杭职销售管理期末试题

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业销售管理试题一、选择题1、销售管理主要是对（A）的管理。A、销售人员B、组织人员C、销售队伍D、销售过程2、对于为糖果厂宣传或促销的工作属于（C）配额类型A、销售量配额B、毛利配额C、活动配额D、利润配额3、客户关系管理的目的是实现（A）的最大化和企业收益的最大化之间的平衡A、客户价值B、客户目标C、客户未来D、客户风险4、就企业营销活动的控制而言，所有向该企业购买的顾客占所有顾客的百分比对应的市场份额分析指标是（A）A、顾客渗透率B、顾客忠诚度C、顾客选择性D、价格选择性5、当代人喜欢挑选宽松式样的家庭便服，并崇尚轻松的生活方式。这体现了影响消费者购买的文化宏观环境因素的什么变化趋势？—B—。A、知识化趋势B、休闲娱乐趋势C、个性化趋势D、运动导向趋势6、某百货公司投资设立了“新新音响沙龙”，并组织爱好音响的消费者参加。该沙龙不仅给参加者价格优惠，还提供社交服务。此公司所采用的关系营销策略是：—B—。A、经济利益型关系策略B、经济利益加社交型关系策略C、经济利益加结构型关系策略D、经济利益加社交加结构型关系策略7、以下哪种销售组织结构适合规模小的企业（A）A、区域型B、产品型C、顾客型D、团队销售组织型8、以下误差那种是因为人员在绩效评估是因把某一方面看的过重而引起的误差（A）A、晕轮效应B、近因误差C、暗示效应误差D、偏见误差、9、在以下的销售评估方法中哪种可以把绩效评定为杰出、优秀、良好、合格、和不合格（B）A、排序法B、等级评定法C、关键时间法D、工作成果评价法10、对于ＳＭＡＲＴ原则理解错误的是（D）A、ｓ代表具体B、ｍ代表可靠C、ａ代表可达到的D、ｔ代表真实11、人员推销是促销组合中一种（B），也是最不可缺少的促销方式 A、最现代B、最传统C、最科学D、最广泛12、服务全过程不包括（B） A、售前服务B、顾客调查C、售中服务D、售后服务13、对销售人员进行考评资料收集时，最重要的信息来源就是（B）。 A、顾客意见B、企业的销售记录 C、销售报告D、企业内部员工的意见14、客户关系管理[CRM]的核心思想是将客户作为企业最重要的（D） A、销售对象B、管理对象C、利润来源D、资源15、把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法，叫做（B）。A、纵向分析法B、横向比较法C、360考核法D、目标管理法16、企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的经销商，使其产品流向非经营区域或空白市场的现象，属于（D）A、恶意窜货B、自然性窜货C、良性窜货D、经销商窜货17、适合技术性较强的产品的销售区域设计的方法是（B）。 A、按地理位置划分B、按产品划分C、按市场划分D、综合法18、企业把精力集中于能给企业带来更大效益的特殊的销售区域的或者某种类型的客户身上，这是（B）。 A、差异性策略B、集中策略C、区分策略D、个性化策略19、从狭义角度来理解，推销是营销组合中的（A） A.人员推销B.非人员推销C.广告推销D.渠道营销20、销售人员的工作安全应取决于（B）。 A、企业决策B、工作表现C、经济环境D、销售经理21、零售业销售人员包括（A）A服务销售人员B直销人员C店内销售员D电话销售员22、销售区域设计的原则不包括（D）A公平性B可行性C挑战性D时效性23、职能销售型组织的优点（D）A协调量小B灵活C费用低D分工明确24、那一种销售组织模式适合与生产结合紧密的企业（C）A区域型B大客户型C产品型D顾客型25、接近顾客的常用方法不包括（B）A产品演示法 B探测法C询问法D顾客利益法26、是指产品能带给顾客的基本效用或者利益。（A） A.核心产品B.整体产品C.形式产品D.延伸产品27“对于产品你的看法是？”这样的询问属于（A） A.开放式询问B.封闭式询问C.商议式询问D.确认式询问28、哪一种销售组织模式费用最低？（A）A区域型B大客户型C产品型D顾客型29、以下那一项不是绩效指标？（D）A.数量B.质量C.成本D.销售额30、以下那一项不是销售区域的设计应遵循的原则？（D）A公平原则B可行性原则C挑战性原则D具体性原则31在对销售人员绩效评估的过程中，属于定性评估的指标是（D）A市场份额B销售访问次数C费用比率D顾客关系32、适合大公司采用的销售组织结构是（C）A地域型销售组织B产品型销售组织C职能销售型组织D顾客型销售组织33、开发潜在顾客的方法中，无限连锁法的优点是（C）A事先可以制订完整的推销访问计划B推销人员处于主动地位C可以避免推销人员寻找客户的盲目性 D成功率比较低34、下列哪个不属于处理客户投诉的原则（C）A有章可循B及时处理C推卸责任D留档分析作为一名销售经理，下列哪个不属于其职责（C）A完成组织分配的销售定额B制定战略C管理人员D控制销售活动下列哪个不属于销售预算的作用（D）A计划作用B协调作用C控制作用D领导作用二、判断题1、市场规模是特定市场的容量。(×)2、销售配额的类型包括：销售量配额，财务配额，销售活动配额，综合配额（）3、逐户访问法的优点是客观性。（）4、沟通是渠道关系中的一个重要因素，不仅指准确、及时的信息沟通，也应该包括双方之间情感的交流。（）5、相对于能力和追求的价值而言，销售人员工作中的兴趣是影响销售人员工作满意度的最重要因素。（）6、销售区域设计的首要原则是挑战性原则。（×）7、根据调查研究，在所有外部招聘方法中，员工举荐的有效性名列第一位。（×）8、通过市场细分的过程，细分出来的每一个细分市场对企业的市场营销都具有重要意义（）9、销售管理只是对销售人员的管理。（×）10、作为一名优秀的销售人员，只要业绩好就行，其他的都不重要。（×）11、销售预测是指对未来特定时间内全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。（）12、时间序列是指各种经济指标统计数字，按时间先后顺序排列而成的数列。（×）13、为了增加销售额，可以无限的增加销售预算。（×）14、在做任何决策之前，都必须准备把握销售区域的现状。（）15、计划活动可以进一步增强销售人员的信心。（）16、地域型销售组织具有控制能力差的缺点。（）17、规模小的企业适合产品型销售组织。（）18、对销售人员绩效的评估方法包括定量评估和定性评估两种。（）三、名词解释1、客户管理：客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。2、销售预算：是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划，编制销售预算和监控实际的消费支出是销售经理的主要职责之一。