企业人力资源管理师(2级)课本总结

企业人力资源管理师（2级）课本总结

第一章人力资源规划1、组织结结构设计计的原则则：1）任务与与目标的的原则；；2）专业分分工和协协作的原原则；3）有效管管理幅度度的原则则；4）集权与与分权相相结合的的原则；；5）稳定性性和适应应性相结结合的原原则。2、组织结结构设计计的程序序：1）应充分分考虑企企业环境境企业规规模企企业战略略目标信息沟沟通这44方面的的影响因因素，选选择最佳佳的组织织结构模模式；2）根据所所选的组组织结构构模式，将将企业划划分为不不同的、相相对独立立的部门门；3）为各个个部门选选择合适适的部门门结构，进进行组织织结构设设置；4）将各个个部门组组合起来来，形成成特定的的组织结结构；5）根据环环境的变变化不断断调整组组织结构构。3、组织变变革实施施的程序序和方式式：1）组织结结构诊断断。其中包括：：A、组织结结构调查查B、组织结结构分析析C、组织决决策分析析（考虑虑决策影影响的时时间、决决策对各各职能的的影响面面、决策策者所具具备的能能力、决决策的性性质）D、组织关关系分析析。2）实施结结构变革革：A、善于抓抓住征兆兆进行变变革（企企业经营营业绩下下降、组组织结构构本身病病症的显显露、员员工士气气低落）B、企业组组织结构构变革的的方式包包括：改改良式变变革、爆爆破式变变革、计计划式变变革C、排除组组织结构构变革的的阻力：：

a让让员工参参加组织织变革的的调查、诊诊断和计计划，使使他们充充分认识识变革的的必要性性和变革革的责任任感。

b大大力推行行与组织织变革相相适应的的人员培培训计划划，使员员工掌握握新的业业务知识识和技能能，适应应变革后后的工作作岗位。

c大大胆起用用年富力力强和具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从组织方方面减少少变革阻阻力。3）企业组组织结构构评价：：对变革革后的组组织结构构进行分分析，考考察变革革的效果果和存在在的问题题，修正正变革方方案，为为以后的的调整和和变革做做好准备备。4、企业人人力资源源规划的的作用：：1）满足企企业总体体战略发发展的要要求。2）促进企企业人力力资源管管理的开开展。3）协调人人力资源源管理的的各项计计划。4）提高企企业人力力资源的的利用效效率。5）使组织织和个人人发展目目标相一一致。5、制定企企业人员员规划的的基本原原则：1）确保人人力资源源需求的的原则；；2）与内外外环境相相适应的的原则；；3）与战略略目标相相适应的的原则；；4）保持适适度流动动性的原原则。6、制定企企业人力力资源规规划的基基本程序序：1）调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境的的各种信信息；2）根据企企业或部部门的实实际情况况确定其其人员规规划期限限，了解解企业现现有人力力资源状状况，为为预测工工作准备备精确而而详实的的资料；；3）在分析析人力资资源需求求和供给给的影响响因素的的基础上上，采用用定性和和定量相相结合，以以定量为为主的各各种科学学预测方方法对企企业未来来人力资资源供求求进行预预测；4）制订人人力资源源供求协协商平衡衡的总坟坟墓和各各项业务务计划，并并分别提提出各种种具体的的调整、供供大于求求或求小小于供的的政策措措施；5）人员规规划的评评价与修修正。7、人力资资源预测测的内容容和原理理：内容：需求求预测、存存量与增增量预测测、结构构预测、特特种人力力资源预预测。原理：惯性性原理、相相关性原原理、相相似性原原理。8、人力资资源需求求预测的的影响因因素：1）顾客需需求的变变化（市市场需求求）2）生产需需求（或或企业总总产值）3）劳动力力成本趋趋势（工工资状况况）4）劳动生生产率的的变化趋趋势5）追追加培训训的需求求6）每个工工种员工工的移动动情况8）旷工趋趋向（或或出勤率率）9）政府方方针政策策的影响响（工作作小时的的变化、退退休年龄龄的变化化、社会会安全福福利保障障）9、人力资资源需求求预测阶阶段的工工作程序序：1）根据工工作岗位位分析的的结果确确定职务务编制和和人员配配置；2）进行人人力资源源盘点，统统计出人人员的缺缺编、超超编以及及是否符符合职务务资格要要求；3）将上述述统计结结果与部部门管理理者进行行讨论，修修正并得得出现实实的人力力资源需需求量；；4）对预测测期内退退休的人人员、未未来可能能发生的的离职的的人员进进行统计计，得出出未来的的人员流流失状况况；5）根据企企业发展展战略规规划，以以及工作作量的增增长情况况确定各各部门还还需要增增加的工工作岗位位与人员员数量，得得出未来来人力资资源需求求量；6）将现实实人力资资源需求求量、未未来的人人员流失失状况和和未来的的人力资资源需求求量进行行汇总计计算，得得出企业业整体人人力资源源需求预预测。10、人员员需求计计划公式式：计划划期内员员工补充充需求量量=计划划期内员员工总需需求量--报告期期期末员员工总数数+计划划期内自自然减员员员工总总数11、比率率转换法法公式：：计划期期末的员员工数量量=（目目前的业业务量++计划期期业务的的增长量量）/目目前人均均业务量量*（11+生产产率的增增长率）12、工作作定额分分析法公公式：人人力资源源需求量量=企业业计划期期任务总总量/定定额标准准*（11+计划划期劳动动生产率率变动系系数）（变动动系数RR=R11+R22-R33）13、岗位位定员法法公式：：定员人人数=岗岗位班作作业平均均体力劳劳动时间间总和//岗位作作业时间间标准14、设备备看管定定额公式式：设备看管定定额=岗岗位作业业时间标标准看管管单台设设备班平平均耗费费的体力力劳动时时间定员人数==计划需需要同时时开动的的设备台台数/设设备看管管定额15、劳动动效率定定员法公公式：劳动定额==测定期期班平均均工作任任务总量量*岗位位作业时时间标准准/班平平均体力力劳动时时间总和和定员人数==计划期期班平均均工作任任务总量量/劳动动定额16、人力力资源需需求定性性预测：：经验预预测法、描描述法、德德尔非法法（又称称专家评评估法，11）提出出预测目目标和要要求，确确定专家家组，准准备有关关资料，征征求专家家意见。22）简明明扼要地地以调查查表方式式列出预预测问题题（255个为宜宜），交交付专家家组讨论论评价，然然后由预预测组织织统计整整理。33）修改改预测结结果，充充分考虑虑有关专专家意见见。4）进进行最后后预测，在在第三轮轮统计资资料的基基础上，请请专家提提出最后后意见及及依据。17、人力力资源需需求定量量预测：：转换比比率法、人人员比率率法、趋趋势外推推法、回回归分析析法、经经济计量量模型法法、灰色色预测模模型法、生生产模型型法、马马尔可夫夫分析法法、计算算机模拟拟法、定定员定额额分析法法（分为为：工作作定额分分析法、岗岗位定员员法、设设备看管管定额定定员法、劳劳动效率率定员法法、比例例定员法法）。18、影响响企业专专门技能能人员需需求的参参数有：：企业战战略、组组织结构构、销售售收入、产产值产量量、总资资产、总总成本、追追加投资资、人工工成本、劳劳动生产产率、出出勤率、能能源消耗耗情况、定定额工时时、作业业率和废废品率等等。19、计算算工种定定员人数数公式：：需求人人数=计计划定额额工时总总数*（11+废品品率）//年度工工时数**出勤率率*作业业率*定定额完成成率20、企业业人员供供给预测测的步骤骤：1）对对企业现现有的人人力资源源进行盘盘点，了了解企业业员工队队伍的现现状；220分析析企业的的职务调调整政策策和历年年员工调调整数据据，统计计出员工工调整的的比例；；3）向向部门的的主管人人员了解解将来可可能出现现的人事事调整状状况；44）将上上述的所所有数据据进行汇汇总，得得出对企企业内部部人力资资源供给给量的预预测；55）分析析影响外外部人力力资源供供给的各各种因素素（主要要是地域域性因素素和全国国性因素素），并并依据分分析结果果得出企企业外部部人力资资源供给给预测；；6）将将企业内内外部人人力资源源供给预预测进行行汇总，得得出企业业人力资资源供给给预测。21、人力力资源内内、外供供给预测测的分析析方法：：1）人人力资源源信息库库，从人人力资源源信息库库中可以以获取企企业每个个员工的的晋升、调调动、解解聘等信信息，能能确切反反应员工工的流动动信息。针针对不同同人员可可分为：：技能清清单、管管理才能能清单。22）管理理人员接接替模型型3）马马尔可夫夫模型22、马尔尔可夫模模型的基基本思想想是：通通过发现现组织人人事变动动的规律律，推测测组织在在未来的的人员供供给情况况。当出出现短缺缺现象时时，应提提出以下下具体对对策：11）查明明公司业业务主管管离职率率高的原原因，采采取必要要的措施施尽快地地降低离离职率；；2）加加大对公公司业务务员的培培训力度度，使他他们尽快快地晋升升为业务务主管；；3）采采取多种种方式，广广开人员员补充的的渠道，吸吸引更多多的专业业人才填填补业务务主管的的岗位空空缺。23、企业业人员的的供需平平衡三种种情况：：人力资资源供求求平衡；；供大于于求；供供小于求求。当供大于求求时，要要根据具具体情况况选择不不同方案案以避免免短缺现现象的发发生：11）将符符合条件件，而又又处于相相对富裕裕状态的的人调往往空缺位位置。22）如高高技术人人员出现现短缺，应应拟定培培训和晋晋升计划划，在企企业内部部无法满满足要求求时，应应拟定外外部招聘聘计划。33）如短短缺现象象不严重重，且员员工愿意意延长工工作时间间，则可可以根据据《劳动动法》规规定，制制定延长长工时适适当增加加报酬的的计划。44）提高高企业资资本技术术有机构构成，提提高工人人的劳动动生产率率，形成成机器代代替人力力资源的的格局。55）制定定聘用非非全日制制临时用用工计划划。6）制制定聘用用全日制制临时用用工计划划。当供小于求求时：11）永久久辞退某某些劳动动态度差差、技术术水平低低、劳动动纪律观观念差的的员工。22）合并并关闭某某些臃肿肿的机构构。3）鼓鼓励提前前退休或或内退。44）加强强培训工工作，提提高员工工整体素素质。55）减少少工作时时间，降降低工资资水平。66）降低低工作完完成量，降降低工资资水平。

