企业员工培训体系建立

企业员工培训体系建立企业员工培训体系建立企业员工培训体系建立论坛讲义企业员工培训体系建立主讲人:段华洽教授企业培训市场情况规模相当庞大，而且持续增长,平均看来，欧美增长率约３5%,亚洲为2５%;培训市场越来越国际化；企业内部建立学习机构,如摩托罗拉、索尼、思科等；培训机构针对企业需要设计课程,体现弹性化思想和量身定做的趋势；高科技授课形式逐渐占主导地位,网络使联机传送、讨论成为培训的新形式。培训机构良莠不齐,据估计2001年底，国内培训机构超过万家,其中北京有20０0家,上海１5０0家,广州１000家。〔未经许可请勿转载〕国际企业培训发展阶段从国际上的企业发展阶段来说,当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段;第二个阶段是管理规范阶段;第三个阶段就是潜能开发阶段,其根本的目的就是激活员工的活力和创造性。〔未经许可请勿转载〕国际上最先进的企业培训工作经过５个层次:知识更新培训,技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训,心态调整与潜能开发。〔未经许可请勿转载〕企业培训存在的问题不知信谁：据统计，有21%的总经理及高管、43%的部门经理看到通知后，随手扔掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。〔未经许可请勿转载〕左评右测,拼命杀价。只要过程,不求结果。片面看待培训师，褒贬不一,毁誉参半。企业培训的观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论〔未经许可请勿转载〕培训后遗症八大症状厌食症：对事业毫无进取心,没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。〔未经许可请勿转载〕眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观、盲目自信。肥胖症：所参加的各类培训过多,培训频率过高,造成思维肥胖症。肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程水土不服。抑郁症:不参加培训不好,参加培训后却感到自身差距巨大,彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。〔未经许可请勿转载〕多动症:参加培训之后,变得浮躁,频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。治疗培训后遗症的药方要与公司发展战略相关,高层要支持；要符合预定的人力资源策略；事先了解培训的需求，明确培训目标;明确培训对象和具体培训预算；内部培训培训外包由ＨＲ或培训部门统一管理，便于操作。可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下,会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。培训内容要有针对性，与工作内容相关;选择好合适的培训机构和培训师;何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；要有一套培训的考核和评估体系；对培训效果要进行跟踪和推进运用〔未经许可请勿转载〕虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责任承担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效选择培训外包应考虑的问题向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价,判断该机构是否能提供所需要的服务。〔未经许可请勿转载〕查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。如是内训课程,培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查,根据对培训需求的分析和企业对培训的预算,制定出详细的培训计划。〔未经许可请勿转载〕培训结束后是否提供评估和跟踪服务。内训课程应尽量征求公司内各部门需求,以派更多人员参加（不过,虽然培训公司在内训时一般按天收费,但为了培训效果,学员数量最好不超过２0人)。〔未经许可请勿转载〕非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。员工培训的目的育道德——敬业忠诚团结合作塑行为——责任主动创新开拓传知识——基础专业广博更新培能力——专业技能综合能力不同层次类型员工培训目标高层管理人员:理念＋战略+视野+胆略专业技术人员：基础+前沿＋应用+创新基层管理人员:能力+态度+制度+方法一线员工:责任+技能+规程+素养员工培训原则战略原则理论联系实际、学以致用原则专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则全员教育培训和重点提高相结合原则主动参与原则严格考核与择优奖励原则投资效益原则〔未经许可请勿转载〕企业员工培训系统模型确定培训需求——组织、工作、个人设置培训目标——知识、技能、态度拟定培训计划——内容、形式、时间实施培训活动——组织、指导、监督培训总结评估——考核、反馈、应用培训需求分析从层次上分——企业战略需求组织部门需求工作岗位需求员工个人需求从内容上分——弥补任职差距的技能完善性培训满足生产、服务需求的培训提高全员技能的前瞻性培训非工作技术性的综合素质培训〔未经许可请勿转载〕培训计划的内容1）目的2）原则３)培训需求：战略、岗位、个人需求４)培训对象：高层/中层/基层;在职/后备/待岗5）培训时间:定期／不定期;长期/短期8）培训内容:专业知识技能、综合基础知识9）培训师不同角色在培训中的作用.dｏc10)考核方式：当场/事后;笔试、面试、模拟、现场操作11)费用预算:课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费〔未经许可请勿转载〕企业培训的具体方法头脑风暴讲座授课团队游戏影视观摩模拟指导角色扮演T小组活动〔未经许可请勿转载〕新员工岗前培训岗前培训内容：1)一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化２)专业内容包括业务知识、专业技能〔未经许可请勿转载〕岗前培训模式1)两阶段模式:全公司培训、工作现场培训2）三阶段模式:全公司培训、部门培训、工作现场培训〔未经许可请勿转载〕新员工现场培训方法阶段内容重点说明针对培训项目说明意义、内容、认识理解提问、交流以、展示、确认见习上级示范、观摩、掌握要领示范、领会、交流实习在协助下完成指定工作操作、体会分担与指导者共同分担工作探索、实践、负责代理创造机会代理别人的工作探索、尝试、负责承办正式负责适当的工作熟练、负责、创新在岗员工培训的类型转岗培训晋升培训岗位资格培训更新知识、掌握新技能的在岗培训改善绩效考核的培训两种思路——整体培训计划与个人培训计划相结合单纯以整体培训计划为依据组织培训不同类型部属的培训对策负担型研习基础知识，调动本人工作评论家型平常满口道理，真要做时却不行认真听取意见,讨论正确方法舍不得发挥型能干好,但不好好干给予挑战性工作,奖励绩效迷糊型积极热心,但糊里糊涂给予挑战性工作,奖励绩效守旧型充满干劲,但过于理论化理论优先型充满干劲,但过于理论化老实型思路狭窄，魄力不够研习基础知识,接受上级指导进取型理论扎实,创新意识充分授权，挑战机会，晋升机会培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识,强化技能,促进观念和行为方式的转变；〔未经许可请勿转载〕加强考勤考查，严肃培训纪律。