或小组的界限

19)

不20)

要牵扯到接受严格的数量指21)

标，22)

包括广为流行的“零缺陷”

23)

要求你的工人高质量地完成工作，24)

不25)

是从早九点到晚五点待在工作台前

26)

训练你的雇员了解统计方法

27)

当有新的需要时，28)

训练你的雇员掌握新方法

29)

使高层管理者负责实施这些原则

第2节

价值链管理

一、什么是价值链管理——迈克尔·波特

1、顾客购买产品的目的是获得价值。

2、价值链就是从原材料加工到产品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。

3、价值通过价值链创造。

4、价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。供应链管理是效率导向的，它的目标是降低成本使组织更加多产，而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。

二、价值链管理的目标

1、在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。（顾客需要的是解决方案）

2、价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝整合。

3、一个好的价值链可以使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的要求和欲望被满足了，价值链中的每个成员都会获益。

三、价值链管理的要求

成功的价值链管理需要六个主要条件：

1、协调与合作

内部、外部的沟通、开放、信息分享

2、技术投资（信息技术）

3、组织过程（组织运行的方式）

评估现有的组织过程，确定在哪儿增加价值，剔除不增加价值的活动。

组织过程变革

首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测。

其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分