第二章招招聘与配配置1、员工素素质测评评的基本本原理、类类型、原原则：原原理：个个体差异异原理、工工作差异异原理、人人岗匹配配原理（包包括：工工作要求求与员工工素质相相匹配、工工作报酬酬与员工工贡献相相匹配、员员工与员员工之间间相匹配配、岗位位与岗位位之间相相匹配）。类类型：选选拔性测测评、开开发性测测评、诊诊断性测测评、考考核性测测评。原原则：客客观测评评与主管管测评相相结合、定定性测评评与定量量测评相相结合、静静态测评评与动态态测评相相结合、素素质测评评与绩效效测评相相结合、分分项测评评与综合合测评相相结合。2、员工素素质测评评量化的的主要形形式：一一次量化化与二次次量化、类类别量化化与模糊糊量化、顺顺序量化化/等距距量化与与比例量量化、当当量量化化（权重重）。3、素质测测评标准准体系：：1）要要素：标标准、标标度和标标记；22）构成成：横向向和纵向向结构；；3）类类型：效效标参照照性标准准体系、常常模参照照性指标标体系。4、知识测测评的方方法：认认知目标标由低到到高分为为6个层层次，依依次为：：知识、理理解、应应用、分分析、综综合、评评价。5、能力测测评的方方法：一一般能力力测评、特特殊能力力测评、创创造力测测评、学学习能力力测评6、素质测测评的准准备、实实施、调调整、分分析：准准备阶段段：收集集必要的的资料、组组织强有有力的测测评小组组、测评评方案的的制定、选选择合理理的测评评方法（通通常采用用4个指指标：即即效度、公公平程度度、实用用性和成成本）。实实施阶段段：测评评前的动动员、测测评时间间和环境境的选择择、测评评操作程程序。测测评结果果调整阶阶段：11）引起起测评结结果误差差的原因因：测评评的指标标体系和和参照标标准不够够明确、晕晕轮效应应、近因因误差、感感情效应应、测评评人员训训练不足足；2）测测评结果果处理的的常用分分析方法法：集中中趋势分分析（常常用的有有算术平平均数和和中位数数）、离离散趋势势分析、相相关分析析、因素素分析；；3）测测评数据据处理。综综合分析析测评结结果阶段段：1）测测评结果果的描述述：分为为数字和和文字描描述；22）员工工分类标标准有22种：调调查分类类标准和和数学分分类标准准3）测测评结果果分析方方法3种种：A、要要素分析析法B、综综合分析析法C、曲曲线分析析法7、面试的的类型和和基本程程序：类型：1）根根据面试试的标准准化程度度，可分分为结构构化面试试、非结结构化面面试、半半结构化化面试。22）根据据面试实实施的方方式，可可分为单单独面试试与小组组面试。33）根据据面试进进程，可可分为一一次性面面试与分分阶段面面试。44）根据据面试题题目的内内容，可可分为情情景面试试和经验验性面试试。程序：1）面面试的准准备阶段段：A、制制定面试试指南