层面评价重点评价指标评价方法注意事项反应学员对培训的主观感觉，兴趣、印象、好感、满意度等培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、时间安排问卷,访谈和座谈,电话调查，一般采用５分制的量表主观随意性强，模糊性强，学习学员在知识、技能和态度方面的学习收获知识记忆、理解和应用水平，技能的掌握和操作水平，新的态度观念考试，演示,答辩,角色扮演,实际操作使用不同的评价方法能比较准确适用行为学员的工作方式、习惯和表现的实际变化勤勉、负责、参与、主动、协作、技能、效率现场观察，主管、同事和客户的评价评价指标设计和测试方法选择比较复杂,需要管理层的支持结果工作绩效、组织变革方面的变化工作质量和数量、销售额、成本、利润、目标达成率、组织再造、管理创新、团队建设目标管理、中长期绩效考核时间跨度大,相关因素多，难以界定培训的效果,需要管理层的支持21世纪企业员工培训战略导向１、强调学习型文化为先导的员工培训战略员工培训的最终目的是要形成一种自上而下的全员学习型文化，提高员工学习能力和创新能力。通过观念转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的认识,进行系统化的培训机制建设，对培训效果有效利用,以学习型文化来引导企业的员工培训行为。〔未经许可请勿转载〕２、多层面、系统化的员工需求培训评估战略从企业整体发展战略层面、工作层面和员工个人发展层面进行分析。企业整体发展战略层面要确定公司整体的培训需求,保证培训计划符合公司的整体发展目标与战略要求。工作层面要分析员工达到理想工作绩效所必须具备的知识、技能和态度。个人层面要比较员工目前的绩效与企业工作绩效标准的差距,结合员工职业生涯设计和发展规划，有针对性地设定个人培训计划。〔未经许可请勿转载〕３、培训方式的选择与培训目标、受训者构成匹配战略培训目标、受训者情况是影响培训方式选择的关键因素。培训目标有知识学习、能力开发、技能训练、态度素养形成等不同。受训者构成含受训者的职位、学习能力、工作经验、个性等因素,受训者的工作可离度（学习自由度）和工作压力等。〔未经许可请勿转载〕４、深度培训战略要对培训结果进行科学、严肃的考评,根据考评结果决定员工的奖金、晋升,并对培训内容的设计、培训方式的选择进行积极的反馈，不断优化，激发员工的学习热情。〔未经许可请勿转载〕5.员工培训与组织创新有机整合战略组织结构的设计有利于提高技术员工的劳动技能，实行以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的组织结构。〔未经许可请勿转载〕进行以提高员工知识技能为基础的制度设计，如职业生涯训练制度、岗位轮换制度、团队学习制度、企业内部沟通制度等。〔未经许可请勿转载〕２1世纪企业员工培训战略导向建立有效的培训激励制度,调动员工接受培训的积极性。建立学习型组织,营造企业的创新氛围。学习型组织要求员工具有学习能力、获得信息和利用信息的能力,建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创造成果。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、制度创新、市场创新,是企业培训的更高境界。〔未经许可请勿转载〕讨论有关培训的几个问题培训成本控制和费用分担培训合同与劳动合同的关系培训费用的范围与赔偿责任培训与职业生涯设计培训在人力资源管理体系中的地位作用2003人才理新亮亮点一:人才国际化全面推进人才国际化是时代的潮流，是发展的趋势。其中包括:第一,人才资源配置国际化，就是人才的流动、使用国际化;第二，人才素质国际化,就是在人才竞争中适应经济全球化发展的将是国际化人才;第三,人才教育培训的国际化，就是基础教育、高等教育、继续教育体系以培养国际化人才为目标，更加开放地面向世界；第四,对政府而言,特别要研究人才政策、人才制度国际化，要着力创造与国际人才市场接轨的政策平台和社会环境,从人才制度上增强在国际人才市场中的竞争力,使海外人才能够引进，能够留住，能够发挥作用，使本地人才通过创新体制、机制享有平等竞争的宽松环境和激励机制。就是说，人才市场要与国际接轨,人才培养、配置、激励的制度体系的羊年和国际贯例接轨将进一步加强。〔未经许可请勿转载〕亮点二:“人力资本”倍受关注业内人士认为,所有普通的员工都是“人力资源”，他们应该享受人力资源开发中的各种培训及发展规划。而“人力资本”不同于“人力资源”,主要指企业中管理阶层以及具备创新能力的人才，具有更高的价值。中国是人力资源大国,中国未来人力资本的发展发展前景未可限量。今年有关“人力资本”的研究将会更加精彩纷呈。〔未经许可请勿转载〕亮点三:建立人才信用体系是当务之急建立人才信用体系将继续成为今年人才论坛的热闹话题。随着人才流动频率的加快,构建社会化人才信用体系已成为确保人才市场健康发展当务之急。人才信用体系的建立，即通过立法、执法建立信用规范和失信惩罚机制，并分三类实施。第一类是进入各级领导班子成员和国家公务员的档案，由各级组织人事部门按管理权限建立并管理;第二类是进入公共信用体系的档案，由政府指定认定中介机构建立并管理;第三类是由用人单位建立的业绩考核档案,由本单位自行管理。〔未经许可请勿转载〕亮点四:“学习型组织”分外抢眼中国加入ＷTO带来的全球竞争、世界经济形势的动荡、国有企业的改制等等，方方面面的变化都为企业的生存和发展提出了严峻的挑战。如何在二十一世纪与变革共舞并赢得最终的喝采，是中国企业家们面临的最大挑战。彼得▪圣吉博士为我们提供了解决之道:创建学习型组织。三分之一的全球财富５00强企业——其中包括微软、福特、杜邦等，都已应用圣吉博士的管理方法和工具,着手建立学习型组织。在中国的企业领袖中,将会有更多人通过《第五项修炼》、《变革之舞》等著作了解并积极地实践圣吉博士的管理理论。〔未经许可请勿转载〕亮点五：管理工具独领风骚“平衡计分卡”是去年各种论坛中提到最多的绩效管理方法，同时，也是各培训机构竞相推出的培训项目，今年将继续成为亮点。全球财富100０强中有70０多强已经彩了平衡计分卡作为战略管理工具,在过去短短十年间一跃而成为最强大的管理工具，它能够把公司的远景和战略转化为一系列可衡量的考核目标,把公司的战略目标和和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连接起来。〔未经许可请勿转载〕平衡计分卡ＢSC是将评估与管理相贯例的系统性工具，强调非财务指标的重要性，对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响方面的业绩评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。它被业内人士认为是一种把企业发展战略转化为实际行动的有效工具，是新时代企业管理制度的创新。〔未经许可请勿转载〕亮点六:构筑人才安全体系备受关注为了适应加入世贸组织之后日益激烈的“人才战”，我国计划抓紧制定外国人才中介准入制度、在华外企人才招聘管理办法、涉密人员和特殊人员流动管理办法,以构筑人才安全体系。用市场机制配置专业技术人员,对盘活现有的人才资源,促进人才效益最大化具有重要意义。