业绩管理的实施流程(文件五)

业绩管理的实施流程(文件五)议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位5主要工作程序一：业绩合同的制定负责单位制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标总公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同总公司板块业务单元产品部人事部(建议)板块

(确认)业务单元(确认)产品部人事部(建议)板块

(确认)业务单元(确认)产品部人事部企划部财务部人事部(组织)发约人受约人6业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部/总裁制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标7业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准–职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准–职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起–职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（1）提供意见提出考核方法制定职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订初步建议协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据8业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理（2）初步建议板块企划部板块财务部板块人事部审核批准–板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准–板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起–板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见协助板块内确定目标值提供意见提供确定目标所需的数据制定板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反馈意见和认同参与讨论并认同签订产品部经理或业务员等其他签约人制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划9什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性10合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任11业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例业绩类KPI类别质化目标12关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面13关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收入投资资本ROIC投资资本回报率转化成各种指标举例定价分销成本资产设计关键业绩指标将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动NOPLAT14关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要驱动因素对管理层质量的评估经济利润(EconomicProfit）长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股票价格销售收入单位成本管理及综合费用关键业绩指标(KPIs)公司各级用来制订目标和衡量业绩投资者判断业绩指标应用上市公司适用ROIC-WACC15衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心销售收入企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力16关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类组织类17投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入百分比营业和管理费用百分比--++x÷÷体现的赢利能力体现资产管理效率+÷118投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业19折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT**亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润 * 税息前营业利润 ** 扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币++毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币--20对五矿未来自由现金流量进行折现，可以得出五矿所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金说明年现金流量现金流量现金流量净现值=因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本(1+资金成本)+第二年现金流量(1+资金成本)²+第三年现金流量(1+资金成本)³+…+终值第一年现金流量21营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期–+举例22360。问卷可帮助考核个人素质领导能力工作的计划和管理能力能制定出工作计划以应付复杂的问题工作安排有序，以令员工能集中能力，做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源，并以灵活的方式分配资源能够领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难的情况下，领导数项工作，并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明，能听取并接纳员工意见能适当地放权，并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色，并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通，以积极争取支持210-1-223360。问卷可帮助考核个人素质(续)培养下属员工擅长于激励员工了解员工的职业发展需要指出明确的期望值并提供有建设性的反馈向员工提供学习机会及指导解决问题的能力解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题，令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力210-1-224关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类营运类组织类25

资料来源：麦肯锡分析选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标26关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域27有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力重要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善28关键业绩指标的制定是自上而下，自下而上的过程最初制定关键业绩指标集团高级领导层业务板块领导层产品部管理人员业务员关键业绩指标制定流程的依据关键业绩指标必须内部保持一致。因此，必须在最高一级制定最宏观的关键业绩指标来为下面几层的关键业绩指标奠定基础例如：经理为所负责的部门制定关键业绩指标，并对此加以审核以获得上层管理层的批准，这些指标成为小组制定下一级工作人员关键业绩指标的框架这种方法为后面的有互动关系的流程奠定了基础阶梯式关键业绩指标1.制定2.认同3.沟通关键指标4.制定下一级的框架重复这一个流程举例业务单元管理人员29关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调效益强调经营运作举例集团高级领导层业务单元领导层业务单元管理人员业务员净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本)部门净收入，利润部门支出部门员工满意度贸易额重要客户满意程度新增客户数目一致的数据库集团和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库产品部管理人员产品部营业额产品部支出30关键业绩指标的权重设计指导原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围确定步骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重31权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明效益类营运类组织类工作目标设定上级下级正职副职业务经营性职能性* *财务与企划部门除外 下降上升持平32关键业绩指标权重设定的具体政策考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等33设定各部分权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“人均经营额”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。34管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理（主管业务单元）产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类举例35关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原则上不再轻易改动综合考察多方面的信息依据过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测技术指标监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标36关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成1002000定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成情况基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小举例37业绩合同是高层管理的有力工具合同签订提供建议 * 财务部门（不包括风控）例外资料来源： 麦肯锡分析举例总裁主管板块副总裁及模块总经理模块副总经理（主管业务单元）产品部管理人员总部职能部门领导模块职能部门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不作38业绩合同的操作原则1. 业绩合同签署范围：五矿所有职等X以上的涉及公司中高级管理干部，包括总公司总部、板块、业务单元及其下属产品部的主要干部2. 业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同3. 业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇对总公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁办公会有权酌情予以调整4. 业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各板块在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和业务板块总经理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人(如总裁)具有最终的决定权5.业绩考核：集团公司统一采用符合国家会计准则的财务数据和经总裁办公会批准的计算方法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6. 业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约人及总裁办公会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案建议，供参考39议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位40程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪主要工作负责单位定期收集数据分析及统计结果公布结果采集量化指标的季度完成数据人事部向财务部、信息中心与业务单元索取各项数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较总部人事部板块人事部向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位总裁、各板块总经理及人事部41管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作参与人输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务总部总经理人力资源部总经理企划部总经理KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务总部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务需要制定关键业绩指标（KPI）清单信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据 * Keyperformanceindicator42同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.....KPI报告总公司ROIC=……净利=……业绩合同公司总裁财务类指标ROIC=……净利=……KPI类别业绩合同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同43月度业绩报表和程序损益表计划实际差距说明

