某砂锅餐饮管理公司业务流程优化编制说明(-53)课件

某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动二活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Ha流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力－－快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力流程是对业务运作企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门一部门二部门三部门四部门五客户需求产品或服务流程A流程B序、基本概念企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系把流程从职业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范序、基本概念业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括：序、基本概念详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表序、基本概念详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户人力资源管理雇员招流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止序、基本概念流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活动二活动三活动二活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担序、基本概念流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的序、基本概BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队二、编制收集信息计划三、面谈和流程现状建模四、评估流程现状、差距分析五、设计未来流程六、持续改进BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队二、编选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是重要的核心流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难一、选择流程，建立团队选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程一、组建流程优化团队思考：谁来当流程优化项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商一、选择流程，建立团队组建流程优化团队思考：谁来当流程优化项目经理？一、选择流程，收集信息计划对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集二、编制收集信息计划收集信息计划对流程进行框架性的理解二、编制收集信息计划为什么要了解现状流程了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性三、面谈和流程现状建模为什么要了解现状流程了解现状流程的理由：三、面谈和流程现状建面谈的基本规则借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）三、面谈和流程现状建模面谈的基本规则借力三、面谈和流程现状建模面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)三、面谈和流程现状建模面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)访谈流程主管的基本内容验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表三、面谈和流程现状建模访谈流程主管的基本内容验证你对流程的理解三、面谈和流程现状建访谈单元主管的基本内容发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法三、面谈和流程现状建模访谈单元主管的基本内容发现事实（理解当前流程是如何运作的）三流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准三、面谈和流程现状建模流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：输入例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EP财务总监总部费用报销经理实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商三、面谈和流程现状建模例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程—例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页三、面谈和流程现状建模例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）三、面谈和流程现状建模工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）三、面谈和流程现状建模例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？三、面谈和流程现状建模索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题什么驱动的这个活动是否还有其他岗位的介入对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果是否已经将全部的活动都列出了是否有表单出现在活动中，是什么表单最后一个问题：我们是否可以结束了三、面谈和流程现状建模创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题什么驱动的这个活动创建现状流程模型的难点缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本三、面谈和流程现状建模创建现状流程模型的难点缺少参与三、面谈和流程现状建模评估是基于部分现状、部分未来评估时两类流程都考虑了解现状流程设计未来流程评估现状确认流程的目标捕捉对流程优点和缺点的第一印象制定流程处理的初步决策识别和分析流程中的杠杆点评估流程单个步骤汇总评估结果流程现状评估和分析的关键步骤四、评估流程现状、差距分析评估是基于部分现状、部分未来评估时两类流程都考虑了解现状流程关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致四、评估流程现状、差距分析关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标四、评估流关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用头脑风暴法建立第一印象－问题点－优势保留点－改进机会点运用纸贴记录结果四、评估流程现状、差距分析关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用头脑风暴法建关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃保持现状外包改进重建四、评估流程现状、差距分析关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃四、评估流程现状、差距分关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤流程时间分析基于活动的成本分析帕雷图分析最佳实践标杆分析四、评估流程现状、差距分析关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例－列出流程中的所有活动的清单－对每个活动计时－确定每个活动是增值还是非增值－计算通流效率－设计改进机会点四、评估流程现状、差距分析通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例基于活动的成本分析（ABC法）对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点－从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本－关注产生流程主要成本的原因－消除流程中不增值的成本和活动，或使之最小化四、评估流程现状、差距分析基于活动的成本分析（ABC法）对流程的活动进行成本分析，并根搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。