〔未经许可请勿转载〕ﻩ在发挥市场机制对专业技术人员基础性配置作用的同时,要加强宏观调控,尤其是要建立和完善人才安全合同制，高度重视关系国家安全、经济安全、国防建设、重大发明创造人才的保护问题。〔未经许可请勿转载〕亮点七:人才流动进入第四次高潮羊年我们将面临人才流动第四次高潮。人才流动的第一次高潮是八十年代中期，针对高度集中的行政管理体制下人才统包统配模式形成的弊端;第二次是八十年代后期，源于多种经济成分发展的拉动；第三次是九十年代中期,市场经济体制的改革目标确定以后，以用人制度、分配制度和社会保障制度改革为重点，促进人才配置模式的根本转变。而九十年代后期到现在则进入了人才流动第四次高潮期。国企改制、产业结构调整、户籍制度改革等都是新一轮流动的成因,其中，最应该引起注意的,是跨国公司的大量空降及迅速本土化带来的人才流动。〔未经许可请勿转载〕四次人才流动高潮发生在人才市场培育发展的不同阶段，体制背景不同，人才流动的规模和影响也不可同日而语。〔未经许可请勿转载〕亮点八:人才租赁迅速升温去年深圳对人才租赁和转让进行立法，随之而来的是人才租赁在全国范围的空前活跃。美国最大的人才租赁机构年收20超过亿。这显然为辆的人才租赁机构提供了一个诱人的前景。〔未经许可请勿转载〕今年的问题是人才租赁在商机无限的同时，还需要练好内功,在规范化的管理与专业化的服务上做足文章。〔未经许可请勿转载〕教育消费多元化中国经济景气监测中心、中央电视台《中国财经报道》在对北京、上海、广州三大城市居民调查显示，跨国公民教育消费结构趋于多元化,各种教育载体的优势也已经得到了众不同程度的认可。在职业教育阶段——各类培训班，被调查者10０％认为适应了全球市场经济化的趋势及人才国际化的要求。〔未经许可请勿转载〕师资来源企业化有关部门对全国36家知名企事业抽样调查表明，企业最感举的培训师是来自企业、具有实战经验的外商企事业高级经理人,占58％；其次是国内高校或研究机构的专业讲师,占３３%；再次是新加坡、香港、台湾咨询机构专职讲师，占3１％；最后是欧美培训机构专职讲师,占１7%;这表明，企业对培训师的要求开始发生变化,实战经验占据绝对重要的地位,学院式教学的地位趋于下降。〔未经许可请勿转载〕课程规模小班化20０2年的培训市场上，“小班化教学”“小班授课”的字眼已不陌生。“小班化教学”要求案例设计也要具有行业和企业针对性,要求培训师提前做相当周密的准备，具体问题要和受训者行业工作中的典型案例有关。从而培养其多角度看待的思维自我控制的能力，提高人际关系技能。〔未经许可请勿转载〕项目设计个性化有关部门对全国36家知名企业抽样调查表明,真正受欢迎的培训一是根据具体企业量身定做的内训课程,二是经过细化的有针对性的实用课程，如团队动力培训、员工行为矫正培训、销售技巧培训、客户纠纷处理培训具体项目。〔未经许可请勿转载〕而近几年，企业也开始变得更加挑剔了,他们对照搬国外、常规的培训项目打问号，更关心参加培训给企业带来哪些实际效果、培训公司能不能针对企业需要设计实用课程。〔未经许可请勿转载〕培训模式职介化“培训＋就业推荐”的培训模式开创的新空间,这种培训模式打破了单一的培训以及单一的中介就来推荐的局限性,满足了企业与应聘者双方的需求，更重要的是使企业可以很快找到所需要的用工群体，可以很好地满足企业的需求。〔未经许可请勿转载〕业务开发订单化越来越多的培训机构意识到，过去拍着脑袋制定培训项目的好日子再也没有了。现在培训公司已进入按需开发、来单定做的“订单式”培训开发阶段。培训单位要开发一个新项目，必须先做市场调查，在需求、有订单之后,才敢让课上市。特别是一些企业内训，通常是企业需要哪些方面的课程，培训公司就开设什么样的课程;企业在实际工作中遇到什么样的难题，培训公司就以这个作为培训开发项目。〔未经许可请勿转载〕效果评估定量化伴随培训市场的成熟，企业不仅要看你的项目是否适用,而且更关注你的培训成果如何转化。这就要求培训公司不仅要重参与培训者的意见反馈，注重员工培训之后的评估和测试，还要关注员工培训后行为的改变和企业培训的投资回报率，目前很多培训公司开始研究制定培训成本核算和投资回报率的测算方法。〔未经许可请勿转载〕培训管理集中化分散走向集中,是企业培训在系统管理上的一个新趋势。过去,一些国内企业和大型跨国公司由于分布区域广泛，培训也采取分散化管理。每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。但这种分散化培训易导致课程重复设计、课程标准和理念不统一、各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验弊端。于是,统一化培训管理的方式开始出现,公司在总部成立了一个统一的培训中心,负责全国所有职员的培训和发展职能，或分几个大区培训。〔未经许可请勿转载〕参训行业广泛化有关调查显示，科技含量较高的企业以及服务性、生产类的企业越来越重视培训,将会占整个培训市场份额中很大的比例。另个，在电信、保险、医药及汽车行业，它们的培训也会逐步地加强，而其他行业的增长态势将比较平稳。〔未经许可请勿转载〕资质培训高精化在培训市场中，继MBA、MＰA后国际通行的资质证书培训已成为培训市场中的热点，诸如:PMP、CFA、CIA、CＧA等，这些层次较高的资质证书的培训注重实践经验和技能,授教周期短,内容高精实用，在培训市场中大受欢迎，更重要的是通过“高精化”的充电对于国际通行规范和商务运作有了一个清晰的认识，开阔视野，是走向国际化的一条十分有效的捷径。〔未经许可请勿转载〕世界企业管理的六大新动向战略管理现代企业经营的一个共同特点就是把经营战略放在企业发展的第一位,越来越重视战略管理。上个世纪八十年代初，西欧曾经对企业高层领导的时间安排做过一次调查，结果表明，这些高层领导,有40％的时间用于企业的经营战略；40%用于处理与企业有关的各方面的关系;20％用于处理企业的日常事务。ﻫ创新管理作为管理者,应通过各种管理方法来刺激创新者,保持他们创新的动力。给予一定的职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动的一条有效途径,而给予适当的奖励报酬和容忍失败也是很有必要的。ﻫ危机管理危机管理也称作无缺点管理或末日管理。这种管理方式要示企业树立危机意识，注意有效的交流,努力消除自身缺点和对企业的不利影响。它以市场竞争中危机的出现和过程，研究应付危机的规则和方法以及企业反危机的行为机制，采取有效手段和策略以预防危机和安全渡过危机。ﻫ信息管理为适应未来信息社会的要求,当今企业已逐步趋向多样化、综合化、弹性化、分权化,信息劳动者、脑力劳动日益受到重视和重用。ﻫ绿色管理绿色管理更多地体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进企业的经营管理之中，在企业文化、生产流程、产品本身、废物利用等方面都体现了绿色营销的思想,树立绿色企业的良好形象。ﻫ满意管理在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得最大限度的利益;而在信息社会,则要求企业应对包括社会、股东、从业人员、顾客等方面有最优化的关系,令各方面都感到满意,这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的要求。〔未经许可请勿转载〕『他山之石』通用电气的薪金和奖励制度美、日管理模式的变化我曾经在一家高科技公司公司供职，该公司的员工流动速度很快，能工作到两年的员工基本上就是这家公司的老员工了,而流失出去的普通员工到了新的公司基本上都成了项目经理、部门负责人，甚至其他公司的高级经理。是不是这家公司容纳不下有能力的人呢？