销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润资产负债平衡表现金流量表资金使用表重要项目、商品计划完成表差距%月度业绩汇报、汇总程序工作截止日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表举例44通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现举例指导人汇报人汇报频率公司总裁板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）产品部经理双月月半月目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同45议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位46程序三：与业绩挂钩的激励主要工作收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领导层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职负责单位人力资源部（处理、组织）财务总部（收集、提供数据）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）47工作内容发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据收集数据业绩评分核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质指标结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值召开考核会议宣布沟通考核结果年终业绩考核负责单位财务总部（效益类指标）企划部（运营类指标）人力资源部(其它指标)人力资源部(处理)直接上级领导财务部(收集、提供数据)人力资源部（组织）领导层（决策）48季度/年度业绩考核会–会议议程及目的参加人员：总裁，财务总部总经理，公司企划、及人力资源部门负责人，财务总部相关人员(列席)，各业务板块副总裁及总经理，及业务板块下属业务单元总经理(只在质询本中心计划时列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，六~八小时年度考核：一月下旬，一天半会议目的：对前一季度公司及各专业板块/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化会议议程：议题财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总部总经理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会时间(小时)11X50.50.57小时举例49季度/年度业绩考核会–会议规则需提交准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措提前每月初1周3天会议规则：考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)会后后续活动：财务总部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务总部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报50五矿公司经营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会总公司高层领导财务总部各板块（如有色板块）总经理财务部业务单元(如铜锑锡钨部）下属产品部(如铜部)业绩月报表年度经营总结年度经营总结年度经营总结业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划上报上报业务单元内的业绩审核会总公司业绩审核会板块内的业绩审核会业绩月报表举例51如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值效益类指标营运类指标组织类指标效益类指标营运类指标组织类指标实际完成业绩合同目标效益类指标xx%营运类指标xx%组织类指标xx%合同完成率财务xxxx%营运xxxx%组织

xxxx%总积分XX得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩平分浮动薪酬–+:工资上升幅度52将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩指标(KPI)投资资本回报率自由现金流……预算目标12%150亿……实际完成15%180亿……业绩分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业绩分值115综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重)计算18.7512……XX==举例53业绩合同综合分值决定基本工资的增幅基本工资增幅综合业绩分值原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪701001300%5%10%示意54业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金获得标准奖金额的百分比*奖金支付曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 * 直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶示意55业绩合同综合分值决定期权授予额+=010080100150%200期权/或类似期权的远期奖金授予协议书

综合业绩分值效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值期权或类似于期权的远期奖金授予曲线80获得标准远期奖金的百分比56业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏57业绩考核的结果是人员变动的根本依据举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能