B、准准备面试试问题C、评评估方式式确定D、培培训面试试考官。22）面试试的实施施阶段：：A、关关系建立立阶段B、导导入阶段段C、核核心阶段段D、确确认阶段段E、结结束阶段段。3）面面试的总总结阶段段：A、综综合面试试结果BB、面试试结果的的反馈CC、面试试结果的的存档。44）面试试的评价价阶段，总总结经验验，为下下一次的的面试设设计做准准备。8、面试的的常见问问题与实实施技巧巧：常见见问题：：面试目目的不明明确、面面试标准准不具体体、面试试缺乏系系统性、面面试问题题设计不不合理、面面试考官官的偏见见（第一一印象、对对比效应应、晕轮轮效应、录录用压力力）。实实施技巧巧：充分分准备、灵灵活提问问、多听听少说、善善于提取取要点、进进行阶段段总结、排排除各种种干扰、不不带个人人偏见、在在倾听时时注意思思考、注注意肢体体语言沟沟通9、结构化化面试的的步骤：：1）构构建素质质模型：：A、组组建测评评小组BB、从招招聘岗位位的优秀秀任职人人员中选选出一定定的人员员组成测测验样本本C、对对测验样样本进行行人格测测验，总总结各个个被测人人员的素素质特征征D、将将测评结结果进行行综合，列列出招聘聘岗位素素质表EE、将岗岗位素质质表中的的各个素素质进行行分级，构构建素质质模型。22）设计计结构化化面试提提纲：AA、拟定定素质测测评指标标B、请请专家针针对每一一个测评评指标设设计出一一系列的的问题，形形成问卷卷。C、将将问卷发发给该岗岗位的部部分员工工，进行行预测，检检验其有有效性。DD、编写写结构化化面试大大纲。33）制定定评分标标准即等等级评分分表。44）培训训结构化化面试考考官，提提高结构构化面试试的信度度和效度度：A、要要求考官官具有相相关的专专业知识识B、要要求考官官有丰富富的社会会工作经经验C、要要求考官官掌握相相关的测测评技术术D、要要求考官官具有良良好的个个人品德德和修养养5）结结构化面面试及评评分；66）决策策10、行为为结构面面试的实实质、前前提和要要素：实实质：11）用过过去的行行为预测测未来的的行为22)识识别关键键性的工工作要求求3)探测行行为样本本。前提提：1))一个个人过去去的行为为最能预预测其未未来的行行为。22)说说和做是是截然不不同的两两码事。要要素：11)情情景，即即应聘者者经历过过的特定定工作情情景或任任务。22)目目标，即即应聘者者在这情情景当中中所要达达到的目目标。33)行行动，即即应聘者者为达到到该目标标所采取取的行动动4)结果，即即该行动动的结果果，包括括积极的的和非积积极的结结果，生生产性的的和非生生产性的的结果。11、群体体决策方方法：11）建立立招聘团团队，由由企业高高管、人人力部门门、用人人部门经经理、用用人部门门经验丰丰富的员员工代表表组成。组组成团队队后可采采用各位位招聘人人员互相相评价的的方法来来确定各各自的评评价权重重。2）实实施招聘聘测试，根根据招聘聘计划进进行各种种测试，如如笔试、面面试。33）作出出聘用决决策，根根据评分分表中的的排名结结果作出出决定。12、无领领导小组组讨论的的概念、类类型、原原理和优优缺点：：概念：：是指由由一定数数量的一一组被评评人（66～9人人），在在规定时时间内（约约1小时时）就给给定的问问题进行行讨论，讨讨论中无无领导。最最后测评评由观察察者给每每一个应应试者评评分。类类型：11）无情情境性讨讨论和情情境性讨讨论。22）不定定角色讨讨论和指指定角色色讨论。原原理：把把人的素素质从里里到外大大致分成成为内在在素质（态态度、动动机、价价值观等等）、知知识和技技术、外外在行为为三部分分，其中中内在素素质只能能通过外外在行为为来衡量量。优点点：1）具具有生动动的人际际互动效效应；22）能在在被评价价者之间间产生互互动；22）讨论论过程真真实，易易于客观观评价；；3）被被评者难难以掩饰饰自己的的特点；；4）测测评效率率高。缺缺点：11）题目目的质量量影响测测评的质质量；22）对评评价者和和测评标标准的要要求较高高；3）应应聘者表表现易受受同组其其他成员员影响；；4）被被评者的的行为仍仍然有伪伪装的可可能。13、无领领导小组组讨论的的操作流流程：11）前期期准备：：A、编编制讨论论题目BB、设计计评分表表C、编编制计时时表D、对对考官的的培训EE、选定定场地FF、确定定讨论小小组；22）具体体实施阶阶段：AA、宣读读指导语语（规范范）BB、讨论论阶段（观观察与讨讨论）；；3）评评价与总总结：考考官从以以下几方方面评估估：A、参参与程度度

BB、影响响力

C、决决策程序序

DD、任务务完成情情况

E、团团队氛围围和成员员共鸣感感14、无领领导小组组讨论题题目的类类型、设设计原理理和流程程：类型型：1）开开放式问问题22）两难难式问题题3）排排序选择择型问题题4）资资源争夺夺型题目目5）实实际操作作型题目目。原理理：1）联联系工作作内容22）难度度适中33）具有有一定的的冲突性性。流程程：1）选选择题目目类型22）编写写初稿33）调查查可用性性4）向向专家咨咨询（咨咨询内容容：A、题题目是否否与实际际工作相相联系，能能否考察察出被评评者的能能力。BB、如果果是资源源争夺型型问题或或两难式式问题，案案例能否否均衡。CC、题目目是否需需要继续续修改完完善）55）试测测（题目目的难度度、平衡衡性）66）反馈馈、修改改、完善善：参与与者的意意见、评评分者的的意见、统统计分析析的结果果15、结构构化面试试问题的的类型：：1.背背景性问问题22.知知识性问问题33.思思维性问问题44.经经验性问问题55.情情境性问问题66.压压力性问问题77.行为为性问题题16、员工工招聘时时应注意意的问题题：1）简简历并不不能代表表本人22）工作作经历比比学历更更重要33）不要要忽视求求职者的的个性特特征4）让让应聘者者更多地地了解组组织5）给给应聘者者更多的的表现机机会6）注注意不忠忠诚和欠欠缺诚意意的应聘聘者7）关关注特殊殊员工88）慎重重做决定定9）面面试考官官要注意意自身形形象第三章培培训与开开发1、培训规规划的主主要内容容（111项）：：目的、目目标、对对象和内内容、范范围、规规划、时时间、地地点、费费用、方方法老师师和计划划的实施施。2、制定培培训规划划应注意意的问题题：1）制制定培训训的总体体目标；；2）确确定具体体项目的的子目标标；3）分分配培训训资源；；4）进进行综合合平衡AA、培训训投资与与人力资资源规划划之间进进行平衡衡B、企企业正常常生产与与培训项项目之间间进行平平衡C、员员工培训训需求与与师资来来源之进进行平衡衡D、员员工培训训与个人人生涯规规划之间间进行平平衡E、培培训项目目与培训训完成期期限之间间进行平平衡。3、教学计计划的设设计原则则：适应应性原则则、针对对性原则则、最优优化原则则、创新新性原则则。4、制订培培训规划划的基本本步骤：：1）培训需需求分析析A、目目标