事实并非如此,这家公司发展速度也还是很快的，当有新的部门成立时，公司老板也在为人才问题而发愁。这就形成了这样一个矛盾：公司缺乏人才,但公司的人才却在不断地流失。怎样才能留住人才呢?这是许多企业面临的共同问题。“帮助员工设计好自己的职业生涯。”这是现代人力资源管理科学给出的一个新“药方”。ﻫ员工职业生涯设计与开发的作用：〔未经许可请勿转载〕１、员工的职业生涯开发是保证公司获得未来竞争所需技能的综合性的关键方法之一。２、职业生涯的制定能为企业带来降低成本、提高效率的效果。３、有利于员工明确人生未来的奋斗目标。事实证明,有不少人由于自己的职业生涯毫无计划，目标不明，从而造成事业失败，所以为员工设计合理的职业生涯计划,有利于员工的迅速成长。4、有利于本人和组织更好地了解个人的实力和专业技术。《水浒传》中记载，在陆地上斗,张顺是李逵手下败将,而在水中打，张顺却把黑旋风李逵淹得直翻白眼。事业生涯的设计与开发也是如此，要在工作上取胜，必须制订出一个知己之长短、知环境之利弊、避短扬长的职业生涯计划。5、有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制前途和命运。M.Ｋ.巴达维在《开发科技人员的管理才能》一书中根据调查指出,在65岁以下的从业工程师中，从事管理工作的就占６8%。在对工程技术人员进行职业目标的咨询中,大约有80%的人表示在5年内成为一名主管人员或经理。他们为实现个人职业生涯的目标,往往在大学学习了工程技术专业,工作几年后又进入研究生院读管理硕士,最后进入管理领域工作。有的工程技术人员虽然没有机会再脱产学习，但也有针对性地制定了业余自学计划来提高管理和知识能力,以实现他们成为企业家、经理人才的事业目标。ﻫ６、有利于人尽其才,避免人力资源的浪费。个人所制定的事业发展目标和职业生涯开发的计划能否实现，除了个人的努力，还需组织创造条件。有许多懂专业的技术人员被组织安排到管理岗位上，勉强成为初出茅庐的管理人员。由于缺乏管理的知识和技能,尤其不善处理人际关系，工作焦头烂额,不得不请求下台,重操旧业。当然也有许多科技人员被组织和群众推上管理岗位，做出了卓越成就。因此,作为组织应该了解每〔未经许可请勿转载〕个人的气质、性格、能力、兴趣、价值观和理想等，特别要了解每个人的职业发展计划和设想,从而为他们创造实现事业目标的环境和条件。这样才能为社会和组织做出更大的贡献。〔未经许可请勿转载〕每年有成千上万的人由工程师或科学家变成管理人员。尽管大多数人都渴望这种转变,但一旦实现了，却又感到失落。我们当工程师时，是根据自己的技术和劳动取得回报。但现在作为管理人员,成功是要靠自己管辖的员工的产品和生产率来量度。这种不能直接控制的感觉会变成挫败感。幸运的是，与别人合作使他们带给你最好的成绩,就可以象技术成果一样获得回报,只要你抓住要点。这里有８个要点可以帮助你有效地管理和指导手下：一、人性接触管理者要培养的最有价值的素质是:耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。你的手下不仅是工程师、科学家、行政人员、职员和计划制订人，他们是人这是最首要的。他们有家人、朋友，喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格,你就能得到他们的尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地对待，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。下次你将惩戒工人或表达不满时,先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢?”，想想如果自己处于他们的位置,希望得到何种和蔼和体贴呢?然后将同样的态度施予手下人。二、不要过于挑剔ﻫ作为管理者,你的部份工作就是让员工按正确方法工作。这包括指出错误。ﻫ但一些管理者太过挑剔了。他们不加以批评就不舒服。爱告诉别人哪里做错了,为什么做得不对，为何要把工作干好之类,并以此为乐。ﻫ不要当这种人，你在自己领域的知识和经验可能会比手下许多人丰富，这正是公司让你当上司的原因。你的工作是要教导这些人并非要挑剔或显示他们如何比不上你。ﻫ成功的管理者鼓励下属,而不是批评他们。ＭarｙＫａｙCosmetｉs的创建者和董事玛丽·凯说:“对员工某件做得对的事情进行表扬,他们会做出更好的成绩,并且要发掘员工自己也没认识到的才能”。ﻫ三、允许他们失败ﻫ允许手下人犯错!这是不是让你很震惊?大多数的人犯了错之后都准备受惩罚。大多数管理者认为属下出大错是给自己的纪录抹黑。但成功的管理者知道,让手下人学习和成长的佳径是体验这意味着冒险和犯错误。ﻫ让你的员工在没有上司监督的情况下尝试应用新技术或承担任务但只能是一些小的、不太重要的项目。这样,错误不会使公司受损，又可以立即改正。对于重要的项目，你要给予足够的监督,以确保任务胜利完成。ﻫ四、重视员工ﻫ没有什么比不受重视更能挫伤员工的动力了。作为管理者，除了文件盒里等候批准的报告，你还有许许多多的事务要处理。但对于写报告的人,每拖一天就引起更多的挫折、愤怒、担心和不安全感。所以，虽然你有许多事要做，也要审批进行中的项目。如果员工要问问题或讨论一个项目，请他们坐下几分钟。如你的时间很紧迫，就安排在当天稍后会谈,并遵守诺言。让员工知道你真的注意他们。这一点是员工所欣赏的。ﻫ五、改善工作条件工作人员手中有合适的工具,在愉快、舒适的环境中工作时效率最高。有合适的设备十分重要。有位客户最近以25000美元的薪金请来一位全职的专业作家，却不愿花2５00美元为他买一部文字处理器。文字处理器的生产率是作家的２倍。如果作家的工作在打字机的配合下可创造2５000美元价值,那么在文字处理器的配合下每年可创造500０美元,即2５０0美元的投资每年可额外创造２5000美元。ﻫ要承认，对于员工需要什么来使工作有效进行,你可能不是最好的判官。就算你曾干过这个工作,别人也可能要用不同的工具才能把工作干得最好，因为每个人都是不同的。如果你的员工抱怨工作条件，要聆听。这些抱怨通常都不是为了私利，而是源于每位员工希望把工作尽可能干好的愿望。提供适当的设备或工作空间,产量将得到大幅的增长－-这通常只用花一小笔投资。ﻫ六、关心员工ﻫ你上一次向秘书问起她的儿子在幼儿园过得怎么样，或她的假期过得如何是什么时候？优秀的销售人员懂得与客户发展私交，这是争取朋友和生意的捷径。但是许多技术管理人仍然保持冷漠和避免与业务无直接关系的谈话。ﻫ你要象销售员想了解客户那样,对属下——他们的问题、家庭生活、健康、嗜好表露出一点个人的关心。你会从中受益的。这种关心不能做得过分或虚假——仅是那种经常一齐工作的同事之间的自然交谈就好。若以前你忽视了员工，现在就培养每周(或每天)花几分钟与员工闲谈或说“Ｈello”的习惯吧。如果员工有私人问题影响情绪或工作，试着去把问题找出来,看看自己能不能帮上忙。在重要时刻或节日,例如在公司周年志庆或生日,送张卡或小礼物。你通常可以为员工做点小事,例如让家住得远的员工在雪天提早下班,或需要加班时,准备晚饭,这决定了员工对你的忠诚。ﻫ七、广开言路你可能认为好的管理人就是让部门里的员工个个埋头苦干被指派的任务。但这样,他们只能发展一半的潜力。一个真正具生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本,生产出更高质量的产品。要达成这种革新,你必须接受新构想,而且还要鼓励属下创新。激励是办法之一--你可以提供资金、假期或礼物。但更有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。