四、评估流程现状、差距分析搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）四、评估流程现状、差距分析关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）四、评估流程现状、差距关键步骤之六：汇总评估结果流程中需要保留的特性流程改进建议－速赢策略－其他改进机会点四、评估流程现状、差距分析关键步骤之六：汇总评估结果流程中需要保留的特性四、评估流程现设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程五、设计未来流程设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 －将串行活动变为并行活动 －去除不需要的活动，减少流程步骤 －合并内部的界面和环节 －调整各环节的地理位置，或者导入IT应用 －压缩每个环节的时间，规定时间界限举例五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素一、如何消除或压应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素二、如何优化流程中的检查、评审点 －根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 －取消重复无效的审批点 －将不同环节的串行审批改为并行审批 －根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 －选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 －采用窗口式服务或集中式评审五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素二、如何优化流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素三、如何减少流程中的返工 －提高流程中决策点的透明度 －定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 －建立经验教训共享知识库 －规范对流程执行人员的培训五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素三、如何减少流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素四、如何优化流程中的客户接触点 －尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 －简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 －整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在 一起五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素四、如何优化流程评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“速赢”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？基本判断原则：五、设计未来流程评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？基本判断原则在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要流程主管的作用－监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题－负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会作出反应－帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾－为流程持续优化指引方向六、持续改进在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要流程主管的作用六、流程主管的资格和特征一个流程主管的特征：－有高层管理的职位－拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多－管理着流程工作人数最多的区域－清楚整个流程的工作情况－对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认识－有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力六、持续改进流程主管的资格和特征一个流程主管的特征：六、持续改进例：公司管理人员在流程建设中的角色定位任职资格评价要素关键活动中高层管理人员组织与流程建设、周边协调1、组织流程建设：组织和参与流程制订，固化有效运作的流程；处理例外事件，并不断规范化；通过审计、发现瓶颈、及时优化；2、周边协调：制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作；打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；中基层管理人员流程执行1、流程执行：组织学习有关流程，确保正确理解；给使用者提供流程培训和指导；仅靠流程运作，确保贯彻实施；2、内部优化：收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性；对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细则；通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；六、持续改进例：公司管理人员在流程建设中的角色定位任职资格评价要素关键活连锁餐饮企业基本管理模式框架业务环节一选址/营建业务环节二市场策划业务环节三菜品研发业务环节四采购/加工/配送业务环节五单店运营关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理主要业务管理环节连锁餐饮企业基本管理模式框架业务环节一选址/营建业务环节二市济公沙锅核心业务流程列表关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理业务环节一选址/营建开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制开发营建人员招聘、培训、考核开发营建信息收集、整理、分析开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收济公沙锅核心业务流程列表关键职能管理规划管理财务管理人员管理济公沙锅核心业务流程列表业务环节二市场策划关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理济公沙锅核心业务流程列表业务环节二市场策划关键职能管理规划管济公沙锅核心业务流程列表业务环节三菜品研发关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理济公沙锅核心业务流程列表业务环节三菜品研发关键职能管理规划管济公沙锅核心业务流程列表业务环节四采购/加工/配送关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理济公沙锅核心业务流程列表业务环节四采购/加工/配送关键职能管济公沙锅核心业务流程列表业务环节五单店运营关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理济公沙锅核心业务流程列表业务环节五单店运营关键职能管理规划管济公沙锅核心业务流程－－营运信息汇总/营运计划编制单店经营办店管部库管员采购部编制日营运统计表格日经营统计中心厨房日经营统计分析编制日采购统计表格编制日加工统计表格日销售统计日入库统计日库存统计日采购统计日出库统计日库存统计日加工统计日出库统计日库存统计编制日库存统计表格日入库统计日出库统计日库存统计店管部调度员编制日需求表格编制日需求汇总编制日加工计划编制日采购计划编制日加工排班计划济公沙锅核心业务流程－－营运信息汇总/营运计划编制单店经营办济公沙锅核心业务流程－－领用加工配送单店店管部调度员店管部库管员采购部非加工品入库验收中心厨房采购执行加工制作非加工品及原料入库店管部配送员原料出库领用加工品入库编制非加工品配送计划非加工品出库配送依据加工计划店管部检验员非加工品及原料入库验收加工品出库配送加工品入库验收编制加工品配送计划加工品入库验收依据采购计划依据加工计划济公沙锅核心业务流程－－领用加工配送单店店管部店管部采购部非某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动二活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Ha流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力－－快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力流程是对业务运作企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门一部门二部门三部门四部门五客户需求产品或服务流程A流程B序、基本概念企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系把流程从职业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范序、基本概念业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括：序、基本概念详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表序、基本概念详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户人力资源管理雇员招流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止序、基本概念流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活动二活动三活动二活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担序、基本概念流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的序、基本概BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队二、编制收集信息计划三、面谈和流程现状建模四、评估流程现状、差距分析五、设计未来流程六、持续改进BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队二、编选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是重要的核心流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难一、选择流程，建立团队选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程一、组建流程优化团队思考：谁来当流程优化项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商一、选择流程，建立团队组建流程优化团队思考：谁来当流程优化项目经理？