公司岗位价值评估方案

名称 岗位价值评估方案

文件编号TL—GZ11—033页次 共17页第1页

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人力资源部无一、职位评估的原则1、职位核心性：2、全都性:训，以求达到对各项因素的全都理解,避开在实际评价中对意思理解的偏差。3、因素无重叠:彼此间是没有重叠的。所以在职位评估时,要严格依据每一因素的定义和范围来进行评判。4、独立性：5、反馈：偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路.为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。6、保密性:保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态.7、针对性：能使各类评价因素切合公司实际。二、职位评估依据估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素.三、职位评估人员1、考评组，也就是直接参加职位评估的打分人员.考评组是评估工作的主体,全公司所有职作的质量。所以，考评组成员必须满足以下条件:能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；在群众中有一定的影响力；基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。

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无考评组整体的构成上,应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在考评组的人员构成上要有所反应。同时,考评组的人员构成不能全部有高、中层15比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分,依据其所处位置不同，给予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议，最终结果分别为0。48，0。30，0.17,0。05(可以依据去掉一个最高分/去掉一个最低分,然后求平均值）。2、操作组,也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足以下要求：录入速度要快；对评价工具的操作非常熟悉；及时地采纳各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。结合考评组成员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右.3、职位评估主持人。实性问题,如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推动职位评估的进程，如组织专家讨论每项分数的结果是否合理，在大家不能取得全都时组织举手表决，少数服从多数。四、场地和设施2010脑可以使用。评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心,进行封闭办公，尽量避开泄密或受外界干扰。正式打分的时间要持续2－3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天,假如思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参加人员的营养和休息，又可以不受外界干扰.五、职位评估程序1、评估因素的增删、修改和权重设计进行职位评估该评估工具整体上的科学性毋庸置疑但是在用到具体的某个企业时，编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审批日期 批准日期名称 岗位价值评估方案

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无由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。2、组建考评组若确实有原因不能到场的,要经过同样的程序来确定.同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参加职位评估工作。3、确定标杆职位到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同,这时显的代表性,以5—9个为宜，一般为7个.标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的等7个岗。4、考评组成员的培训培训，因此,在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈控制,十分必要。对考评组的职位评估培训约2小时，在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人,从职位评估结果到最后的薪酬体系还有或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。

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无5、确定标杆职位的分数培训结束后，考评组对7个选定的标杆职位进行试打分，以熟悉职位评估的流程.这也是正个标杆职位的每个因素都应该得到认真的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过阅历值（一般不超过20%，否则必须重新打分），均值是否合理，总分排序和差值是否合理。对于任何必须打准。6、正式打分并且在演示每个职位说明书的同时,逐句宣读并结识职位说明书的内容.一般以4宣读结束后，专家依据职位评估要素与定义表,结合书面的职位说明书，针对所评估职位逐项给出评分结果。当一组职位打分出来后,由另一主持人收集打分表,交给操作组成员，操作组开始评组讨论每项因素甚至整个职位是否需要重新打分，并不断组织考评组统一认识,加深对指标项的理解。7、重新打分应请对该职位比较了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识,并与考评组进行协商,当场对部分职位进行第二轮的打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。8、打分结果分析，（通过三种指标分析，筛选出在变异系数允许误差范围之外的因素进行重新打分.）并对所有职位依据总分高低进行排序,将打分结果和分析评估结果展示在考评组面前.考评组要充分讨论每个职位的排序是否合理,对于名称