意见箱是另一久经考验的老法子。八、给属下一个晋升的空间ﻫ如果员工没有可望得到的晋升机会,那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼，不愉快、生产率低。把你的部门组织起来,让每个人都有晋升的机会,形成在衔头、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展,反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。〔未经许可请勿转载〕视窗在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值,或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。那么,究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢?对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢?这就需要进行职位评估。ﻫ职位评估(或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（ＪobDescripｔion）的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价,以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的)。职位评估的具体作用有以下几点：ﻫ1．确定职位级别的手段ﻫ职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位,但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同,所以职位级别也不相同,待遇自然也不同。〔未经许可请勿转载〕2.薪酬分配的基础ﻫ在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然,这个过程还需薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统）,由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信,每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题,即相对于其他公司的相似岗位,公司的薪酬是否具有外部竞争力。3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系ﻫ员工在企业内部跨部门流动或晋升时,也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的职位。ﻫ职位评估最常用的方法有两种：排序法和因素评分法。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位,然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中〔未经许可请勿转载〕并不像在其他方法中那样不可或缺。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观,不精确，缺少说服力，并且它只能得出职位高低顺序,却难以判断相邻两职位间实际差距的大小。通常，这种方法适用于较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但相对精确的体系。ﻫ因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法,又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG、WatsｏｎWyatｔ等，都是采用此类方法。在美国，有6０％～70%的公司采用此法。我国从９0年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——岗位测评，也是属于因素评分法。ﻫ因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作较复杂,这里只把主要步骤作些归纳介绍:第一需要做好基础工作,比如做好职位分析，撰写职位说明书,同时对职位进行分类（划分职族)，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。ﻫ第二需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素,即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWｙaｔｔ等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值)，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定,换句话说，每个因素的权重是不同的。然后,对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。当然,对每个等级还要给出具体定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。ﻫ第四,根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分;然后,把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后,按照一定的归级标准(比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优点在它的公平性和准确性。它的缺点也很明显,就是实施复杂，周期长,所耗用的时间、费用非常大。职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好,但花费较大,对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费,就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法,会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。如果企业规模较大且经济实力较好,应尽量选用知名咨询公司的评价体系。如北京的大部分知名外企都采用了CRＧ等咨询公司的评价体系。或者,先在公司总部使用国外的评估体系，然后在各分支机构推广使用，这样的功能价格比最合算。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。保持准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，不管评价对象是谁,参与评价的人是谁,都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而非先有结果,再找证据；同时评估委员要对职位的工作内容比较内行。ﻫ职位评估不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后,或是在经历了大范围的工作职能重组之后,或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。