绩效管理方面的培训

绩效管理培训课程导读案例

某卫浴公司凭借市场机会和政府支持，从1995年开始，经历了近十年的快速发展，形成了拥有1000多名员工的企业规模。公司对员工的考评比较随意，不管销售人员还是生产员工，考评结果都是凭主管在年底一次打分而成。这种考评结果纯属主观判断，无法为薪酬政策、员工发展等方面的决策提供科学依据，因此考评结果毫无价值。2005年初，企业主痛下决心，花钱请某著名咨询公司设计了一套科学的绩效管理体系，准备在公司全体范围内推行现代企业绩效管理制度。然而，当整套文件按照体系要求传达到各个岗位的员工手上后，执行却非常困难。一方面，许多主管无法理解和消化这套制度的要求和方法，感觉能力不足，因而产生许多执行障碍。另一方面，员工中间议论纷纷，害怕、怀疑担心这套制度对自己评价不公，因此也形成了许多抵触情绪。后来，企业聘请了某大学教授到企业做了几次绩效管理方面的培训，旧现代绩效管理的理念和方法在企业各层主管和员工中间进行了充分的沟通和宣导，终于获得公司全体员工的认同和支持，使得绩效管理制度得到很好地实施效果。什么是绩效管理？如何进行有效的绩效管理？各级主管和员工应该如何做？课程安排一、绩效管理的概念二、绩效指标体系的建立三、绩效管理系统四、绩效管理中应注意的的问题一、绩效管理的概念

1.1绩效管理的概念1.2绩效管理的目的及作用1.3绩效管理的环节1.4绩效管理与绩效考核的区别1.5绩效管理的角色与任务的承担

1.1绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。什么是绩效管理？1.2绩效管理的目的和作用绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准目的和作用保证企业愿景目标的实现

促进组织和个人绩效

改善的途径利益分配的评判标准

1.3绩效管理的环节绩效计划与绩效目标沟通：与各单位、员工一起确定发展目标、绩效目标、和工作计划绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估各单位的绩效绩效沟通与辅导：通过绩效沟通、信息收集，记录和总结各单位、员工绩效表现，进行绩效辅导，并提供指导和建议绩效反馈与改进：考核者就考核结果与被考核者沟通，制定绩效改进计划，确定下期考核目标绩效考核循环侧重于信息沟通与绩效提高1.4绩效管理与绩效考核的区别侧重于判断和评估传统绩效考核现代绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程伴随管理活动的全过程事后评价事先的沟通与承诺只出现在特定时期9角色定位行为要点高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。业务经理（中层）实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等)；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。1.5绩效管理的角色与责任的承担责任内容责任者10员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划。人力资源部绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。二、绩效指标体系的建立

2.1确定目标和关键指标的SMART原则

2.2

KPI指标体系设计的思路与方法2.3案例分析：华为KPIs指标体系构成2.1确定目标和关键指标的SMART原则原则正确做法错误做法具体的Specific明确的、适度细化、具体的、随情景变化抽象的、未经细化可度量的Measurable数量化的、能够衡量的、数据或信息具有可得性主观判断、非行为化描述、数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长显示的Realistic可证明的、可观察的、与岗位相关的假设的、不可观察或证明的有时限的Time-bound有时间限制的、关注效率不考虑时效性、模糊时间概念131、什么是KPI？

关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略分解为可扫做的各个部分。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高收益。

2.2KPI指标体系设计的思路与方法142、KPI指标与标准设计的操作要点

三步骤确定KPI:鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标153、建立KPI绩效指标的基本步骤工作说明B:确定关键业绩领域运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域C:设计KPI并进行筛选D:起草,讨论,逐级下达绩效指标导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原则确定绩效指标并进行筛选逐级下达到各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容A:明确远景目标及价值驱动明确公司使命、战略目标及关键成功因素明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要项目建立指标体系（包括KPI和工作要项）162.3案例分析：华为KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长世界一流通讯设备供应商制造优秀人与文化技术创新利润和增长市场领先顾客服务17华为案例：指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理三、绩效管理系统3.1、绩效管理系统概念3.2、MBO——基于目标管理的绩效管理系统3.3、KPI-KER-BAS——基于关键指标与关键事件记录的平衡计分卡系统3.4、PAS——基于关键绩效指标的360度管理系统3.1绩效管理系统概念3.1.1什么是绩效管理系统？绩效管理系统是指绩效管理中的组织过程和活动，它是由绩效考评系统发展而来的。3.1.2绩效管理系统构成的基本要素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量3.1.3绩效管理系统的开发与实施