力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展58议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位59推广业绩管理体系的必备要素需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息60高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用61人事部在业绩考核程序中的职责是依据考核办法组织业绩考核程序中各项工作的开展和按时完成计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量发现被考核人合同各项目得分中的异常现象并及时向上层领导反映不是不能在总裁办公会没有批准的情况下改变业绩考核程序审计合同中每项实际完成值的准确性仅仅作简单汇总举例62在审核会中，总裁牵头对业绩进行质询目标完成得如何？(针对主要关键业绩指标)什么原因造成(无法)达成？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？(对清算资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方，买价，交易方式等)？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？举例63 * 晋升计划的制定，不仅由业绩合同完成结果决定，还需考虑能力评估结果等要素业绩合同的后续管理设定关键业绩指标目标值、挑战值及工作目标完成衡量标准收集信息计算完成情况阶段性回顾调整业绩指标目标及目标设定标准综合业绩分值计算业绩反馈设定晋升与薪酬*修改合同样本时间：年初半年、年终半年半年，尽在必要情况下年终年终年终年终，尽在必要情况下总裁/板块总经理责任：初步设定，最终确定提供信息审阅结果给出反馈意见决定是否调整及调整方案通知人事部提供信息审阅结果给出年度意见审定晋升计划提出修改建议前60名/板块中基层人员责任：参与讨论，最终认同提出帮助需求—听取反馈意见提出个人建议——听取年终意见进行个人总结—提出修改建议人事部责任：—收集信息并计算整理结果收集反馈意见调整合同收集信息计算综合分值整理结果收集年终意见起草前60名晋升计划，计算个人薪酬徵求多方意见对样本进行修正所需信息：公司年度战略计划财务信息系统，各类生产经营报告财务信息系统，各类生产经营报告薪酬规定、综合业绩分值业绩合同样本64议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位65关键业绩指标—主要针对业务单元（一）KPI关键业绩指标考核目的考核期定义ROE股东回报率创造股东回报的能力年净利润/股东权益ROIC投资资本回报率有效利用资本创造回报的能力季,年税息前利润(1所得税率)/(平均固定资产净值+平均营运资本1)FreeCashflow自由现金流从运营中创造现金收入的能力季,年税息前利润(1所得税率)+折旧和摊销资本支出营运资本变化量EBIT税息前利润与经营管理直接相关的经营业绩季,年营业利润+利息收入/支出EBT税前利润总额产生利润的能力季,年税前净利润NetProfit

净利润产生纯利润的能力季,年税后息后净利润RevenueGrowth销售收入鼓励采取各种措施提高销售收入季,年

ForeignCurrencyearnings外汇收入鼓励采取各种措施提高外汇收入季,年

GrowthofRevenueperhead人均销售收入增长率衡量单位产业的变化季,年今年人均销售收入/去年人均销售收入–1Laborcost/Sales人力成本占总销售收入的比例劳动力生产效率季，年人力成本3占总销售收入的百分比Laborcost/totalcost人力成本占总成本的比例劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率季,年人力成本3占总成本的百分比Profitmargin毛利率销售成本的控制能力及追求高附加值产品组合的能力季,年1-销售成本/总净销售收G&A/Sales管理费用占总销售额的比例管理费用的控制能力季,年管理费用/总净销售收入66关键业绩指标—主要针对业务单元（二）G&A/totalcost管理费用占总成本的比例对管理成本的控制能力及效率季，年管理费用总成本Sales&MarketingCosts/Sales营销成本占总销售额的比例销售经营费用的控制能力季,年销售经营费用/总净销售收入CashBalance银行存款余额衡量存款余额的合理性季,年闲置在银行中的现金CustomerSatisfaction客户满意度客户满意程度年客户满意度调查结果Marketshare市场份额成为市场领导者的能力季,年市场调研结果Leverageratio杠杆比率偿债能力和资本结构优化能力季,年有息债务2/(有息债务+股东权益)InterestCoverage已获利息倍数(利息覆盖倍数)支付利息的能力季,年税息前利润/应计利息WorkingCapital营运流动资本控制营运流动资本的能力季,年现金+应收帐款+存货-应付帐款-累积无息负债Averagefinancingcost平均融资成本衡量融资成本是否合理季,年本年度所筹获各类资本的成本的加权平均InternationalCreditrating国际信用等级维持或提高国际信用等级的能力季,年债务国际信用等级的变化Revenueofnewbusinessas%oftotalrevenue新业务产生的销售额占总销售额比例衡量新业务对公司整体的贡献季，年新业务收入/总收入G&AofHeadquarter总部管理及综合费用对管理及综合成本的控制能力及效率季,年总部管理及综合费用占总成本的百分比ARturnover应收帐款周转天数控制应收帐款期限及数量，以保证营运效率季，年应收帐款余额/销售收入365天Investment实际资本支出与预算的差异控制投资支出，保证投资效率季，年全部投资67关键业绩指标—主要针对业务单元（三）营运资本=流动资产–流动负债。流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不