ﻫ近来有些关于职位评估的争论，有人认为,企业的变化越来越快,内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬办法，以能力为基础的付酬办法,或以绩效为基础的付酬办法等。但从实践来看,目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分,大部分先进的企业还是采用以职位评估为主的方法来确定职位工资。我个人认为,员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚然很重要，但职位评估仍然有它存在的价值。在薪酬体系设计中，职位评估与技能评估、绩效评估有效地结合使用，可以取得最佳效果。测量所得的结果来对人的各项素质的价值和意义进行评定，一般用语言文字进行描述。〔未经许可请勿转载〕ＱＱＱＱ小知识什么叫做人事测评?人事测评，也叫人员测评,人才评价，人员素质测评等。所谓测评,即测量和评价。测量是运用多种测量技术和统计方法对人员的各项素质用数字进行描述;评价是按照测量所得的结果来对人的各项素质的价值和意义进行评定,一般用语言文字进行描述。〔未经许可请勿转载〕人事测评可以有广义与狭义两种界定。狭义的人事测评主要指心理测量技术在人事管理领域的应用,它以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训等,对人的素质进行多方面系统度量和评价，从而为人事管理提供参考依据。而广义的人事测评则可界定为是建立在测量学、心理学、统计学、管理学等学科基础上的，对人的各项素质进行度量和评价的一系列方法(如履历分析,成就测验，面试,情景模拟，评价中心等),对人的知识水平、技能、能力倾向、个性特征、人体倾向等多项素质进行综合评定,为人事管理提供科学的参考依据。〔未经许可请勿转载〕有人说“只有一流的人才才会造就一流的企业”，未来企业的竞争首先是人才的竞争。如何筛选识别和管理人才,证明其最大价值,为企业所用,是企业领导者面临的颇为头痛的问题。一、衡量人才的两个尺度ﻫ这两个尺度是:激情和能力。激情与热情不同,激情比热情更富内涵,有些人外表很平静,但内心却充满激情。激情是建立在开放授权基础上,体现的是“自主、乐业、爱心、责任和创新”。能力在这里主要是指：专业技术能力、自我管理和管理他人的能力、公关能力。二、人才的分类（相对）ﻫＡ、激情高,能力高；B、激情高,能力低;C、激情低,能力高；Ｄ、激情低,能力低。以上四类人才的划分，值得注意的是,是严格按照客观的标准来划分，而不是靠主观的判断。这种分类方法，简化了思维方式,作到了客观、简洁、实用、合理。它迫使领导者使用客观的尺度去衡量一个人要么高,要么低。没有什么模棱两可。除了高激情高能力的一类人员外,如何管理其他三类人员,使之有朝一日也成为高激情和高能力的员工,这是领导者必须面对的,也是一个不断学习,不断提高领导者能力的过程。ﻫ三、四类人才的管理ﻫ1、高激情、高能力人员的管理。〔未经许可请勿转载〕要知道,激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加都会导致结果的成倍增长。因此,这类人员是对于企业最理想、最有价值的管理型或专业带头型人才。需要领导者作出关键的一点:给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥他们的聪明才智，实现他们自己的目标;同时赋予他们很高的责任,最大限度地释放他们的创造力从而形成强大的企业合力,推动企业向着健康的方向发展。2、高激情、低能力人员的管理ﻫ这类人员在新引进的员工中比较常见,工作热情很高，态度端正,但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类人员,企业领导人应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜量最大的。而针对他们工作能力的不足,企业要对他们提出严格的要求,进行系统有效的培训，同时鼓励他们大胆实践，使他们增长才干。可以先安排在一线部门进行锻炼。对这类人才的管理是一项长期投资,企业有要所耐心。3、低激情、高能力人员的管理ﻫ这类人员多见于专业领域中的技术型人员，他们是企业的一笔价值很高的财富，但一般来说他们对于自己的职位或是长期的发展无明确目标，其最需要的是激励和鞭策。领导层一方面要对他们的能力予以肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求,使他们看到自己的价值,激发他们努力工作的激情。但值得注意的是这类人通常对现状不满,尤其对于自己的报酬或在公司的上升空间,尚需领导层与其沟通,调整他们的心态。〔未经许可请勿转载〕4、低激情、低能力人员的管理。公司对这类人员,首先仍要有信心,本着“多养马少换马”的原则,尽量激发他们的激情和提高他们的能力,但一定要控制好在他们身上所花的时间。如果这类人员长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱,而果断地予以淘汰。需要注意的是,这类人员中有些可能是企业的员老或者是关系户,领导层要抛开感情和关系，及时处理。要知道,长时间容留这类人员，势必会对其他员工的激情造成影响。ﻫ四、用合适的人才ﻫ松下的人才观是“主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才,也不选用平庸的人”。松下这种与众不同的见解,就是闻名的“百分之七十求才法”。之所以这样做是出于对一流人才的不信任。在他们的观念上，一流人才自负心强、不安心工作。但中上等人才,则会踏踏实实,兢兢业业的努力工作，这是松下的人才观。一个企业选用什么样的人才，应当注意以下几点：ﻫ１、企业的性质和发展阶段决定选用人才的标准。首先要认识到自己的企业是干什么的，现在处于成长中的哪种阶段，然后考虑引进对企业合适的人才,而不是盲目引进高尖的人才，那样做无疑于削足适履,结果反而得不偿失。ﻫ2、以职位决定选用人才的标准。引进企业急需的人才，而不是造成人才的闲置，用职位来招揽人才,而不是引进人才后才考虑安排职位。３、用比自己有本事的人。卡耐基的墓碑上刻着“这里躺着一个如何使用比他自己更有本领的人们来为他服务的人”。这本身是一个人格的跨越。ﻫ4、有效地淘汰人员。常言道“流水不腐”，企业要保持机体的健康,必须有效地淘汰对于企业发展有阻碍作用的人员，做到既慎重又果断。〔未经许可请勿转载〕人力资源论坛下期活动安排时间：３月中旬地点：合肥市宿州路２36号房地产大厦4楼交流大厅活动主题::人才选拔中的测评方法与技术主讲人:孙黎明活动形式：专题研讨,专家主讲，交流讨论主讲人简介：孙黎明，上海之通信息技术有限公司市场营销经理、上海之通人事测评技术研究所测评服务中心主任、组织人事报《东方经理人导刊》人才测评专栏特约主持人、21世纪人才报特约记者。发表的文章有“专家系统技术在人事测评领域的应用”、“人才测评技术的综合运用——评价中心技术”、“人才选拔中的测评方法与技术”、“人才测评打通人才的瓶颈”等。◢老总观点◣能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动,对于能力素质的要求比较高。现实生活告诉我们,有些人具有较高知识水平，但是缺乏必要的能力，仍无法胜任领导工作，信息世界里对领导综合能力的要求要更多一些。〔未经许可请勿转载〕1.