明确员员工现有有技能水水平和理理想状态态之间的的差距；；B、方方法

测评现现有成绩绩，估计计它与理理想水平平的差距距。2）工作岗岗位说明明A、目目标

收集有有关新岗岗位和现现在岗位位要求的的数据；；B、方方法

观察查查阅有关关报告文文献。3）工作任任务分析析A、目目标

明确岗岗位对于于培训的的要求，预预测培训训的潜在在困难；；B、方方法

对将要要涉及的的培训进进行分类类和分析析。|4）培训训内容排排序AA、目标标

排排定各项项学习内内容或议议题的先先后次序序；B、方方法

界定各各项学习习内容或或议题的的地位及及其相互互关系据据此进行行排序。5）描述培培训目标标A、目目标

编制目目标手册册；B、方方法

任务说说明和有有关摘要要，对说说明文字字推敲、润润色、加加工。6）设计培培训内容容A、目目标

根据培培训目标标确立培培训具体体项目和和内容；；B、方方法

聘请专专家或借借助中介介机构选选择培训训科目。7）设计培培训方法法A、目目标

根据培培训项目目的内容容选择培培训方式式方法；；B、方方法

采用经经验总结结、小组组讨论、专专家咨询询等多种种形式提提出具体体对策。8）设计评评估标准准A、目目标

选择测测评的工工具，明明确评估估的指标标和标准准；B、方方法

采用模模拟实验验或聘请请专家对对测评工工具、评评估指标标和标准准进行初初步评价价。9）试验验验证AA、目标标

对对培训规规划的评评析，发发现其优优缺点，并并进行改改进；BB、方法法

征征求多方方意见或或进行实实验试点点进行诊诊断，找找出议题题并修改改完善。5、培训课课程要素素、设计计的原则则和程序序：要素：A、课课程目标标

B、课课程内容容

C、课课程教材材

D、教教学模式式

E、教教学策略略F、课课程评价价

G、教教学组织织

H、课课程时间间

I、课课程空间间

J、培培训教师师K、学学员。原原则：AA、培训训课程设设计要符符合企业业和学员员的需求求B、培培训课程程设计要要符合成成人学员员的认知知规律CC、培训训课程的的设置应应体现企企业培训训功能的的基本目目标，进进行人力力资源开开发。程序：A、培培训项目目计划（①①企业培培训计划划②课程程系统计计划③培培训课程程计划）BB、培训训课程分分析（课课程目标标分析和和培训环环境分析析）C、信信息和资资料的收收集、可可咨询客客户、学学员和有有关专家家及借鉴鉴其他培培训课程程D、课课程模块块设计EE、课程程内容的的确定（①①内容的的选择②②内容的的制作③③内容的的安排）FF、课程程演练与与试验GG、信息息反馈与与课程修修订6、培训课课程内容容的基本本要求：：1）相相关性

其内内容选择择要与企企业实际际相结合合、要能能主动适适应企业业的发展展趋势；；2）有有效性

这是是判断培培训水平平高低的的一个重重要标准准；3）价价值性

培训训内容应应能满足足学员的的兴趣及及培训需需求。7、课程内内容制作作的注意意事项：：1）教教材的内内容不能能多而杂杂；2）凡凡是培训训师讲授授、表达达的内容容，教材材不必重重复；33）教材材以提示示重点、要要点、强强化参训训者认知知为重要要功能；；4）应应将课外外阅读与与课堂教教材分开开；5）教教材应简简洁直观观，按照照统一的的格式和和版式制制作；66）制作作时用“教教材制作作清单”进进行控制制各核对对。8、企业外外部培训训师的优优缺点、开开发途径径：优点点：A、选选择范围围大，可可得到高高质量的的培训师师资B、可可带来许许多全新新的理念念C、对对学员具具有较大大的吸引引力D、可可提高培培训档次次，引起起企业重重视E、容容易营造造气氛，获获得良好好的培训训效果。缺缺点：AA、企业业与其缺缺乏了解解，加大大培训风风险B、教教师与企企业及学学员之间间缺乏了了解，可可能降低低培训适适用性CC、学校校教师缺缺乏实际际工作经经验，导导致纸上上谈兵DD、聘用用成本较较高。开开发途径径：A、大大中专院院校教师师B、专专职培训训师C、顾顾问公司司聘请培培训顾问问D、聘聘请本专专业的专专家、学学者E、通通过网络络联系、寻寻找9、企业内内部的培培训师的的优缺点点：优点点：A、了了解企业业、培训训有针对对性、利利于提高高培训效效果B、与与学员相相互熟悉悉之间交交流顺畅畅C、培培训相对对易于控控制D、成成本较低低。缺点点：A、不不易在学学员中树树立威望望，影响响学员参参与度BB、内部部选择范范围小，不不易开发发高质量量的教师师队伍CC、看待待问题受受环境影影响，不不易上升升高度。10、老师师的选配配标准：：A、具具备经济济管理类类和培训训内容方方面的专专业理论论知识BB、对培培训内容容所涉及及的问题题有实际际工作经经验C、具具有培训训授课经经验和技技巧D、能能熟练适适用培训训教材及及工具EE、具有有良好的的交流与与沟通能能力F、具具有引导导学员自自我学习习的能力力G、善善于在课课堂上发发现并解解决问题题H、积积累与培培训内容容相关的的案例与与资料II、掌握握培训内内容所涉涉及的一一些前沿沿问题JJ、拥有有培训热热情和教教学愿望望。11、企业业管理人人员一般般培训：：1）知知识补充充与更新新；2）技技能开发发；3）观观念转变变；4）思思维技巧巧。12、培训训效果与与评估的的基本概概念、形形式、作作用/内内容和具具体步骤骤：・概念：①①培训训效果是是指企业业和受训训者从培培训当中中所获得得的收益益；②培训评评估就是是对员工工培训活活动的价价值作出出判断的的过程。・形式：①①非正正式评估估和正式式评估②②建设设性评估估和总结结性评估估。・作用/内内容：培训前作作用1）保保证培训训需确认认的科学学性；22）保证证培训效效果测定定的科学学性；33）确保保培训计计划与实实际需求求的合理理衔接；；4）帮帮助实现现培训资资源的合合理配置置。内容容：1）培培训需求求整体评评估2）培培训对象象知识、技技能和工工作态度度评估33）培训训对象工工作成效效及行为为评估44）培训训计划评评估。培训中作作用：11）保证证培训活活动按照照计划过过行2）培培训执行行情况的的反馈和和培训计计划的调调整3）可可以找出出培训的的不足，归归纳出教教训，以以便改进进今后的的培训，同同时能发发现新的的培训需需要，从从而为下下一轮的的培训提提供重要要依据44）过程程监测和和评估有有助于科科学解释释培训的的实际效效果。内内容：11）培训训活动参参与状态态监测；；2）培培训内容容监测；；3）培培训进度度与中间间效果监监测评估估；4）培培训环境境监测评评估；55）培训训机构和和培训人人员监测测评估。培训后作作用：11）可以以对培训训效果进进行正确确合理的的判断，以以便了解解某一项项目是否否达到原原定的目目标和要要求；22）受训训人知识识技术能能力的提提高或行行为表现现的改变变是否直直接来自自培训的的本身；；3）可可以检查查出培训训的费用用效益，评评估培训训活动的的支出与与收入的的效益如如何，有有且于使使资金得得更加合合理的配配置；44）可以以较客观观地评价价培训者者的工作作；5）可可以为管管理者决决策提供供所需的的信息。内内容：11）培训训目标达达成情况况评估；；2）培培训效果果效益综综合评估估；3）培培训工作作者的工工作绩效效评估。13、培训训效果评评估的基基本步骤骤：①作出培培训评估估的决定定a..评估的的可行性性分析