超过销售收入的2%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁人力成本包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，养老保险金，失业保险金，住房公基金以及任何给员工的福利。此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核Totalcosts总营运成本总体成本控制季、年销售成本+管理费用Offsettradingvolume大闭式贸易额巩固与主要客户/供应商的战略联盟关系季、年与主要客户/供应商之间发生的双向买卖贸易，特别是串材贸易Controllablesourcing可控货源采购额有效地控制供货渠道、实现纵向一体化季、年来自于有保障的货源的采购额，具体指自建、控股、参股、租赁经营、签订长期供货合同、以及串材贸易的供应商Baddebtsincurredduringthecurrentyear’strading当年贸易坏账额风控有效性季、年在当年发现的，已可以确定为无法收回的货款Totalcashflow现金净流量现金的计划和有效管理能力以及筹资能力季、年自由现金流+薪筹资金的变化Inventoryturnover库存周转率天数降低库存周转天数，减少流动资金占用季、年库存金额/销售收入X365天Quota/non-quotaratio无配额许可证业务额占总业务额比鼓励积极开发无配额许可证业务季、年无配额许可证业务额/总业务额StaffSatisfaction员工满意度员工满意程度年员工满意度调查结果68关键业绩指标—主要针对职能部门（一）Taxamountas%oftaxableearnings纳税额相当于应税收入的比例衡量纳税额是否合理年纳税额/应税收入Timelinessandaccuracyoffinancialreports财务报告的准确性和及时性衡量财务报告的有效性季，年财务报告产生的及时性和准确性Accuracyofindustryandmarketforecast对行业和市场宏观预测的准确性衡量各战略发展部门提供战略建议的质量季，年评议决定Annualrateofimplementationofplannedinvestmentprojects年度投资计划项目立项率衡量年度计划落实率和计划的有效性年实际立项数/计划立项数Implementationoftrainingschedule培训计划落实率衡量培训的实施情况季评议决定Implementationoftalentcandidateprogram后备人才计划落实率衡量对后备人才的培养努力季，年评议决定StabilityofITsystemIT系统的稳定衡量信息系统的性能半年按系统故障率评定Internalsatisfactiontowardhardware/softwaresystem内部用户对硬件、软件系统的满意程度衡量内部硬软系统的适用性半年评议决定AverageITexpenditure人均IT费用衡量人均IT支出的合理性季，年总IT费用/总人数69关键业绩指标—主要针对职能部门（二）营运资本=流动资产–流动负债。流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不

超过销售收入的2%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁人力成本包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，养老保险金，失业保险金，住房公基金以及任何给员工的福利。此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核Capabilityofhandinglawsuits及时处理企业有关法律纠纷能力衡量处理企业法律纠纷的能力季，年评议决定衡量出具律文件的能力衡量审计工作的执行情况衡量审计工作的深入程度对管理成本的控制能力及效率员工满意程度员工满意度总部管理费用审计单位覆盖率审计完成准确率各项法律文件的合理性、准确性TimelinessandaccuracyoflegaldocumentsCompletionofauditingCoverageofauditingGAofHeadquarterStaffSatisfaction评议决定评议决定评议决定总部管理费用占总成本的百分比评议决定季，年年年季，年年五矿对外形象电视和主要报纸对五矿无偿做出有利报道的次数Favorablenewsreportsbymajornewspapers电视台以及全国头十年大报纸在无偿的情况做出的对五矿有利的报道次数季，年对外人才招聘工作质量招聘人才成功率Successrateofhiring外聘人员在用人单位工作称职、表现良好年培训工作广度员工培训覆盖率Trainingcoverage本年度受训人员/五矿总人数年合理避税工作成效理论税金率与实交税金率的差值Differencebetweentheoreticandactualtaxrates理论税金率–实交税金率年70议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位71使用信用证进行贸易的板块，一般计算的投资资本回报率会很高资金、货运流动示意3月2日，板块同用户鉴定合同，价值人民币100元3月3日，用户付板块20%，即20元订金，存入该板块在中行的帐户3月13日，中行以五矿该板块名义向供应商提供LC信用证，面额人民币100元3月15日，供应商收到信用证后发货到港口，四联提单上用五矿板块的名字和用户的名字3月17日，用户付五矿板块余额80元，存入该板块在中行的帐户3月20日，板块付中行100元板块向用户发货