筹划和判断能力这需要领导具有战略头脑，善于深谋远虑,运筹全局，遇到事情能够拿出主意,点子多，办法多，处理问题善于作出决断,能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑,善于排除干扰,控制局势,使其向有利于事业的方向发展。〔未经许可请勿转载〕2．灵活应变能力信息海洋变幻莫测,需要领导审时度势,随机应变的能力十分重要，在决策条件已经改变的情况下,或者接到突然信息，经理人应当既不惊慌失措,无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。〔未经许可请勿转载〕3.改革创新能力经理人的创新能力,在于对环境变化的探测,及时提出新观念、新方案和新办法。他们应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力,尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕获信息,加工出新观念、新设想。他们要思维活跃、富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚,敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘,走出新路子。〔未经许可请勿转载〕４．组织指挥协调能力组织管理才能表现于精于运用组织力量,能够把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动,这样，经理人才能有效地调动各方信息,并有机地运用处理它，犹如交响乐团,拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队指挥的巧妙一个安排和调度下,演奏出美妙的乐章。〔未经许可请勿转载〕5．人际交往能力这要求经理人具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于察言观色,与人促膝谈心,把握住其思想脉搏，循循善诱,因势利导。在人际交往中，能够扩大接触面,建立广泛的工作联系,沟通思想、联络感情、平易近人，善与人和。如果经理人成为下属的知音，那必然会获得下属的鼎力相助。这也是在信息海洋中不致于呛水、淹没的一个必备条件。〔未经许可请勿转载〕以上五种领导能力，是作为一个领导人处理信息时必备的能力,另外若能在信息海洋中如鱼得水、出入从容,还应具有四种基本能力,即观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。这些基本能力，是在信息海洋中发挥领导能力的基础,也是创造力的构成要素,创造能力是各种基本能力的综合运用。〔未经许可请勿转载〕※HR实务※如何招聘是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。招聘的有效性，可以从两个方面解释:一方面是指招聘人员的数量，招聘的结果是否能够满足公司数量上的要求；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准。对于普通工人的招聘，往往侧重于前者,而对于知识型员工的招聘，则强调后者。招聘是一个双向选择的过程，特别是对于知识型员工而言，公司招聘的过程也是他们在选择公司的过程。〔未经许可请勿转载〕1.对应聘者开诚布公ﻫ招聘是为了让合适的人来公司工作。人事经理在对应聘人员介绍公司时,为了博得他们的好感,往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，并以此来粉饰那里不那么吸引人的地方,很少考虑帮助应聘人员客观地评价个人能力和企业目标的适合程度。这样做会使应聘者过高的估计公司为他们达成的期望。在招聘过程中，应聘者与公司签订的"精神契约"会与未来工作中的现实感受相差甚远,这种差距会导致员工的离职。所以，对以应聘者，人事经理应该采取开诚布公的原则,客观、真实的介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候,应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者,但为公司员工的稳定性提供了保障。〔未经许可请勿转载〕2.部门经理参与招聘ﻫ部门经理是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中,应让部门经理参与进来，由他来决定人员最终是否录用。部门经理更加了解该岗位的技能要求,在技能考核中,部门经理能够发挥不可替代的作用。另外,人们不会为自己的选择后悔,部门经理更加喜欢管理他亲自挑选的下属。〔未经许可请勿转载〕3.考核应聘者的职业道德ﻫ是岗位技能重要,还是职业道德重要?在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些人事经理会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力强的员工,如果职业道德不佳,对公司的危害就越大。岗位技能可以培养,但人的道德一旦形成,就很难改善。人事经理不应试图在公司中改变一位员工的职业道德习惯，因为这非常困难。〔未经许可请勿转载〕对于职业道德的考核不像考核岗位技能那么简单，他需要人事经理有一定的经验和策略。如果有必要,可以了解一下他在以前单位的表现。〔未经许可请勿转载〕人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，及为完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分战略计划和战术计划两方面。一.人力资源的战略计划战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素:ﻫ国家及地方人力资源政策环境的变化这包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施,如国家各种经济法规的实施,国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。ﻫ企业内部的经营环境的变化企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况,组织状况,经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。安定原则安定原则要求在企业不断提高工作效率,积累经营成本,企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。ﻫ成长原则ﻫ经营成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。持续原则ﻫ人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长,并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。ﻫ因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。ﻫ人力资源的预测ﻫ根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析,而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对企业的所需人才作适当预测,在估算人才时应该考虑一下因素:ﻫ因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才;ﻫ因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；ﻫ因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所需的人才。