3、销售配额：是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务，是销售人员需要努力实现的销售目标。4、销售：销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人（stakeholder）受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。5、销售配额：是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务，是销售人员需要努力实现的销售目标。6、销售区域：也称区域市场或销售辖区，指在一段给定时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商（批发商和零售商）的一群现实及潜在顾客的综合。7、广义上的销售管理：对销售活动的计划、组织、训练、领导与控制来达到企业实现价值的过程。广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。8、客户关系管理：是指通过培养企业等等最终客户、分销商和合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。四、简答题简述销售人员与顾客交往过程中出现的道德问题？贿赂、欺诈顾客、捆绑销售、价格歧视、误导展示、互惠交易简述优秀销售人员的特征素质：诚信、自信、强烈的成功欲望、个人素质能力：观察、应变、语言表达、社交、组织知识：产品、企业、市场、消费者、销售事务、法律3、激发顾客购买欲望的技巧有哪些？用“如同”取代“少买”；运用第三者影响力；善用视觉效用；善用参与感；运用人性的弱点；善用人类的占有欲4、销售区域的划分方法有哪些？按地区、产品、顾客、综合5、开发潜在顾客的方法有哪几种？推荐法、利用中心人物法、资料查阅法、贸易展览法、电话销售法、直接拜访法、关系网法、各种方法的组合运用6、销售人员绩效评估的重要性有哪些？影响销售组织的效率和竞争力、人事决策的重要指标、更好地对销售人员进行管理五、论述题1、销售管理就是营销管理。这样的说法是错误的。销售管理是指对销售队伍的目的、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。而营销管理是指为了实现顾客价值和满意，并使企业盈利而对全部营销要素进行合理分析、计划、实施和控制的活动。销售管理是企业营销战略管理的重要组成部分，既有联系也有区别。第一、销售功能先于营销职能产生，所以是先有销售管理后有营销管理。第二、销售管理是营销管理的基础，只有销售管理有效，营销管理的功能才能实现。第三、从现代营销观念的角度来看，销售管理应服从于销售管理。从销售员升职为销售经理，只需学习管理技能。这样的说法是片面的。想要成为一名合格的销售经理不仅学要具备一定的销售管理技能，同时还需要在观念和思维上有一定的改变，并且销售经理的工作是非常复杂的，其技能也应是具备多样的。观念的变化。普通销售人员只需要把主要精力集中于自己的本职工作；而销售经理必须在自己的头脑中激励一个总体性的概念，应许更多的关注与整个团队的销售计划和决策。目标的变化。普通销售人员只需考虑自己的销售定额和销售任务的完成；而销售经理主要应该考虑如何实现组织的目标。责任的变化。普通销售人员的责任主要是完成组织分配的销售定额，加强与客户的联系；而销售经理除了需要完成一般性的行政管理工作以外，还需要对自己的下属加以管理，为他们的工作创造条件，提供必要的资源，并引导和协调他人的销售活动以实现本组织的销售目标。能力要求的变化。普通销售人员的技能要求只要是较强的销售能力和沟通能力；而销售经理的技能要求是多样而全面的，不仅需要掌握销售技术和沟通能力，更需要熟练掌握管理的技能，并拥有良好的计划、培训、知道和激励他人的技能。角色定位变化。普通销售人员只需处理好与上司、同事、客户的关系；而销售经理则需要与上司、下属、同僚、同行、客户等多方都建立良好的关系。请分析问题销售人员的个性类型，并简述对不同类型的销售员采取什么样的激励方式。A、竞争型。在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

B、成就型。成就型的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。激励的方法是要确保他们不断受到挑战。或者就是不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。C、自我欣赏型。自我欣赏型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理让他们如愿以偿。对于他们，最佳的激励方式就是让他们带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”D、服务型。服务型的销售员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。这类人提不起销售经理的兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”激励办法就是在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。4、假如某企业销售部要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外援渠道？为什么？外援渠道。内源渠道的缺陷：1）近亲繁殖，思维定势，不利于创新2）容易形成关系网，小团队、小帮派3）备选范围狭隘，导致企业内部人员供给不足。外援渠道的有点：1）备选范围广、选择空间大2）不受现有模式的制约、有利于给企业带来组织创新和管理创新，而且外援渠道没有上下属的个人恩怨问题3）平息缓和内部职务竞争者间的紧张关系5、请分析销售人员应具备的基本特征，并结合自身的实际情况进行论述。1.个人特征。对销售人员自身的性格特征和行为的要求。2.人员品质。销售人员要自觉自律并且有相关的工作经验。3.移情能力。销售人员要懂得换位思考。4.自我激励。销售人员应具备自我激励的能力。5.角色认知。销售人员应对自身的角色有一个正确的认知。6.技能。销售人员应具备五大销售技能，销售规划，人际能力，提问能力，展示技能，获得承诺。六、案例分析题销售管理案例分析“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。赶鸭子上架行不通,老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化）新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……。不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。）