（1）识别关键参与者（2）获取对该系统的支持（3）诊断组织现状（4）确立绩效管理系统的目标（5）选择恰当的考评工具（6）确定评定者3.2MBO——基于目标管理的绩效管理系统3.2.1目标管理概述

它的主要内容为：组织的最高领导者根据主子面临的形式和社会需要，制定出一定时期组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实：要求下属各部门主管人员以致每个员工根据上级的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考评的考评。3.2.2目标管理的实施制定目标（期望和数值标准0目标分解及分层下达目标实施控制检查实施结果及奖惩信息反馈及处理（异常控制和调整）3.2.3实施的关键目标应当明确具体，便于分解、执行、考评和评价目标水平要具有挑战性员工参与管理是做好目标管理的核心内容及时反馈目标管理的实施及进展情况是提高管理效率的重要环节特别注意在反馈过程中奖惩手段和应用

3.3平衡计分卡3.3.1什么是平衡计分卡？平衡计分卡是根据企业的占率设计的指标体系，其目的是建立一套是企业战略有效实行的目标管理体系。平衡计分卡的原理：战略获取更多的发展机会和人才内部运营策略目标财务的策略目标客户的策略目标创新与学习目标3.3.2平衡计分卡中包含的平衡（1）财务指标与非财务指标的平衡（2）企业的长期目标与短期目标的平衡（3）结果性指标与动因性指标的平衡（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡（5）领先指标与滞后指标的平衡25

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略3.3.3平衡记分卡的核心思想3.3.4基于平衡计分卡系统的指标体系的设计（1）KPI在平衡计分卡中的综合应用平衡计分卡的两大功能在于：BSC是一种化策略为行动的工具，也是化考评为管理的工具。企业愿景和使命企业战略规划关键成功要素CSF战略性财务KPI和非财务KPI落实KPI指标体系KPI指标体系结构KPI指标库对接KPI指标与行为模块的对接经营检测机制（2）平衡计分卡CSF和KPI的开发步骤：一、准备工作二、进行战略协同三、开发战略CSF和战略KPI四、开发部门的CSF和KPI五、给CSF和KPI划分优先次序六、开发报告格式3.3.4平衡计分卡的适用（1）面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业感知（2）以目标、战略为导向的企业（3）战略目标能分解的企业（4）具有或者将转变为协商式或民主式的企业（5）组织内部制度健全、员工素质较高的企业（6）成本管理水平高的企业28

3.4360度绩效考评

3.4.1什么是360绩效考评

360度绩效考评法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

360度考评应该注意的两个问题：（1）考评中的责任心问题（2）印象管理矫正293.4.2360°考核评价原理被评价者自已自我考评上级客户下属同事303.4.3360°全方位考评流程考评项目设计培训考评者实施360度绩效考评反馈面谈考评结果评价参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法31360º考核特点360度反馈评价主要特点全方位多侧度反馈评估的匿名促进发展基于胜任特征

综合性强信息质量可靠推动了全面质量管理减少偏见对考核结果的影响增强员工的自我发展意识促进增效

促进发展优点作用32上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5权重设置原则33项目经理/项目总监下属销售部/物业处配套部/设计部/供应部财务部/办公室工程部经理360绩效考核法应用举例30%25%20%15%10%四、绩效管理中应注意的问题4.1员工绩效评估中常见的认为偏差4.2绩效考核评估的结果控制4.3建立绩效管理组织机构，完善各部门的责任4.4绩效考评结果的应用4.1员工绩效评估中常见的人为偏差近期行为偏见我同心理晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向4.2绩效考核评估结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果