b..确定评评估的目目的；②②制定定培训评评估的计计划aa.选择择评估人人员

b.选选择评估估对象

c..建立评评估数据据库

d.选选择评估估形式

e..选择评评估方法法

ff.确定定方案及及测试工工具；③③收集集整理和和分析数数据；④④培训训项目成成本收益益分析；；⑤撰撰写培训训评估报报告；⑥⑥及时时反馈评评估结果果a.培培训管理理人员

b..高层领领导者

c..受训员员工

d.受受训者的的直接主主管14、培训训效果的的四级评评估及特特点：反反应评估估、学习习评估、行行为评估估、结果果评估。①①反应应评估

优点点：易于于进行，最最基本普普遍的评评估方式式。缺点点：学员员的感情情因素较较高；②②学习习评估

优点点：对学学员有压压力，使使他们更更认真的的学习。对对培训讲讲师也是是一种压压力，使使他们更更负责、精精心地准准备课程程和讲议议。缺点点：评估估所带来来的压力力导致报报名不踊踊跃，所所采用的的测试方方法的可可靠度和和可信度度有多大大，测试试方法的的难度是是否合适适对工作作行为转转变来说说并非是是最好的的参考指指标。③③行为为评估

优点点：可以以直接反反映培训训效果，可可以使领领导及直直接主管管看到培培训效果果，使他他们支持持培训；；缺点：：实施时时间跨度度长、花花费时间间多、占占用人员员广、问问卷设计计难、有有不相干干因素干干扰。④④结果果评估

优点点：可以以打消高高层主管管投资培培训的疑疑虑、支支持培训训；缺点点：a..时间长长b.相相关经验验少、评评估技术术不完善善c.必必须取得得管理层层的合作作d.不不好分辨辨结果与与培训的的因果关关系。15、制定定培训评评估标准准的要求求：相关关性、可可靠性、区区分度、可可行性。16、五种种培训成成果的评评估：11）认知知成果，测测量受训训者对基基本原理理、程序序、步骤骤、方式式、方法法或过程程等所理理解、熟熟悉和掌掌握的程程序；22）技能能成果，评评价受训训者的操操作技巧巧、技术术或技能能以及行行为方式式等所达达到的标标准；33）情感感成果，测测量受训训者对培培训项目目的态度度、动机机以及行行为等方方面的特特征；44）绩效效成果，评评价受训训者对个个人或组组织绩效效所产生生的影响响程序；；5）投投资回报报率，投投资回报报率=培培训项目目收益//培训项项目成本本*1000%

投投资净回回报率==（培训训项目收收益-培培训项目目成本）//培训项项目成本本*1000%17、培训训评估报报告的撰撰写要求求和步骤骤：要求求：①注意接接受调查查的受训训者的代代表性，避避免因调调查样本本缺少代代表性而而作出不不充分的的归纳②②要尽尽量实事事求是切切忌过分分美化和和粉饰评评估结果果③必必须观察察培训的的整体效效果以免免以偏概概全④必须以以一种圆圆熟的方方式论述述培训结结果中的的消极方方面，避避免打击击有关培培训人员员的积极极性。⑤⑤当评评估方案案持续一一年以上上时间时时，评估估者需要要作中期期评估报报告。⑥⑥要注注意报告告的文字字表述与与修饰。步步骤：①①导言言②概概述评估估实施的的过程③③阐明明评估结结果④解释评评论评估估结果和和提供参参考意见见⑤附附录⑥报告提提要第四章绩绩效管理理1、绩效考考评效标标的概念念和类别别：概念：效标标即指评评价员工工绩效的的指标及及标准，为为了实现现组织目目标，对对个人或或组织的的绩效应应该达到到的水平平要求。类别：1）特特征性效效标：即即考量员员工是怎怎样的一一个人，侧侧重点是是员工的的个人特特质。22）行为为性效标标：其侧侧重点是是考量“员员工如何何执行上上级指令令，如何何工作”。这这类效标标对人际际接触和和交往频频繁的工工作岗位位尤其重重要。33）结果果性效标标，其侧侧重点是是考量“员员工完成成哪些工工作任务务或生产产了哪些些产品，其其工作成成效如何何？”2、行为导导向型的的主观和和客观考考评方法法：主观观：排列列法、选选择排列列法、成成对比较较法、强强制分配配法和结结构式叙叙述法。客客观：关关键事件件法、强强迫选择择法、行行为定位位法、行行为观察察法和加加权选择择量表法法。3、结果导导向型绩绩效考评评方法：：目标管管理法、绩绩效标准准法、短短文法、直直接标准准法、劳劳动定额额法、成成绩纪录录法。4、综合型型绩效考考评方法法：图解解量表法法、日清清日结法法、合成成考评法法、评价价中心法法。5、合成考考评法的的含义及及特点：：含义：合成成考评法法是将几几种比较较有效的的绩效考考评方法法综合在在一起，对对组织或或员工个个人进行行考评的的一种方方法。特点：A、它它考评的的是一个个团队而而不是某某个员工工。B、考考评的侧侧重点具具有双重重性，既既考虑岗岗位职责责和现实实任务，又又考虑团团队员工工个人潜潜能的分分析与开开发。CC、表格格简单便便于填写写。D、考考评量表表采用三三个等级级，即极极好、满满意、不不满意。6、日清日日结法的的含义和和步骤：：含义：日清清日结法法即OEEC法（ooverrevveryycoontrrolcleear）,,是指全全方位地地对每人人每天每每事进行行清理控控制，做做到“日日清日毕毕、日清清日高”。实施步骤：：A、设设定目标标