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编制部门 人力资源部页次 共17页第5页 修改状态 无六、工具1、打分工具职位评估打分表，是进行职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到的评分表的格式,也是操作人员使用的电子表格.评分人员在表格相应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到相应如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。分析人员在处理数据时,要将每一个评分人员的评分结果放在同一张表中,其格式也和打分表一样。这样我们就得到了全部评分人员的数据.2、纠错工具在职位评估的过程中,评估人员对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存评价的正确性.在进行职位评估时,主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个职位的每个因素可以得到每一位评估人员的打分,但是这些原始数据有一个缺陷——由于每个因素的分值多大.为解决这一问题,首先要将数据进行处理，转化成具有全都性的数据（即每个得分除以该因素的最大值，以消除评分标准对数据的影响)。然后求每一组经过处理的数据的标准差.一个标准.但是，得到的数据即使经过处理，其均值相差也很大，而均值会极大的影响标准差的大小,也就是说可能某组数据的标准差很大是由于本身均值很大,而不是离散程度等大。因此，单纯以标准差作为标准显然是不科学的。所以，还得从变异系数（以标准差除以均值,目的是消除均值对标准差的影响)的角度来制定一个标准，考察每组数据对均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样,求出每组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值.时，可以肯定该组数据不合理,应该重新打分。一般,将所有职位的每一项因素的偏差放在一同理，得出变异系数的临界值。七、评分操作的注意事项：1、岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经确定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明准确填写。名称

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编制部门 人力资源部页次 共17页第6页 修改状态 无210-1515％—20%，中层管理者公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员,一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者.复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复，无遗漏原则的，假如出现对两个因素的理解有交叉的现象,需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。主持人一般是咨询公司的咨询顾问,主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避开的就是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得全都时组织举手表决，少数服从多数。的岗位，最好能分布到各个部门,一般为总经理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位.再进行评价前,应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家人手一份,在评价的时候遗忘的地方可进行查阅。打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到认真的评价——每项因素除以权重的标准是否别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。6、依据阅历数据，相对标准差一般在超过20％时,该项目因素就应该重新打分，但是，在重新打不需要重新打分。这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大,但合力往往导致均值比较合理。假如大多数专家认为均值不合理,才需要重新打分,重新评价最多两次，以最后一次为准。名称

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编制部门 人力资源部页次 共17页第7页 修改状态 无74-8组织专家讨论是否需要重新打分，并不断地组织专家组统一认识，加深对指标的理解。8、在所有的岗位评价完后,需要对所有岗位依据总分高低进行排序,专家组成员充分讨论后，分数。八、附表1、岗位评估流程图2、岗位价值评估模型3、岗位定岗定员表4、岗位评估统计表5、层级薪级职务对应表6、薪酬标准和定级表7、岗位等级与薪酬层级关系表名称

审核人员审批日期岗位价值评估方案 文件编号 TL—GZ11-033

批准人员批准日期编制部门 人力资源部页次 共17页第8页 修改状态 无岗位评估流程图

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人力资源部序 岗位价

页次 共17页第9页 修改状态 岗位价值评估模型号 值系统权重 分值 系统子要素 权重 要素基本影响

公司收入

权重 分值50％105

35% 35

成长促进

60％ 2140％ 14

30％ 6420％ 42题围监督格阅历格阅历60%7.26 沟通8％8沟通频率沟通技巧30％50％2。44内外要素20%1。6

18% 1812％ 12

复杂性14％1414％14制造性工作独立性50％40％40%9565。6知识的广度20％2.8人数30％310％10下属素养40%4层次类别30％3

50％ 940% 4.87 环境风 3% 3险合 100% 100计

60％ 1.840％ 1。2100以下是岗位价值模型的具体说明及定义：—对企业的影响(权重35％，35）指本岗位结果给企业带来的影响.基本影响(60％，21分):包括收入、成本、质量三方面的影响。“关系到：是指直接的影响； “领域：指某个专业职能“区":指公司特有的一个大的销售市场; “地区：指区域下的基本销售市场单位。收入（50%：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。成本（费用（30%)：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。质量(20％：指产品质量,以质量责任大小分为六级。

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人力资源部无码

基本影响要素分值表分值1对公司收入无直接的影响1对公司收入无直接的影响172直接影响到某个地区的局部收入353直接影响到一个项目的局部或某个地区的收入524直接影响到某个区域或某个项目的收入685直接影响到某几个区域或几个项目的收入856直接影响全局的经营收入105成本控制30％