资料来源: 五矿财务部会计部；钢铁公司会计部；五矿工作小组国外供应商五矿某板块中国银行国外用户100%信用证100%现金手续费1-1.5%80%现金代理费1-3%20%现金货100 NOPLATEBIT(1-Tax%)IC WC+PPE+OAROIC==信用证LC在现行会计表中不进入IC，因为AR和AP抵消进入EBIT因此，ROIC会很高货10072更能反映实际经营效益的投资资本回报率要用一个系数调整风险控制的水平评估是否有完善、有效运转的风控部风控流程是否先进同信用证有关的风险物流风险验关/验货风险支付方式风险每单共有多少人检查其风险系数上述人在多大程序上相互独立累计应收款回收情况

资料来源: 麦肯锡专家、行业专家访谈；麦肯锡小组分析 EBIT(1-5%LC)（1-Tax%)(WC+5%LC)+PPE+OAROIC调整=调整后的投资资本回报率=息税前利润(扣除5%信用证面额)(1-税）运营资本+5%信用证面额+长期资本+其他资本最差：调整系数30-40% EBIT(1-40%LC)（1-Tax%)(WC+40%LC)+PPE+OAROIC调整=最优秀：调整系数5%73五矿应从下面三方面确定如何计算和考虑信用证的使用 资料来源: 麦肯锡分析会计记录原有:1.收到用户订金时： 记现金入，预付账款2.向银行付款时： 记现金出，应收帐款应增加:3.银行开信用证时 应收款，应急应付款4.用户不按期付款时 应急应付款成为应付款调整系数的确定评价使用信用证的各板块的风险控制水平过渡时期可以使用同一个调整系数以后每年通过风险控制部评价，重新确定调整系数关键业绩指标的选择使用投资资本回报率（调整过的）同时使用利润、现金流过渡时期投资资本后报率权重可设小一些74下列单位须具有管理用的损益表、资产负债表、现金流量表五矿总公司龙腾科技招标公司货运公司钢铁板块进口一、二、三部进口四部进口五、六部进口七、八部进口九部、招标部国材一、四、五部国材二、三、六部原材料板块业务开发部特大钢厂部、中型钢厂部铁矿砂部、钢坯废船部、废钢部、铁合金部焦炭货源部、焦炭销售部、特种焦炭部、煤炭货源部、煤炭销售部耐火材料部、非金属矿产品部、贝氏钢球部有色板块铜部锑部锡部钨部铅锌部期货部稀土部贵稀部金网网络铝部12375下列单位须具有管理用的损益表、资产负债表、现金流量表（续）综合贸易板块铸件五金消费电子有色电子投标网站房地产板块房地产公司物业公司雅筑公司承运公司金融板块财务公司外贸租赁456服务公司广展公司王府旅游社通灵宝石五矿海南五矿珠海五矿上海浦东五矿深圳五矿浙江五矿江苏五矿镇江贸易五矿烟台五矿厦门实业776会计应纪录一线业务员或业务主管的以下指标业务额销售费用毛利营业利润新开发客户/供应商业务额大客户业务额无配额许可证业务额外汇收入应收帐款余额库存余额当年发生坏帐额占用授信额度77Backup78上级领导：国家上级主管部门领导或参与的关键流程计划流程：主要质询者、批准者及最终拥有者实施流程：最终批准职位说明书–总公司总裁职位：总公司总裁(CEO)使命与职责领导设立五矿总公司发展的远期目标，并根据这一目标制定相应的战略和管理流程全权负责总公司的运作培养、选拔和保留优秀的管理人才，制定精简、高效的组织结构建立五矿总公司的内部文化，培养员工的归属感主要工作领导公司的日常经营工作对公司重大决策负全责，包括领导拟定战略并最终拥有和实施该战略制定预算，报总裁办公会批准，并最终执行预算评估和培养前60名高级管理人员批准资金管理流程和审计流程负责与外界重要部门和方面的沟通技能与经验要求具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识对总公司业务的各个领域及下属板块/业务单元有深入理解能够团结领导层，建立高效的组织结构对外能代表企业形象，建立有效的外部关系网资料来源： 麦肯锡分析79业绩合同业绩总分：受约人姓名：职位：五矿集团总裁工作代码：级别：业务板块：合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：总裁办公会发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：60%营运类指标：35%组织类指标：5%关键绩效指标效益类指标五矿集团总体投资资本回报率五矿集团自由现金流量营运类指标总营业额管理费用占销售额比组织类指标员工满意度*权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均百分比万元百分比30%万元10%15%百分比5%人均营业额万元5%10%五矿集团利润总额(税前)业务单位：五矿总公司万元15%不良资产处理率百分比10%*问卷对象:总裁办公会成员80领导或参与的关键流程财务预算计划流程：发动和领导并获得总裁的批准实施流程：提供输入职位说明书–财务总部总经理职位：财务总部总经理使命与职责制定五矿总公司的财务目标、政策及操作方法，确保总公司财务体系的健康高效运作利用各种财务手段确保总公司经营有充足的资金供应，同时实现最少的利息和税务支出确保总公司最优的财务/资本结构制定总公司风险控制程序并确保落实主要工作在总裁直接领导下，制定五矿总公司财务目标、政策及操作方法领导年度预算计划流程，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划。