BB、控制制

CC、考评评与激励励。海尔尔坚持“一一个核心心和三个个原则”，一一个核心心指市场场不变的的规律就就是“永永远在变变”的法法则。三三个原则则是：闭闭环原则则（PDDCA）原原则；比比较分析析原则；；不断优优化原则则。7、结构式式叙述法法：属于于行为导导向型主主观考评评的方法法，它是是采用一一种预先先设计的的结构性性表格，由由考评者者按照各各个项目目的要求求，以文文字对员员工的行行为作出出描述的的考评方方法。该该方法简简单易行行，但可可靠性和和准确性性不高，考考评结果果受主观观因素影影响。8、强迫选选择法：：是一种种行为导导向型的的客观考考评方法法。考评评者必须须从3~~4个描描述员工工某一方方面行为为表现的的项目中中选择一一项（有有时两项项）作为为单项考考评结果果。可避避免趋中中、过宽宽、晕轮轮及其它它偏误。但但难以在在人力资资源管理理中发挥挥作用，因因结果不不会反馈馈给员工工。9、短文法法：属结结果导向向型方法法。能减减少偏见见和晕轮轮效应及及趋中或或过宽误误差。但但下属众众多时无无法推行行。仅用用于激发发员工表表现，开开发其技技能，而而不能用用于员工工间比较较及人事事决策，适适用范围围很小。10、成绩绩纪录法法：结果果导向型型方法，适适合从事事教学、科科研工作作的教师师、专家家们采用用。因需需要聘请请外部专专家，使使时间、人人力等成成本较高高。有很很强的适适用性和和有效性性，特别别是与行行为量表表等考评评方法结结合在一一起使用用，效果果将更好好。11、劳动动定额法法：结果果导向型型方法。12、图解解式评价价量表法法，属综综合型绩绩效考评评方法。首首先将岗岗位工作作的性质质和特点点，选择择与绩效效有关的的若干评评价要素素。其次次，以这这些评价价因素为为基础，确确定出具具体的考考评项目目（指标标），每每个项目目分成55~9等等，并对对各个等等级尺度度作出具具体说明明。最后后制成专专用的考考评量表表。具有有广泛适适用性，简简单易行行、使用用方便、设设计简单单、汇总总快捷。极极容易产产生晕轮轮及集中中趋热等等偏误。13、绩效效考评活活动中可可能出现现的各种种偏误：：1）分分布误差差A、宽宽厚误差差B、苛苛严误差差或勉强强及格CC、集中中趋势和和中间倾倾向；22）晕轮轮误差

纠纠正方法法：一是是建立严严谨的工工作记录录制度。二二是评价价标准要要制定得得详细、具具体、明明确。三三是对考考评者进进行适当当的培训训。3）个个人偏见见4）优优先和近近期效应应5）自自我中心心效应（对对比偏差差、相似似偏差）；；6）后后继效应应

克服服方法是是一次只只评价全全体员工工绩效的的某一方方面，然然后再评评价另一一方面，最最后将每每个员工工的所有有评价结结果汇总总。7）评评价标准准对评价价结果的的影响

是影响响考评结结果的客客观原因因。14、绩效效考评指指标体系系设计的的内容、原原则以及及具体设设计方法法和步骤骤：・内容：11）适用用不同对对象范围围的考评评体系：：组织绩绩效考评评体系和和个人绩绩效考评评指标体体系2）不不同性质质指标构构成的考考评体系系：品质质特征型型绩效考考评指标标体系和和行为过过程型的的绩效考考评指标标体系和和工作结结果型的的绩效指指标考评评体系。・原则：11）针对对性原则则2）科科学性原原则3）明明确性原原则。・方法:11）要素素图示法法2）问问卷调查查法）个个案研究究法4）面面谈法55）经验验总结法法6）头头脑风暴暴法。・设计程序序：1）工工作分析析(岗位位分析))2）理理论验证证3）进进行指标标调查,,确定定指标体体系4）进进行必要要的修改改和调整整。15、说明明绩效考考评标准准的原则则、种类类和评分分方法：：原则:1）定定量准确确的原则则2）先先进合理理的原则则3）突突出特点点的原则则4）简简明扼要要的原则则。种类:1）综综合等级级标准22）分解解提问标标准。评分方法::1）单单一要素素的计分分方法22）多种种要素综综合计分分法16、考评评量表分分类:１１）名称称量表22）等级级量表33）等距距量表44）比率率量表17、关键键绩效指指标的定定义、设设计目的的、选择择原则：：・定义：关关键绩效效指标法法是检测测并促进进宏观战战略决策策执行效效果的一一种绩效效考评方方法,它首先先是企业业根据宏宏观的战战略目标标,经经过层层层分解后后,提提出的具具有可操操作性的的战术目目标，并并将其转转化为若若干个考考评指标标，然后后借用这这些指标标，从事事前、事事中和事事后多个个维度，对对组织或或员工个个人的绩绩效进行行全面跟跟踪、监监测和反反馈。・目的：AA、从绩绩效管理理的全过过程来看看，不提提取并设设定关键键绩效指指标对绩绩效进行行管理，就就无从提提高组织织或员工工个人的的绩效。BB、对于于管理者者来说，提提取并设设定关键键绩效指指标对组组织或员员工个人人的绩效效进行考考评，能能够把握握全局，明明确目标标，突出出重点，简简化程序序，满足足企业绩绩效管理理的需要要。C、对对于被考考评者无无论是组组织还是是个人来来说，有有利于清清晰地知知道自己己将要做做什么，以以及将要要做到什什么程度度。・选择关键键指标的的原则：：A、整整体性