一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动……。业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其他公司。眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展……。包干的办法也不行，就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”。（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”，“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗“。包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。1、解释张老板说“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。（2分）管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。2、分析新规定对公司的影响（2分）销量下滑、员工积极性下降3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点，请问建议可行吗？（4分）不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。4、请以张老板的角度解释目标管理的含义并阐述组织对营销团队的意义（5分）（1）目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。（2）营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。5、如果你是张老板，你会采取什么措施管理公司，并说明案例中体现的问题(5分)（1）请咨询公司制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。（2）业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。案例分析题S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。邵刚想到了几个人选：1、销售部经理人选于多。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但他不喜欢听别人的意见，目中无人，且学历不是很高。他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安，无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。2、副经理胡波胡波。外表很不显眼，生性平和，擅于团结下属，办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，他们对胡波赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，但你们代表胡波先生，把我们说服了。结果证明，合作对大家都有利。”但胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。表现欠佳的销售员，胡波不忍心辞掉，让这些人留在销售部，干些不重要的事情。3、现任要安分部负责人张庆。计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是张庆总是利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力很强。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？”邵刚认真考虑后，觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案避免从内部招聘或外部招聘产生的负面冲击的最好方法就是设立一个公平的程序，构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制。如果有一个公平的晋升程序，大多数人是能够接受失败并保持高效的生产力。1、使用客观的选择工具，避免主观的选择方法，可以客观评价在工作描述中已具体规定的所需的工作能力。这样给员工提供这样的一个信息：选择程序是公平的，并且担当某一职位的可能性是与能力直接相关的，而不是偏爱。2、与求职者公开沟通。告知求职者关于选择过程的工作方式和成功的求职者必须符合的标准，决策过程保证公开。3、为落选的求职者提供信息反馈。告知落选的求职者选择的决策结果和原因，帮助分析他们的优势和劣势，并且明确他们需要改进的地方，一遍他们成为今后空缺职位的可行的候选人。（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。（5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。案例分析题某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。七、分析理解题1、美国著名的化妆品厂商AVON成立于1886年，至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品，估计在公司110年的历史中有4000万女性做过公司的销售员，这些销售员大部分是钟点工和兼职人员。这家年销售额达35亿美元的大公司1990年所花费的广告费仅460万美元。而依靠超市或零售商经销化妆品的公司，每年则需大量的广告开支。如1992年P&G的广告费高达21.49亿美元。AVON公司的这种个人销售法的关键在于制造与消费者双方的直接见面。而在70年代以来，越来越多的女性从事各种各样的工作，因而直销员上门推销越来越困难。于是AVON公司的年销售额从最高的35亿美元下降到1992年的13.6亿美元，利润也以每年3.6%的速度下降。90年代以来，AVON意识到传统的直销策略存在的问题。于是决定在保留传统的直销策略的同时，通过大量的零售商店分销，大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。AVON营销策略的改变为公司扭转不利的形势奠定了良好的基础。问题：AVON公司采用大量的非正式推销员来进行直销，在过去适合市场需求的，但现在不合时宜了，你认为公司的销售人员应该具备何种条件来适应形势的变化？销售队伍是大多数公司获取收入的最主要的工具，因此，建立一支素质高、战斗力