直接影响到局部单项工作的成本（间接控制和影响某个 领域的成本）直接影响到领域的局部成本（间接控制和影响某个领域 的成本）直接影响到到某个领域的成本（间接控制和影响某几个 领域的成本）个领域的成本5直接影响到全局成本个领域的成本5直接影响到全局成本631对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检验）72对某类作业质量负责（对阀门生产的质量负责）143对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督）214对质量体系的一个方面负责(体系要素中二个条款）285对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款）356对质量体系整体负责4220％成本：原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用）体系要素:4.0/5。0/6。0/7。0/8。0：4.1/4.2/4.3/——--100。

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人力资源部无成长促进要素分值表1成长促

2项目的

级某个领域

级某个领域

级 6级

7级 8级三个及以

9整体战进要素 显贡献

局部贡献

的单个项目贡献

的多个项目贡献

某个领域贡献

子战略贡献

两个子战略贡献

上子战略性贡献

略性贡献加分值 15 30 45 60 76 92 108 124 140二、解决问题（权重18%，18分）:素的子要素有两个即：复杂性和制造性。复杂性（50%)：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级:级—-问题已经确定:工作内容或问题已确定（很少有其他选择）,基本属于个别、具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的,即该岗位在工作中常常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如,缺货处理等。比如：员工迟到的问题，按考勤的规定给予扣钱.级——问题需要一定的方法推断：择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法推断，例如:品管等.级——问题需要深入研究确定：如：市场策划、技术研发。级——问题推断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性,较多涉及复杂专业业务问题,需要多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料推断可遵循一定的规律，例如：要解决市场销量下滑的问题。解决企业形象提升的问题级——问题推断无明确率：专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地汲取、运用、制造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、推断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略进展规划的制定、中长久企业整体经营规划等。复杂性1、问题界定清晰、日常性质、说明清晰2、有时需要界定问题、有点难度、需要简单分析3、通常需要界定问题、有一定困难、需要一些分析4、必须要界定问题、难、需要分析和调查5、必须要界定问题、部分复杂、需要复杂的大量的分析和详细调查6、必须要界定问题、大部分问题很复杂、跨组织的充分分析制造性1、不需要制造和进展,事事有规范2、一般的改进，基于现有方法3、对现有的方法和技术进行改进和进展，从先前内部的职能阅历中获得帮助4、制造新方法和新技术，从先前内部的组织阅历中获得帮助5、制造新的多方面和复杂的方法和技术,从先前外部的组织阅历中获得帮助6、带有显著进展的性质，全新进展，无任何先前的阅历或应用7、高度科学进展

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人力资源部无（50%)：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关推断和创新的程度。分为五级：级——按程序制度解决：级--按政策规定解决:聘请考核、物流配送、销售订单的处理等。级-—需要寻求新解决方法：即在现有政策规定之外查找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体系的改进。级-—需要进行预测推断解决:出正确的推断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。级——需要进行风险性决策解决：新。例如，投资决策、战略进展规划等.解决问题要素分值表（50％)1级-问题需要一定的方法确定级-问题需要深入研究确定级—问题推断有一定明确概率级-问题推断无明确的概率

分值 制造性（50％） 分值18 1级-按程序解决 1836 2级—按政策解决 3654 3级—需要寻求解决的方法 5472 4级-需要进行预测推断 7290 5级—需要进行风险性决策 90三、责任（权）范围（权重14%，14分：业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素.40%级—分工明确时刻受到控制（工人））级-依据指令阶段性受控制（车间主任、主管)级—依据阶段性目标工作（部门经理）级—依据原则工作以效果控制（总监）级-依据战略目标工作（C00、CEO)名称岗位价值评估方案