BB、增值值性

C、可可测性

DD、可控控性

E、关关联性。确确定工作作产出的的基本原原则：AA、增值值产出的的原则

BB、客户户导向原原则

C、结结果优先先原则

DD、设定定权重的的原则。KPI体系系的基本本特点：：A、能能够集中中体现团团队与员员工个人人的工作作产出，即即所创造造的价值值。B、突突出员工工贡献率率。C、明明确界定定关键性性工作产产出即增增值指标标的权重重。D、能能够跟踪踪检查团团队与员员工个人人的表现现。18、平衡衡计分卡卡的概念念和特点点：・概念：平平衡计分分卡是一一种绩效效管理的的工具，它它将企业业战略目目标逐层层分解转转化为各各种具体体的相互互平衡的的绩效考考评指标标体系，并并对这些些指标的的实现状状况进行行不同时时段的考考评，从从而为企企业战略略目标的的完成建建立起可可靠的执执行基础础。平衡衡计分卡卡从四个个角度，即即财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长来衡量量企业的的业绩。・特点：AA、平衡衡计分卡卡是一个个核心的的战略管管理与执执行的工工具。BB、是一一种先进进的绩效效衡量的的工具。CC、是企企业各级级管理者者与管理理对象进进行有效效沟通的的一个重重要方式式。D、是是一种理理念十分分先进的的“游戏戏规划”，即即一种规规范化的的管理制制度。19、提取取关键绩绩效指标标的程序序和步骤骤：11）利用用客户关关系图分分析工作作产出2）提提取和设设定绩效效考评的的指标：：SMAART原原则：SS―sppeciificc具体的的Mmeeasuurabble可可度量的的Aatttaiinabble可可实现的的R――reaalissticc现实的的T――timmebbounnd有时时限的3）根根据提取取的关键键指标设设定考评评标准4）审审核关键键绩效指指标和标标准AA、工作作产出是是否为最最终产品品B、多多个考评评者对同同一个绩绩效指标标和标准准进行评评价，其其结果是是否具有有可靠性性和准确确性。CC、关键键绩效考考评指标标的总和和是否可可以解释释被考评评者800%以上上的工作作目标。D、关关键绩效效指标和和考评标标准是否否具有可可操作性性E、关关键绩效效指标是是否预留留出可以以超越的的空间。55）修改改和完善善关键绩绩效指标标和标准准20、3660度考考评的内内涵和优优缺点：：・内涵：3360度度考评方方法又称称全视角角考评方方法，它它是指由由被考评评者的上上级、同同事、下下级和客客户（内内在、外外在）以以及被考考评者本本人担任任考评者者，从多多个角度度对被考考评者进进行3660度的的全方位位评价，再再通过反反馈程序序，达到到改变行行为、提提高绩效效等目的的的考评评方法。・优点：11）具有有全方位位、多角角度的特特点。22）考虑虑的不仅仅是工作作产出，还还考虑深深层次的的胜任特特征。33）有助助于强化化企业的的核心价价值观，增增强企业业竞争优优势，建建立更为为河蟹的的工作关关系。44）采用用匿名方方式，消消除考评评者的顾顾虑，保保证了评评价结果果的有效效性。55）尊重重组织成成员的意意见，有有助于创创造更好好的工作作氛围，激激发成员员的创新新性。66）加强强管理者者与组织织员工的的双向交交流，提提高了组组织成员员的参与与性。77）促进进员工个个人发展展。・缺点：11）侧重重于综合合评价，定定性评价价比重大大，定量量的评价价少，与与KPII结合使使用，评评价更全全面。22）信息息来源渠渠道广，但但并非总总是一致致。3）收收集和处处理数据据的成本本增加。44）如处处理不当当，可能能会在组组织内造造成紧张张气氛，影影响员工工积极性性。21、3660度考考评的实实施程序序和注意意事项：：・实施程序序：1）评评价项目目设计A、进进行需求求分析和和可行性性分析，决决定是否否采用3360度度考评方方法。BB、编制制基于岗岗位胜任任特征模模型的评评价问卷卷。2）培培训考评评者3）实实施3660度考考评AA、实施施考评B、统统计评价价信息并并报告结结果C、对对被考评评者进行行培训D、企企业管理理部门针针对考评评的结果果所反映映出来的的问题，制制定改善善行动计计划。44）反馈馈面谈55）效果果评价。・注意事项项：1）确确定并培培训公司司内部专专门从事事3600度考评评的管理理人员2）应应选择最最佳时期期，在组组织面临临士气问问题，处处于过渡渡期或下下坡路时时，不宜宜采用。33）上级级主管应应与每位位考评者者沟通。44）使用用客观的的统计程程序5）防防止考评评过程中中作弊、合合谋等违违规行为为。6）准准确识别别和估计计偏见、偏偏好等对对业绩评评价结果果的影响响。7）对对考评者者的个人人意见保保密，上上级评价价除外。88）不同同的考评评目的决决定考评评内容不不同，所所应注意意事项也也不同。第五章薪薪酬管理理1、薪酬市市场调查查的概念念、种类类、作用用：・概念：薪薪酬调查查是指企企业采用用科学的的方法，通通过各种种途径，采采集有关关企业各各类人员员的工资资福利待待遇以及及支付状状况的信信息，并并进行必必要处理理分析的的过程。・种类：11）从调调查方式式上看，可可分为正正式薪酬酬调查和和非正式式薪酬调调查2）从从主持薪薪酬调查查的主体体看，可可分为政政府、行行业、专专业协会会、企业业家联合合会、咨咨询公司司及公司司企业自自己组织织3）从从调查的的组织者者看，分分为商业业性、专专业性、政政府薪酬酬调查44）从薪薪酬调查查的具体体内容和和对象看看，分为为薪酬市市场调查查和企业业员工薪薪酬满意意度调查查。・作用：11）为企企业调整整员工的的薪酬水水平提供供依据。22）为企企业调整整员工的的薪酬酬酬制度奠奠定基础础。3）有有助于掌掌握薪酬酬管理的的新变化化与趋势势。4）有有利于控控制劳动动力成本本，增强强企业竞竞争力。2、薪酬调调查的具具体程序序和步骤骤：11）确定定调查目目的：整整体薪酬酬水平的的调整