建立并维持与主要银行的良好关系，争取以最低、最合理的财务费用获得总公司所需资金跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题，为高层决策提供参考建议监督下属财务部门的工作，以便提供及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度监督下属落实在投资、实物贸易和期货交易中的的风控程序指导下属税务工作，使税务支出合法且最小化培养建立一支优秀的财务队伍技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识丰富的财务与资本运作经验良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对五矿业务的各个领域有深入的了解熟悉税务法规和会计准则敢于揭露问题并能快速决定解决方案资料来源： 麦肯锡分析上级领导：主管副总裁主要工作关系领导：板块及单例业务单元财务部协调：企业规划发展部、人力资源部、审计部、信息技术部81业绩合同受约人姓名：职位：财务总部总经理工作代码：级别：业务单位：五矿总公司职能部门：财务总部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：主管副总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：20%营运类指标：25%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：50%关键绩效指标效益类指标集团总体投资资本回报率集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价**权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总结工作目标与目的设定参考1.五矿集团资金周转能力2.财务分析准确及时评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务及时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费用总融资成本元百分比不良资产清算率员工满意度*5%百分比*问卷对象：总裁办公会成员、板块总经理、单例公司总经理**由直接上级主管负责设立5%10%百分比82五矿集团总部职能部门考核评分标准参考表财务总部总经理工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）集团具有良好资金周转能力未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高偶尔出现资金短缺或延误，基本未导致不良后果偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展经常出现资金短缺或延误，导致营运中丧失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）财务分析准确及时财务分析提交及时财务数据准确全面财务分析提交及时财务数据准确、全面财务分析提交基本及时财务数据较准确也较全面财务分析提交较及时财务数据基本准确财务分析滞后财务数据不准确分析无深度分析深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用分析深入，对高层决策有重大帮助分析较深入，对高层决策有帮助但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助对高层决策无帮助得分得分83上级领导：财务总部总经理领导或参与的关键流程资金管理流程：实施职位说明书–财务总部资金部经理职位：财务总部资金部经理使命与职责确保总公司的资金得到最有效的利用确保公司以最低、最合理的成本及时获得所需资金确保各业务板块、单元妥当运用资金主要工作在财务总部总经理领导下，根据年度战略预算计划，设计最优筹资方案并负责落实总公司整体资金筹措的方式来源、运作及分配情况，确保以最低、最合理的成本及时获得所需资金建议最适当的财务结构政策，采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益监督各业务板块单元管理资金运作的可能出现的问题并加以反馈与修正对业务板块提供必须的指导及培训确定短期资金有保障进行资金监控技能与经验要求有丰富的大型总公司资金管理经验，熟悉资金运作的操作过程对上市或非上市企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解有独到的资金需求分析能力与经验较强的调控能力、组织协调能力与金融、证券业有较好的业务关系对五矿的各个领域有基本的了解有丰富的谈判经验国际金融专业，有财务会计背景资料来源：麦肯锡分析主要工作关系领导：资金部内工作人员协调：预算部、投资部、风控部、战略规划部84业绩合同受约人姓名：职位：财务总部资金部经理工作代码：级别：业务单位：五矿总公司职能部门：财务总部合同有效期：2001年4月1日至2002年12月31日签署日期：发约人姓名（1）：职位：财务总部总经理发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：15%营运类指标：35%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：45%关键绩效指标效益类指标集团总体投资资本回报率集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价**权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总结工作目标与目的设定参考1.预算资金及时到位评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别