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编制部门 人力资源部页次 共17页第13页 修改状态 无2．工作内容的广(40％：依据该岗位工作的涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级级-重复的简单劳动（工人、搬运工。级-从事某一方面的单项工作(保安。级-从事某一方面的几项工作(组长、销售员等。级—从事某一方面的管理或业务工作（主管。级—从事两个以上方面的管理或业务工作（部门经理。级-领导一个领域的工作(总监)。级—领导两个以上领域的工作。（CEO)。说明：方面：指相同的基本业务单元，如采购、仓管.●领域：指某个职能范围，如战略、人力资源、财务、营销、研发等。●20％的专业知识:财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政、等(详见岗位任职资格。责任范围要素分值表（40%）分值内容广度(40%)分值1917219214328321437428级—依据原则工作以效果控制级—依据战略目标工作4756级-从事两个以上方面的管理工作级-领导一个领域的工作3542749856分值战略、行政等1—每需要其中任意1项知识技能的岗位 7知识技能的广度(20％) 2-每需要其中任意2项知识技能的岗位 14每需要其中任意3项知识技能的岗位 21每需要其中任意4项以上知识技能的岗 28位

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人力资源部页次 共17页第14页 修改状态 无四、监督（权重10%，10分：核的责任。包括人数、层级类别、下属素养三个二级要素。人数30％800,10～92期的实际进行调整。(40％（详2—主管级、1-班组级。下属专业素养（30％）:依据下属岗位人员的专业水平级别分为两级。层级类别(40％）分值层级类别(40％）分值人数(30%)分值1-班组级81-962-主管级162-10～50123-经理级243—51～200184-总监级324—201～800245－总经理405—80130级别名称分值11—5管理下属专业职称 2级6—10(30％) 311—20421—40级级41—8080五、任职资格(权重12%，12分）知识（40％）:指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识.（20％）:指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，）和行业阅历（从事过与本公司同行业的工作年限）两个子要素,并依据阅历的年限分为四个等级。初级职称、高级技师（中级职称、高级职称、注册师知识阅历要素分值表级别 分值1级—职高、二专、成人大专 12知识(40%） 2级-一专、三本、自考本科 243级—二本 364级-一本 485

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人力资源部页次 共17页第15页 修改状态 无续表工作阅历(20％)（60%)分值行业阅历（40％）分值1-181-15—1～2172-1～2113—2~3253—2～316-3～4344—3～4225-4435-428知识阅历要素分值表级别 分值1级—职高、二专、成人大专 12知识（40%） 2级—一专、三本、自考本科 243级-二本 364级—一本 485六、沟通（权重8％，8分：作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素(与内外部沟通)三要素。A、沟通频率（35％：如，保安、司机、生产工人等。主管等。厂长、营销中心总监、物控总监等。B、沟通技巧(30%：依据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、沟通亲和力、反应灵敏等各项技能运1—一般级、2—中级、3—高级。让别人易于理解，基本礼仪和交换信息的沟通.具较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰。如谈判、面谈、采访、采购、销售等。3—高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强,书面沟通时有很强的感召力，对整个公司有重大影响的谈判，面试、决策、战略。C、内外因素（与内外部沟通（65％）:2356与重要客户沟通。

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人力资源部无沟通要素分值表20％）分值沟通技巧（30%）分值161—一般级132132—中级27320沟通范围（对象）3—高级40分值部门内部沟通，本部门各岗位人员 5内外因素（50%） 部门间沟通，其他部门各岗位人员 10作为客户沟通，与供应商相关外部关系 15作为商家沟通，与客户或外部公共关系 20七、环境风险（权重3%，3分：境的机率，包括环境条件和工作风险两个主要因素。环境条件分值=环境条件×权重＋工作风险×权重。(60%)：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然(户内外高温、学实验的操作,外地陌生环境等）两方面条件因素的总称。生理条件划分以下三个等级：级—较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。级-正常：常常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