《实效战略方案执行系统》培训笔记

科略教育集团《实效战略执行系统》课程学习笔记时间：2012112426日地点：贵阳市万丽宾馆主讲：唐嘉庚记录：泓文教育争辩所周能干20121129日整理名目一、 会场宣扬标语：................................................................................................................................二、 课前要求：........................................................................................................................................学习方法：............................................................................................................................................................下面的焦点：........................................................................................................................................................学习肯定要投入：................................................................................................................................................三、 老板的四大苦痛：............................................................................................................................四、 是人的问题还是制度的问题............................................................................................................五、 是什么阻碍了我们成为“百年老店”？........................................................................................过去我们为什么成功了？....................................................................................................................................将来我们如何持续成功？....................................................................................................................................什么是执行？........................................................................................................................................................建立执行系统的作用............................................................................................................................................实效战略执行系统................................................................................................................................................一、 结果体系............................................................................................................................................1．目标清楚，步步为赢......................................................................................................................................2．结果的三个假象..............................................................................................................................................3．结果的三要素..................................................................................................................................................4．结果从哪里来..................................................................................................................................................5．结果管控的二大工具......................................................................................................................................6．结果表与方案表的四大作用：......................................................................................................................7．如何打造结果导向的团队？..........................................................................................................................二、 责任体系............................................................................................................................................1、责任的两个定律：..........................................................................................................................................（1）责任的稀释定律：......................................................................................................................................