薪酬酬差距的的调整

薪酬酬晋升政政策的调调整

具体岗岗位薪酬酬水平的的调整22）确定定调查范范围A、确确定调查查的企业业B、确确定调查查的岗位位C、确确定需要要调查的的薪酬信信息D、确确定调查查的时间间段。3）选选择调查查的方式式A、企企业之间间相互调调查B、委委托中介介机构调调查C、采采集媒体体公开信信息D、问问卷调查查通信调调查4）统统计分析析调查数数据A、数数据排列列B、频频率分析析C、趋趋中趋势势分析（简简单平均均法、加加权平均均法、中中位数法法）D、离离散分析析（百分分位法、四分位位法）EE、回归归分析法法F、图图表分析析法5）提提交薪酬酬调查分分析报告告（包括括薪酬调调查的组组织实施施情况分分析、薪薪酬数据据分析、政政策分析析、趋势势分析、企企业薪酬酬状况与与市场状状况对经经分析以以及薪酬酬水平或或制度调调整的建建议）。3、确定调调查的企企业：11）同行行业中同同类型的的其他企企业22）其他他行业有有相似相相近工作作岗位的的企业33）与本本企业雇雇用同一一类的劳劳动力，可可构成人人力资源源竞争对对象的企企业4）在在本地区区同一劳劳动力市市场上招招聘员工工的企业业5）在在经营、信信誉、报报酬水平平和工作作环境均均合乎一一般标准准的企业业。4、确定调调查的薪薪酬信息息：1）与与员工基基本工资资相关的的信息22）与支支付年度度和其他他奖金相相关的信信息3）股股票期权权或影子子股票计计划等长长期激励励计划44）与企企业各种种福利计计划相关关的信息息5）与与薪酬政政策诸方方面有关关的信息息5、岗位评评价、绩绩效考评评与薪酬酬管理的的关系：：1）为为了保证证工资具具有竞争争性原则则，达到到外部薪薪酬水平平，公司司展开薪薪酬的市市场调查查，调查查结果作作为薪酬酬制度总总体设计计要素之之一；22）为了了保证内内部公平平性原则则，确认认工资等等级，需需要进行行岗位调调查、岗岗位分析析和岗位位评价，作作为薪酬酬制度总总体设计计要素之之一；33）为了了体现个个人公平平原则，确确保绩效效工资公公平，通通过绩效效考核对对员工资资历能力力进行业业绩考评评，作为为薪酬制制度总体体设计之之一，将将以上三三方面的的内容结结合，进进行薪酬酬制度总总体设计计。6、员工薪薪酬满意意度调查查的基本本内容、工工作程序序：基本本内容：：1）员员工对薪薪酬水平平的满意意度；22）对结结构、比比例的满满意度33）对差差距的满满意度；；4）对对决定因因素的满满意度；；5）对对调整的的满意度度；6）对对发放方方式的满满意度；；7|对对工作本本身的满满意度；；8）对对工作环环境的满满意度。工工作程序序：1）确确定调查查对象：：企业内内部所有有员工22）确定定调查方方式：常常用的方方式是发发放调查查表3）确确定调查查内容（包包括薪酬酬福利水水平、结结构比例例、差距距、决定定因素、调调整、发发放方式式、工作作本身和和工作环环境的满满意度）7、工作岗岗位分类类的几个个概念：：职系（细细类）、职职组（中中小类）、职职门（大大类）、岗岗级、岗岗等。岗位分类是是从横向向与纵向向两个维维度上所所进行的的划分，从从而区别别出不同同岗位的的类别和和等级。职系和职组组是按照照岗位的的工作性性质和特特点对岗岗位所进进行的横横向分类类，岗级级和岗等等是按照照岗位的的责任大大小、技技能要求求、劳动动强度、劳劳动环境境等要素素指标对对岗位进进行的纵纵向分级级。岗位分类适适用于国国家各级级政府及及其职能能部门和和机构，而而岗位分分级适用用于实行行岗位分分类以外外的各种种企事业业单位。岗位分级与与品位分分类的区区别：11）分类类标准不不同2）分分类依据据不同33）适用用范围不不同8、工作岗岗位分类类的主要要步骤：：1）岗岗位的横横向分级级，即根根据岗位位的工作作性质及及特征，将将它们划划分为若若干类别别。2）岗岗位的纵纵向分级级，即根根据每一一岗位的的繁简难难易程度度、责任任轻重以以及所需需学识、技技能、经经验水平平等因素素，将它它们归入入一定的的档次级级别。33）根据据岗位分分类的结结果，制制定各岗岗位的岗岗位规范范即岗位位说明书书，并以以此作为为各项人人力资源源工作的的依据。44）建立立企业岗岗位分类类图表。9、工作岗岗位横向向分类的的原则和和步骤与与方法：：・原则：11）岗位位分类的的层次宜宜少不宜宜多；22）直接接生产人人员岗位位的分类类应根据据企业的的劳动分分工与协协作的性性质与特特点来确确定；而而管理人人员岗位位的分类类则应以以它们具具体的职职能来划划分。・步骤：11）将企企事业单单位内全全部岗位位，按照照工作性性质划分分为若干干大类，即即职门。22）将各各职门内内的岗位位，根据据工作性性质异同同继续进进行细分分，把业业务相同同的工作作岗位归归入相同同的职组组，即将将大类细细分为中中类。33）将同同一职组组内的岗岗位再一一次按照照工作的的性质进进行划分分，即将将大类下下的中类类再细分分为若干干小类，把把业务性性质相同同的岗位位组成一一个职系系。・方法：11）按照照岗位承承担者的的性质和和特点，对对岗位进进行横向向的区分分2）按按照岗位位在企业业生产过过程中的的地位和和作用分分。10、工作作岗位纵纵向分级级的含议议、步骤骤与方法法：・含义：指指在岗位位横向分分类的基基础上，根根据岗位位工作繁繁简难易易程度、责责任大小小以及本本岗位人人员任职职资格条条件等因因素，对对同一职职系中的的岗位划划分出不不同岗级级，并对对不同职职系中的的岗位进进行统一一规定岗岗等的过过程。・步骤：11）按照照预定的的标准进进行岗位位排序，并并划分岗岗级。22）统一一岗等。・方法：11）选择择岗位评评价要素素2）建建立岗位位要素指指标评价价标准表表3）按按照要素素评价标标准对各各岗位打打分，并并根据结结果划分分岗级。44）根据据各个岗岗位的岗岗级统一一归入相相应的岗岗等。11、企业业工资制制度的分分类：岗岗位工资资制、技技能工资资制、绩绩效工资资制、特特殊群体体的工资资12、岗位位工资制制特点和和类型：：・特点：11）根据据岗位支支付工资资2）以以岗位分分析为基基础3）客客观性较较强。・类型：11）岗位位等级工工资制：：一岗一一薪制、一一岗多薪薪制2）岗岗位薪点点工资制制：薪点点数的确确定：岗岗位薪点点的确定定、个人人薪点的的确定、加加分薪点点数、薪薪点值的的确定。13、技能能工资概概念、前前提、种种类：・

概念：：技能工工资是一一种以员员工的技技术和能能力为基基础的工工资。・前提：11）明确确对员工工的技能能要求22）制定定实施与与技能工工资制度度配套的的技能评评估体系系3）将将工资计计划与培培训计划划相结合合。・种类：11）技术术工资22）能力力工资（基基础能力力工资、特特殊能力力工资）。14、绩效效工资制制的概念念、特点点、不足足、形式式：・概念：绩绩效工资资是以员员工的工工作业绩绩为基础础支付的的工资，支支付的唯唯一根据据或主要要根据是是工作成成绩或劳劳动效率率。・特点：11）注重重个人绩绩效差异异的评定定2）上上级绩效效评定分分量重3）反反馈频率率不高且且大部分分是单向向的：从从管理人人员向下下属员工工反馈。・不足：11）绩效效工资制制的基础础缺乏公公平性2）绩绩效工资资过于强强调个人人的绩效效3）如如果员工工认为评评价方式式不公平平、精确确，整个个绩效工工资制度度就有崩崩溃的危危险。・形式：11）计件件工资制制2）佣佣金制。15、管理理人员的的工资制制度：基基本工资资、奖金金和红利利、福利利与津贴贴。16、经营营者年薪薪制的含含义、形形式和确确认条件件：・含义：指指以企业业的一个个经济核核算年度度为时间间单位确确定经营营者的基基本工资资，并根根据其年年终经营营成果确确定其效效益收入入（可变变工资）的的一种工工资制度度。・形式：基基本工资资加风险险收入、年年薪加年年终奖金金。・确定条件件：1）经经营者的的年薪应应该数倍倍于企业业员工的的年平均均工资。22）年薪薪水平的的确定既既要照顾顾到员工工的心理理承受能能力，又又要能够够吸引到到企业需需要的经经营人才才。3）得得到年薪薪的经营营者不再再享受企企业员工工的工资资性收入入与福利利待遇。17、工资资结构类类型：11）以绩绩效为导导向的工工资结构构（绩效效工资制制）；22）以工工作为导导向的工工资结构构（岗位位工资制制）；33）以技技能为导导向的工工资结构构（技能能工资制制）；44）组合合工资结结构（组组合工资资制）。18、团队队工资制制度的组组成要素素、设计计注意问问题：要要素：基基本工资资、激励励性工资资、绩效效认可奖奖励。设设计注意意问题：：1）平平行团队队工资制制度的设设计

通常常不使用用激励性性工资，而而认可奖奖励尤其其是非货货币性的的认可奖奖励比较较合适。22）流程程团队的的工资制制度设计计

预先确确定的激激励性工工资是重重要环节节。3）项项目团队队工