100%业绩总分：百分比10%万元5%5%百分比45%本部门管理费用融资成本元万元公司财务费用占销售收入的比例员工满意度*天5%百分比*问卷对象：板块总经理、单例业务单元总经理10%10%百分比预算资金到位率和及时性应收账款周转率10%**由直接上级主管负责设立85五矿集团总部职能部门考核评分标准参考表财务总部资金部经理预算资金及时到位对预算内的资金需求无短缺，并到位及时对预算内的资金需求无短缺，并到位及时对预算内的资金需求基本无短缺，到位基本及时对预算内的资金需求出现短缺，或到位延迟X天以上预算内的资金需求出现短缺，或到位延迟X天以上筹资成本低廉筹资成本低廉对筹资成本控制基本合理能对业务单元资金周转进行积极建设性的指导得分工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）86上级领导：龙腾科技总经理/董事会领导或参与的关键流程钢铁板块经营和预算计划流程：起草者、拥有者实施流程：负责实施职位说明书–钢铁板块总经理职位：钢铁板块总经理使命与职责主持制定钢铁板块战略，确保本板块业务稳定增长并获得高于资本成本的投资回报直接制定并拥有本板块的年度经营和预算计划，并对计划的实现负全责管理本板块的各项业务活动主要工作每年滚动修订钢铁板块的战略规划；制定本板块的年度经营和预算计划，报龙腾科技总经理及董事会批准主持板块日常工作，对下属各业务单元的经营状况进行监督、跟踪，对重大的经营问题及时介入同下属副总经理和业务单元负责人签定业绩合同，定期对其考核，并决定其奖金数额向龙腾科技总经理和董事会建议本板块副总经理及下属业务单元总经理的任免技能与经验要求优秀统筹能力，包括人事领导和财务运筹能力敏感的商业意识及丰富的钢铁贸易经验对钢铁贸易各项业务均有深入的理解资料来源：麦肯锡分析87业绩合同受约人姓名：职位：钢铁板块总经理工作代码：级别：业务板块：钢铁板块业务单元：合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：龙腾科技总经理发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：40%营运类指标：45%工作目标完成效果评估：15%关键绩效指标效益类指标五矿集团总体投资资本回报率本板块投资资本回报率营运类指标市场占有率应收账周款转率全国钢铁分销网点建立数量权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均权重参考级别业绩总分：百分比百分比天5%天个20%10%10%5%15%本板块息税前利润百分比万元20%建立高效、可靠的风控系统15%问卷对象：本板块副总经理,集团副总裁库存周款转率工作目标完成效果评价百分比工作目标与目的设定参考年度总结评估标准及时间参考2001年在钢铁板块从组织、技能、程序上建立风控体系，并使其高效运作实际业绩88五矿集团钢铁板块考核评分标准参考表钢铁板块总经理工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）建立有效的风控体系该体系在组织、程序、技能方面全已面到位所有风控人员受过良好的专业性培训不仅能在日常工作中实施有效的风险控制,明显降低交易中的坏帐额，而且能积极指导业务人员的风险防范，受到业务部门普遍好评该体系已在组织、程序和技能方面全面到位能迅速准确的跟踪掌握本板块各业务部门的主要交易活动以及外部客户/供应商的资信交易中坏帐额有明显下降做了有一定的组织、