（2）责任跳动定律..............................................................................................................................................2、责任管理六大步骤：......................................................................................................................................第一步：锁定一对一责任....................................................................................................................................其次步：责任承诺并达成共识............................................................................................................................第三步：与员工沟通责任背后的意义；............................................................................................................第四步：培育员工担当责任的力量....................................................................................................................第五步：责任归位................................................................................................................................................1．千万不要一竿子插到底。..............................................................................................................................2．千万不行越级汇报。......................................................................................................................................3．让责任回到下属的身上。..............................................................................................................................4．解决的两种方法：..........................................................................................................................................第六步：淘汰不担当责任的下属........................................................................................................................企业要淘汰的人：................................................................................................................................................三、 措施体系............................................................................................................................................（一）公司层面的流程：....................................................................................................................................1．什么是流程？..................................................................................................................................................2．流程的两种表现方式。..................................................................................................................................3．流程制作的六大步骤。..................................................................................................................................4．流程管理取得成功的五大关键。..................................................................................................................（二）个人层面措施............................................................................................................................................1、后备方案..........................................................................................................................................................2、节点把握..........................................................................................................................................................3、头脑风暴..........................................................................................................................................................头脑风暴的流程：................................................................................................................................................头脑风暴的四大原则：........................................................................................................................................四、 检查体系............................................................................................................................................（一） 五级检查........................................................................................................................................（二）建立高效的战略质询会体系....................................................................................................................1．什么是战略质询会？......................................................................................................................................2．战略质询会的目的..........................................................................................................................................3．战略质询会的构成..........................................................................................................................................43..........................................................................................................................5．质询会话术......................................................................................................................................................（三）开质询会的三个要点................................................................................................................................五、 激励体系............................................................................................................................................（一） 激励的重要性................................................................................................................................（二） 激励的四大原则............................................................................................................................六、 改进体系............................................................................................................................................（一）建立企业信息公布平台............................................................................................................................（二） 建立企业共享会............................................................................................................................（三） 建立企业改进会............................................................................................................................没有最好，只有更好............................................................................................................................................一、会场宣扬标语：持续改进追求卓越准时嘉奖嘉奖不过夜人们不会做你期望的只会做你检查的永久不要下降既定目标，而是要持续不断增加行动措施人们不是没有责任，人们只会对清楚指向他的责任负责清楚的结果定义是执行的起点二、课前要求：学习方法：越1、放下面子，虚心学习 2、放下年龄，空杯心态3、放下工作，全心投入下面的焦点：失败的人看什么都是负面，成功的人看什么都是正面大成者直接将全部的劣势变化为优势商人论得失学者论对错学习肯定要投入：投入的三重境界逼自己投入投入了就不要停下投入到自己感动三、老板的四大苦痛：动力之痛：谁有告知我，员工能和我走多远场景一：作为企业老板，我格外珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很犯难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却自以为是、思维僵化，不愿学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。场景二：作为老板，我觉得格外孤独。我为企业的奇特将来而兴奋、感动，为实现市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的抱负、我的抱负呢？场景三：作为企业老总，我觉得格外不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好像一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是，我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语，干私活、打电话谈天……场景四：作为员工，我觉得格外苦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话争辩公司进展的问题，我怎么做好像他都不满足，唉，谁能告知我老板到底在想什么？他要什么？场景一：作为企业的高层决策者，我觉得格外苦痛。