企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上,符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色,国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观念,就是企业文化在人力资源战略中的体现。ﻫ总之，一个企业的人力资源规划,必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。二、企业人力资源的战术计划战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘，辞退,晋升,培训，工资福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：ﻫ招聘计划针对人力资源所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落，其内容包括：计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数〔未经许可请勿转载〕确定各年度必须向外招聘的人才数量确定招聘方式;寻找招聘来源ﻫ对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失人才培训计划ﻫ人才培训计划是人力计划的重要内容,人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：ﻫ新进人才培训计划专业人才培训计划部门主管培训计划；〔未经许可请勿转载〕一般人员培训计划人才选送进修计划ﻫ考核计划一般而言，企业内部因为分工的不同,对于人才的考核方法也不同,在市场经济情况下,一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样,因此其在制定考核计划时,应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面:工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法:员工比较法;关键事件法；行为对照法;等级鉴定法;行为锚定法;目标管理法。ﻫ激励计划ﻫ激励是企业文化的表现形式,激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中,要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系,同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。而在精神激励中,主要是指通过满足员工高层次的要求，如自我发展，自我实现，成就感等来实现激励效果的一种方式。ﻫ从经济学角度上来分析，物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。因而公司常常为了激发或保持相同程度的积极性,不得不支付越来越多的奖金。从而陷于一种非良性循环中。对多数人来说,物质激励必须被看做是个人能力的体现和努力程度的标准，才起到应有的效果。ﻫ〔未经许可请勿转载〕本期视点段华洽1.培训没有时间。很多企业都有这样的感觉：忙的时候有钱赚,没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，那么,什么时候可以培训?〔未经许可请勿转载〕其实可以考虑建立企业培训基金,构建企业培训体系,确立中长期的企业培训战略，将培训基金滚动积累,培训活动与企业业务周期形成动态配置，也就是说，培训费用专款专用，培训活动灵活安排,与业务淡旺季穿插进行，就能够解决这一问题。当然，培训内容有务虚和应急之别,应急的培训在时间上安排要靠抢靠挤,即使占用工作时间,但是只要“磨刀不误砍柴功”，培训用去的时间还是划算的。务虚的培训,立足长远,可以做一段较长时间的安排，如果确实工作时间不能占用，那么就牺牲一些休息时间，现在，有的企业利用周末的休息时间进行常年培训，久而久之,取得了明显的效果。〔未经许可请勿转载〕2.新来的员工需要培训，可是培训成本很高，试用期培训免费,但是试用期员工可以随时辞职，培训费用谁来承担?〔未经许可请勿转载〕会不会培训好了就走，企业成了新兵训练营?但是，根据法律,员工结束试用期以后正式录用，不得随意跳槽,除企业侵害员工权益外，需要提前一个月告知企业,企业完全有时间处理培训费用问题,另外，试用期的设定，不是法律规定企业的强制义务,如果员工素质基本合格，可以缩短或取消试用期，直接正式录用,就没有试用期风险，再则，即使设定试用期,也可以限制试用期培训的内容，尽量控制试用期培训成本,使试用期培训损失降低到最低水平。〔未经许可请勿转载〕3.员工需要提高，才能保持职业寿命,企业因此也能保持核心竞争力，但是,由谁付学费？这就涉及培训费用由员工个人和公司分担的问题。理论上说,一般知识技能属于通用型,应当由员工个人承担学费,特殊知识技能属于专门型，应当由企业承担，但是,象思科、华为等网络工程师的知识技能到底属于通用型还是专门型,即使是财务、营销人员,其知识技能结构中又如何区分通用部分和专门部分?从理论上说，通用型知识技能的适用面广，有效寿命长，受益方更多是员工个人,而且，员工的通用型知识技能与其职务任职条件和工作要求关系不够密切，所以员工进入企业后学习通用型知识技能的费用由自己负担有一定的合理性,但是，现代企业对员工知识技能的要求越来越趋于通用、广博、扎实、全面，如果从培训费用上斤斤计较,将限制员工知识技能的通用性方向的发展,也不利于企业的长远发展。最好还是从劳动合同与培训合同上对培训费用的范围、承担方式以及赔偿责任作出适当的规定,比直接区分通用型和专门型知识技能的效果要好些。〔未经许可请勿转载〕4.目前，员工跳槽（指员工在劳动合同期内擅自离职）已经是普遍现象,而且,员工跳槽与其知识技能的市场竞争力成正相关,也就是说,越有本事越跳槽，无论如何,员工跳槽都会使企业的知识产权受到损失。掌握企业商业秘密和知识成果的员工，既是企业知识产权的创造者,又是企业知识产权的享有者，而且,在创造企业知识产权的过程中,本身也是通过企业培训形成的知识技能，因此,这里有两个问题，一个是如何确认员工的知识技能的形成是企业在人力资源开发方面的投资,这种投资的数额如何计算，又怎样通过员工的创造性工作实现投资回报；另一个是如何界定企业知识产权的市场价值,以及合理划分企业享有部分和员工享有部分，考虑到企业知识产权有秘密性、收益性和用途上的特殊性，员工享有既不可能也无必要，那么,能否在确定知识产权的市场价值的基础上,给员工适当的经济报偿，这种补偿既可以看作企业人力资源的再投资，又可以看作员工价值的实现方式。〔未经许可请勿转载〕5.员工培训到底是请培训机构外包,还是自己(人力资源部、培训部)承担?前者专业化水平高,技术手段先进，宏观视野开阔,但是,良莠不齐,鱼龙混杂，收费昂贵，缺乏针对性；后者了解培训的目标、任务、对象和内容,有一定的针对性，但是培训能力素质不高，手段落后，视野相对狭隘。最好合理划分培训外包和企业内训的内容,取长补短,形成优势互补,对前瞻性、宏观性、观念性、理论性、素养性的培训，以