一、选择流程，收集信息计划对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集二、编制收集信息计划收集信息计划对流程进行框架性的理解二、编制收集信息计划为什么要了解现状流程了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性三、面谈和流程现状建模为什么要了解现状流程了解现状流程的理由：三、面谈和流程现状建面谈的基本规则借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）三、面谈和流程现状建模面谈的基本规则借力三、面谈和流程现状建模面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)三、面谈和流程现状建模面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)访谈流程主管的基本内容验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表三、面谈和流程现状建模访谈流程主管的基本内容验证你对流程的理解三、面谈和流程现状建访谈单元主管的基本内容发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法三、面谈和流程现状建模访谈单元主管的基本内容发现事实（理解当前流程是如何运作的）三流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准三、面谈和流程现状建模流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：输入例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EP财务总监总部费用报销经理实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商三、面谈和流程现状建模例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程—例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页三、面谈和流程现状建模例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）三、面谈和流程现状建模工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）三、面谈和流程现状建模例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？三、面谈和流程现状建模索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题什么驱动的这个活动是否还有其他岗位的介入对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果是否已经将全部的活动都列出了是否有表单出现在活动中，是什么表单最后一个问题：我们是否可以结束了三、面谈和流程现状建模创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题什么驱动的这个活动创建现状流程模型的难点缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本三、面谈和流程现状建模创建现状流程模型的难点缺少参与三、面谈和流程现状建模评估是基于部分现状、部分未来评估时两类流程都考虑了解现状流程设计未来流程评估现状确认流程的目标捕捉对流程优点和缺点的第一印象制定流程处理的初步决策识别和分析流程中的杠杆点评估流程单个步骤汇总评估结果流程现状评估和分析的关键步骤四、评估流程现状、差距分析评估是基于部分现状、部分未来评估时两类流程都考虑了解现状流程关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致四、评估流程现状、差距分析关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标四、评估流关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用头脑风暴法建立第一印象－问题点－优势保留点－改进机会点运用纸贴记录结果四、评估流程现状、差距分析关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用头脑风暴法建关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃保持现状外包改进重建四、评估流程现状、差距分析关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃四、评估流程现状、差距分关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤流程时间分析基于活动的成本分析帕雷图分析最佳实践标杆分析四、评估流程现状、差距分析关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例－列出流程中的所有活动的清单－对每个活动计时－确定每个活动是增值还是非增值－计算通流效率－设计改进机会点四、评估流程现状、差距分析通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例基于活动的成本分析（ABC法）对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点－从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本－关注产生流程主要成本的原因－消除流程中不增值的成本和活动，或使之最小化四、评估流程现状、差距分析基于活动的成本分析（ABC法）对流程的活动进行成本分析，并根搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。四、评估流程现状、差距分析搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）四、评估流程现状、差距分析关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）四、评估流程现状、差距关键步骤之六：汇总评估结果流程中需要保留的特性流程改进建议－速赢策略－其他改进机会点四、评估流程现状、差距分析关键步骤之六：汇总评估结果流程中需要保留的特性四、评估流程现设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程五、设计未来流程设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 －将串行活动变为并行活动 －去除不需要的活动，减少流程步骤 －合并内部的界面和环节 －调整各环节的地理位置，或者导入IT应用 －压缩每个环节的时间，规定时间界限举例五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素一、如何消除或压应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素二、如何优化流程中的检查、评审点 －根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 －取消重复无效的审批点 －将不同环节的串行审批改为并行审批 －根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 －选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 －采用窗口式服务或集中式评审五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素二、如何优化流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素三、如何减少流程中的返工 －提高流程中决策点的透明度 －定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 －建立经验教训共享知识库 －规范对流程执行人员的培训五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素三、如何减少流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素四、如何优化流程中的客户接触点 －尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 －简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 －整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在 一起五、设计未来流程应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素四、如何优化流程评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“速赢”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？基本判断原则：五、设计未来流程评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？基本判断原则在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要流程主管的作用－监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题－负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会作出反应－帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾－为流程持续优化指引方向六、持续改进在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要流程主管的作用六、流程主管的资格和特征一个流程主管的特征：