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不准时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺，甚至接回来的订单费时费劲，中和两大部门之间的冲突，让我心力憔悴，根本无暇顾及企业进展问题。场景二：作为企业老板，我觉得格外苦痛。我很清现在竞争讲究的协同作战，但是要让我下面的这几个部门合作完成一个项目，真是难。大家都是只管好自己的一亩三分地，一谈到合作就相互打太极，推责任，谁也不愿办实事，谁也不情愿对结果和业绩负责。场景三：作为部门经理，我觉得格外苦痛。任何一项工作支配下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“应付”我，我真正成场景四：作为企业最底层的文员，我觉得格外苦痛。经理总是想到什么就让我去做什么，根本不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。效率之痛：谁能告知我，怎样能让员工把事情做到位整体效率低下：企业中总有很多应当要做的事情没有人去做。员工有借口：唉，我又没做错。员工磨时间：推一下动一下，没有责任心。出力不出活：看上去忙劳碌碌，可是总有一千个理由。持续之痛：谁能告知我，我的公司（企业）还能活多久场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临逆境，我这个老总慌神了。场景二：公司生产部始终很乱，最近请了一个生产总监来运作，果真变得井井有条了，我现在担忧这个人走，会不会又恢复以前那样。场景三：原来几十个人的时候，手做什么我都知道，有时候还手把手地教他们，现在人多了，我都不知道他们在干什么了。苦痛的根源是什么？当前一批进展型企业在成功创业以后瓶颈。导型顺当过渡。所以：必需抓管理四、是人的问题还是制度的问题南郭先生的故事谁的问题？是制度的问题。谁的问题？是制度的问题。七人分粥的故事有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够。一开头，他们抓阉打算谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开头推选一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开头控空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开头组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会。但他们经常相互攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最终想出一个方法：轮番分粥，但是分粥的人要等其它人都挑完后再拿剩下的最终一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快欢快活，和和气气，日子越过越好。七人分粥，如何才能安排好？指定一个人分每人分一天指定一个德高望重的人来分成立分粥委员会、监督委员会，在监督下来分任一分，分的人拿最终真正的罪恶不是贪欲，真正的罪恶是制度中的漏洞。管理可以转变的是制度，而不是人性管理本质遏制人性的弱点，弘扬人性的优点五、是什么阻碍了我们成为“百年老店”？经营企业不是去追求“做大常见的企业病：痴呆症——缺乏战略，漫无目标暴食症——盲目扩张，四处扩张血栓症——沟通不畅，协调困难白血症——人心涣散，人才流失肠梗症——流程混乱，工作不畅肥胖症——组织臃肿，机构简单富贵症——贪图享受，不想进取早衰症——未老先衰，短命夭折过去我们为什么成功了？把握机遇社会关系勤奋拼搏个人魅力将来我们如何持续成功？战略规划人力资源 执行系统 企业文化从机会型向战略型转变从个人英雄主义向团队作战转变从依靠个人魅力向依靠企业文化转变从依靠阅历、悟性向依靠流程、系统转变。什么是执行？定义：执行就是没有任何借口，不折不扣的到拿结果。执行是目标与结果之间的桥梁建立执行系统的作用工心往一处想，劲往一处使，挂念企业获得战略结果的管理方式。对老总：它是一套管控系统，是从事前、事中、事后来把握结果怎么实现结果的方法。让员工形成结果，承诺改进的习惯。实效战略执行系统改进体系激励体系

责任体系战略检查体系 措施体系一、结果体系为什么员工的执行力出问题？员工只讲苦劳、疲惫，就是不讲功劳老总良好的愿望，却总在执行中走样每天都很忙，从但是公司绩效没有提升目标清楚，步步为赢记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不协作，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不供应结果，不制造价值的理由。你供应价值，只与你做一个职业化员工，与你将来做一个优秀的商人或企业家有关。企业家有关。这就像一个优秀的职业球员，无论踢球酬劳多少，也无论教练同事有什么问题，都不是你不好好踢球的理由，你认真踢球只与一个原则有关，那就是你是职业球员，只由于观众只有一个要求：请给我结果!你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么样的结果。有什么样的结果，你就有什么样的人生!有人打赌，假如把全世界的财宝均分，十年后，来的时候，面对镜子大声对自己喊：请给我结果！我要转变任人摆布的人生！案例：7097060%。当时有个跟单-小郑主动担当这项工作，为了解决这个问题，他首先找到70小郑选了三家合作厂家，做撞钉模具来试验，最终选定一家合作厂家，并要求厂家派了特地技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题。10货的时候，意外的发觉，其中一种原来认为没有问题的撞钉却出问题了！最终不但造成交货延期，而且造成直接经济损失一万八千元。问题：假如你是小郑的老板，请问你会如何处理小郑，并说明理由。两种结果选择：罚。走得慢。以后没有人敢主动担当责任。不罚。死得快。以后不对结果负责。没有做好，要赐予惩罚。结果的三个假象担当责任的人，同时要惩罚没有供应结果的人。公司肯定要建立起这样的结果文化。意识，职责就是一纸空文。、目的负责。所以完成任务不等于拿到结果。任务是一个执行假象，是由于我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，由于你没有结果!我们要懂得一个基本道理：对结果负责；是对我们工作的价值负责；而对任务同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同?无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是高校同班同学，更是同一天进入了同一家公司。但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪500035001500来探望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成果都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距?”总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本学问，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成果不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀!”看到老师怀疑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。”总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停靠在港口边的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要具体地记录下来，并尽快给我答复。”一小时后，他们三人都回来了。小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他情愿帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我预备今晚请他吃饭，请您放心，明天肯定给您结果。”接着，小李把船上的毛皮数量、品质等具体状况给了总经理。轮到小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等状况，并且将船上最有价值的货品具体记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的状况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。此时，总经理睬心一笑，老师恍然大悟。执行是要做结果，而不是完成任务!为什么要做结果？结果转变命运在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。第一位是环保专家，他的争辩可挽救很多人，使人们免于囚环境污染而面临死亡的厄运。其次位是核专家，他有力量防止全球性的核战斗，使地球免于患病灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业学问成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。此刻，热气球即将坠毁，必需丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活。请问，该丢下哪一位科学家?问题见报后，很多热心的读者纷纷把自己的答案投给报社。回答大多集中在争辩那一位科学家的重要程度上，有人说环保重要，有人说核重要，有人说粮食重要。为此，各方支持者争吵不休。结果出来了，众多的回答都与大奖无缘。最终，偏偏是一个小男孩答对了题，中了大奖。小男孩的答案再简洁不过了——“丢下那个最胖的人”!为什么?由于题目要解决的问题是：“防止热气球超重坠毁”，而不是任何其他科学问题。而解决这一问题的底线，就是热气球的重量。所以“减重活命”——在这个故事里就是底线答案。至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后才能够争辩的问题。结果扞卫尊严邓小平：落后就要挨打先让一部分人富起来不管白猫黑猫捉到老鼠就是好猫任正非：不管你是博士还是硕士，在华为做不结果什么都不是。凡是优秀的组织，都是以结果为导向。作为一个运动员，假如竞赛你都没有成果，那你谈何尊严。作为一个员工，假如你不能给公司供应结果，那你谈尊严。严。有结果，跟我开工，没结果，给我滚蛋。电影《喜剧之王》结果的三要素有时间做事情肯定要有一个时间底线，时间要明确到天、小时。有价值结果肯定要对企业和他人具有明确的价值。是可以用来交换的，可以支撑公司战略的。可考核结果的好与坏要有一个可检查、可衡量的标准，以便考核和奖惩。大力整改；乐观争取，全力以赴；完善工作，提高质量；加强沟通，力量合作。结果从哪里来空间上，来自岗位职责。责任的描述就是职责，职责的细化就是指标。指标在执行中的具体定义就是结果定义。时间上，来自工作方案。结果定义就是方案达到目标，回到什么时要做什么结果。结果管控的二大工具月方案月结果周方案周结果结果表与方案表的四大作用：第一、 方案表年度战略目标分解，结果表年度战略目标积累。其次、 结果思维落地是最基本工具。第三、 是检查和评价的依据是事实与数据精神的体现。第四、 挂念员工建立起结果导向的做事方式和习惯。核心：清楚的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。如何打造结果导向的团队？企业核心高层首先以身作则，树立起结果导向的做事方式。老总必需培育出自己企业的执行教官，通过执行教官训练员工以做结果为荣，以应付了事为耻，只有这样企业才会具备竞争力。二、责任体系人人担责，领导解放1、责任的两个定律：责任的稀释定律：领导认为：重要的事情=大家做大家的事情=人人做员工认为：大家做=别人做别人做=我不做就越淡薄。为什么三个和尚没水喝？就是责任被稀释。到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。人们不是没有责任，人们只会做对清楚指向他的责任负责。责任跳动定律老板为什么累？猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有节假日。为什么猴子宠爱跳？每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险全部的执行在管理层面上都可以归纳为一点：责、权、利的对等。下层抛猴子的四大绝技：第一招：提问其次招：找理由和借口第三招：混淆责任第四招：利用领导的成就感2、责任管理六大步骤：第一步：锁定一对一责任600多年的南京明城墙照旧矗立不倒。问题，要问罪。海尔集团一对一锁定责任。20098(GE)开头依托海尔市自己的主导电子产品引入海尔浩大的市场渠道。依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？2945块玻璃。假如你2945块玻璃每一块上都贴着一张小条。这个窗户的责任人，其次个编码上是谁负责检查这个窗户。玻璃的这个员工身上，确定不会发生责任悄然转移。任链，做到了“奖有理，罚有据各自的明确责任。海尔冰箱有1561156道工序分为545项责任，545项责任落实到每一个人的身上。尔能够成为中国企业榜样的重要缘由。实施锁定一对一责任的三个要点：第一、不考核部门，只考核部门经理；第三、责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一。其次步：责任承诺并达成共识卡洛斯﹒文思承诺“180”方案2000关头，公司高层空降了法国有“营救大师”之称的卡洛斯﹒文思来到日产，期盼他妙手回春挽救日产!在文思正式上台的就职演说中，他面对日产公司的全部股东和员工，面对——“180'’方案：“1-8-0'’这三个200410080。该方案旨在实现日产的持续性、盈利性增长!文思在演讲台上坚决地告知全部人：“我要实现这三个目标，假如任何一!在这三个目标前，我没有说一个假如：假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……这表明我已经打算，并已经担当责任，这是我的承诺!”文思!业界为之震惊，人们发觉奇迹总是在这样的大师身上消灭，必定有其成功的方法和规律，于是很多人去求教文思。有记者问文思?文思回答说，人们宠爱结果，由于它简洁，谁都能明白，谁都可以去衡量。当我们给了对方一个结果承诺，于是人们对你的态度就会乐观起来。人们会说：“0K，这很公正，给他一个机会吧!我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。”如何承诺责任要做到承诺五化：1、书面化；2、公众化；3、数据化；4、合理化；5、视觉化。第三步：与员工沟通责任背后的意义；“除了妻儿，一切都要变”：对结果不是想要，而是肯定要。切都要变。”这句话，也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。1993重塑三星，并且提出了这个“除了妻儿都要变”的口号。当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。于是，变革就从转变上下班工作时间开头，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚的阻力，但是李健熙信任，假如下不了这个决心，振兴三星的日子就会遥不行及。三星人从今意识到“改革开头了”，很多人从以前的闲散的心态中恢复过来，开头利用早下班的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。1997产倒闭，举国上下损失严峻，三星集团也难免受到影响。危机重重下，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”李健熙拥有如此猛烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚决不移地执行战略，变革在不断推动，影响深远。2002IT20的索尼都为之汗颜。为了表明“肯定要结果”，而不是简洁的“想要”，三星不惜将上班时间而是“肯定要”!无论付出多大代价，都要达到。第四步：培育员工担当责任的力量假如一个国家缺乏教育将会如何？是什么让美国成为世界第一强国？一个国家在教育资源上的投入对这个国家的富强发挥重要的作用。假如一个企业缺乏教育，员工就得不到成长。员工得不到成长，将有五大5、企业无后备人才。员工的成长打算了企业的强大与进展的后劲，老板必需把培育员工上升到战略高度。500强卓越？500强企业培训总预算一般占一年总销售收入1%——3%7%4.6%4%5%。500强优秀？500强中有海尔高校，联想高校，等。联想控股主席柳传志：办企业就是办人，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。100万的利润也要把员工培训做好。教育是最好的投资，培训是最好的福利。人才是企业的血液，培训是企业的造血系统。拥有造血系统，企业才能后劲十足，基业长青。优秀的团队都是培育出来的。老板是屋顶，老板的高度打算企业的高度。中层是顶梁柱，承上启下。基层是地基，打算房屋的坚固。第五步：责任归位找准位置——从乘客到司机找准位置——从乘客到司机当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候。你会发觉你的心境完全变了，你的眼睛会始终盯着前方，你不能打瞌睡，也不能任凭看风景。各级管理者工作的侧重：高层：进展规划，系统把握中层：目标分解，团队建设基层：方案实现，信息反馈千万不要一竿子插到底。一竿子插到底的两大危害：员工的依靠性越来越强；全部当事人都在等着你失败，由于只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的。千万不行越级汇报。越级汇报的三大危害：中下层管理部门中简洁产生冲突；架空了中层；易引起管理混乱。让责任回到下属的身上。全部下属问问题的目的有两个：一是查找答案，一是推卸责任。解决的两种方法：只供应解决思路，具体方案让他自己想，把责任锁定在他身上。反问他，你认为应当怎么办？我请你过来是解决问题，而不是传递问题。所以请你给我选择题，不要给我问答题。投资责任，收获独立；投资挂念，收获依靠。第六步：淘汰不担当责任的下属没有危机感就没有激励杰克?韦尔奇有“全球第一CEO”CEO通用电气成为真正的世界级领袖企业。他激励员工有一种方法就是给员工写小卡片。5%的自然淘汰率。这在华为内部被称为末位淘汰制。不是淘汰落后的员工，就会把优秀的员工被他们同化。30%——40%。在企业是不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。企业想要打造一支强大的团队必需建立淘汰机制，淘汰那些产能供应结果的人。企业要淘汰的人：恶人。能人中的首恶要坚决拿下；能人中的首善要大肆表彰；首恶不拿下将滋生众恶首善不表彰正气无法弘扬负债型佛渡有缘人让没有缘份的离开，有缘份的人才会更加珍惜。老人、功臣淘汰老人、功臣的原则：给足面子给足钱，确定不给懈怠的空间。老板肯定要网人，培育人，由于人是企业的血液，并且网人，培育人的速度要比淘汰人的速度快。三、措施体系为什么承诺信誓旦旦，工作却总是做不到位？为什么执行过程中总需要领导四处救火，干部总不得力？为什么员工有心想做好工作，但又不知道如何去做？执行兵法，有备无患。（一）公司层面的流程：是什么让麦当劳、肯德基的汉堡做到全世界一模一样的味道？中国菜是的味道是靠一个大厨的手艺调出来的。麦当劳、肯德基的味道是靠流程调出来的。2年？2011遍将此举解读为王石的逐步退隐。时值房地产调控正酣，局势严峻，王石从行业龙头掌舵者位上“退隐”的消息就势发酵，好像“王石时代”将正式终结。王石的万科在全国都有项目，他们的项目都有同样的流程。有流程可以大规模培育人才。什么是流程？以客户价值为动身点，由一系列规定的环节组成的工作过程。流程要分类流程要分级一级流程——战略制定流程二级流程——产品验收流程三级流程——产品生产流程四级流程——修理操作流程流程的两种表现方式。图示流程——简洁、明白，简洁操作文字流程——是图示的说明，是图示背后的标准。流程制作的六大步骤。第一步：填写流程名称；其次步：填写流程归口管理部门；第三步：填写流程涉及的相关部门；第四步：填写流程操作挨次；第五步：填写补充工具；第六步：把图示流程变为文字流程。流程管理取得成功的五大关键。“推”——高层的推动；“引”——引导中层及关键员工在参与；“跟”——流程执行状况的审核和跟踪；“优”——定期召开流程优化会议。流程管理就是建立自动运行的执行体系，使员工能够自动工作。（二）个人层面措施1、后备方案就是假设这个事情出了问题怎么办？我不信任目前的状态万无一失，从最坏的角度思考目前的状态我们才会把握结果，实现预期的目标。向张艺谋学管理：奥运会开幕式，李宁点火炬。假如在高空火炬掉下来怎么办？（火炬自始至终被套在一根钢丝）假如李宁力气耗尽，举不起火炬怎么办？（在李宁的手上绑了一根支架，李宁的手不行能放下来）假如轨道车突然罢工怎么办？（在轨道车后面支配几个人始终跟着走，万一罢工，就让他们推着走）假如李宁临时生病怎么办？（在现场支配了几个替身）2、节点把握把一个事情分成若干段，一段一段的来完成。如一名马拉松运动员，他每次竞赛前，都要先开着车把整个赛程看一遍。并制订出节点。第一段跑到什么地方，其次段跑到什么地方，这样跑起来就心中有数。节点把握表。3、头脑风暴通过会议的形式，让全部人员在自由开心、畅所欲言的气氛中，自己的提从而诱发更多创意和灵感。头脑风暴的流程：15——20人，主持人、记录员；其次步：确认要争辩的问题，将问题写在白板上；第三步：主持人宣布主题；第四步：每人轮番自己的想法；第五步：记录员将全部的想法都记录在白纸上；第六步：全部人的想法说尽后进行会后评价。头脑风暴的四大原则：第一、不评价。要到评估阶段才能进行评价；其次、见解无专利。鼓舞综合数种见解或在他人见解的基础上进行发挥；第三、不设限。异想天开说出能想到的任何办法；第四、不追求质量，追求数量，建议越多越好。目标必需转化为具体的可操作的行动措施。四、检查体系为什么企业的方案总在半路夭折？为什么企业里的坏消息老板总是最终一个知道？为什么设定的奇特目标结果总是差距一大截？为什么最放心的人，最终却做最让人痛心的事？为什么有了严格的规定后，还有事故发生？案例：30美元的电池故障导致几十亿美元的铺张美国历史上第十一次探月失败就是由于责任心不够而造成的。当时飞船30美元的电池有故障。在飞船起飞前，飞船上所谓的各“关键部位”都特地支配了工程人员做了重点检查。但是对电池这样的细小部位却没有明确工作人员做检查。然而，事实证明，最终就是由于这样一节电池造成了几十亿美元的学杂费的损失。假如当时操作工人的责任心再强一些……假如当时工程人员的责任心再强一些……假如全部的人责任心已经到位了，那还要管理吗？责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向个人的责任这是依靠人的自觉性去负责任。但事实证最终准抓瞎。（一）五级检查第一级、自我检查自我检查的关键是：提交之前看三篇。其次级、上级检查检查的“三关键”关键的事：检查重点结果，方案表上的重点结果；关键的时间：选择重点时间，提前量，关键时候；关键的人：检查重点的人，经常出错的人，新人。第三级、业务检查要点：职责大于级别。公司中任何人都要接受专业检查人员的检查。总经理必需支持专业检查人员的正值检查，以维护公司制度的严峻 性。第四级、第三方检查他是代理总裁做检查。肯德基的“奇特顾客”的检查。肯德基的厕所里有一个表，就是每天厕所的打扫人员、检查人员。这张表上还记载着每次的打扫时间和检查时间。所以你任何时候走进去，里面都是洁净的。同时，肯德基为了保证全球一个样的质量，他们有“奇特的顾客”对店方的态度与质量进行检查。这个检查店方是不知道的。店方只会在每个月收到总部的检查结果。第五级、总裁检查检查的重点：是重中之重的工作，战略性，全局性的重点工作；检查的原则：假如越级必需把结果第一时