2018年一级建造师建设工程项目管理重点笔记资料

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业2018年一级建造师建设工程项目管理重点总结组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建设工程项目管理的目标和任务P142建设工程项目进度控制措施P253合同谈判与签约P16建设工程项目的组织及--组织结构管理模式P145建设工程项目质量控制内涵P255建设工程合同的内容P27组织分工--工作任务分工P148建设工程项目质量控制体系P262物质采购合同的内容P30组织分工--管理职能分工P新增：项目质量风险分析和控制P266施工专业分包合同的内容P34工作流程组织P146全面质量管理思想和方法的应用P268施工劳务分包合同的内容P18项目结构分析P151全面质量控制体系的建立和运行P271项目总承包合同的内容P38建设工程项目策划P155施工企业质量管理体系的建立和认证P273工程监理合同的内容P40建设工程项目委托模式P159建设工程项目施工质量控制P274合同计价方式P41设计任务委托模式P162施工质量计划的内容和编制方法P275总价合同的运用P41建设工程项目总承包委托模式P168施工准备工作的质量控制P277成本加酬金合同的运用P43施工任务委托模式P170施工过程作业质量控制P279建设工程施工合同风险管理、工程保修、工程担保P47物资采购模式P177建设工程项目质量验收P增加，工程保险的内容P48项目管理规划内容和编制方法P181施工质量不合格的处理P279工程担保内容P52施工组织设计内容和编制方法P184施工质量事故报告及处理P283建设工程施工合同实施P56建设工程项目目标动态控制P187数理统计方法在施工质量管理中的应用P286施工合同交底的任务P59施工企业项目经理工作性质、任务、责任P192建筑工程项目质量政府监督P287施工合同实施的控制P68建设工程项目风险和风险管理工作流程P196建设工程职业健康安全管理与环境保护P290施工分包管理办法P76建设工程项目成本管理任务和措施P207建筑工程安全生产管理P292施工合同履行过程中的诚信自律P82施工成本计划P增加，安全生产管理预警体系的建立和运用P298建设工程索赔P90施工成本控制P219施工安全技术措施和安全技术交底P306索赔费用的计算P103项目成本分析P225安全隐患处理P309工期索赔的计算P109建设工程项目进度控制与进度计划系统P228生产安全事故应急预案和事故处理P313国际建设工程施工承包合同P112建设工程项目总进度目标的论证P238施工现场文明施工和环境保护P313施工承包合同争议的解决方式P114建设工程项目进度计划编制和调整方法P增加，施工现场职业健康安全卫生的要求P320建设工程项目信息管理P126双代号网络计划时间参数计算P246建设工程施工招标与投标P322信息分类、编码、处理P130单代号网络计划时间参数计算P250施工投标内容P325信息化及信息系统功能P1建设工程项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。（先有目标，后有组织）建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）(没有保修阶段)。项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶段保修期项目立项（立项批准）是项目决策的标志。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（增值就是少花钱多办事）工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量、进度、合同、信息。最重要的任务：安全管理。）工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。（跟工程项目管理一样）工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工程管理＞工程项目管理）项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。（就是讨论这个项目做什么）项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。（不是如何实现项目的目标）项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金（不是到位）；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标）业主方的项目管理：是该项目管理的核心。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。（不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）自项目开始至项目完成：指项目实施阶段项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。（策划=筹划+准备）“费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工、工程总承包方）管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管理方（前两者包施工、包设计）业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管理＞工程项目管理）业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制）供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台）施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）；第二代（相互有关联项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（变更管理）；指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）P16建设工程项目的组织及--组织结构管理模式系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。（先有目标，再成立组织）建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具）组织论包括：组织结构模式（模板、样式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（如何干）组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系（组织上级安排下级）；相对静态的组织管理。（这是模板、样式，必须的）组织分工：工作任务分工（具体的）、管理职能分工（抽象的）；相对静态的组织管理。工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态的组织管理。（可调整）职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越级下达指令。（如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统；P27组织分工--工作任务分工各方应该编制各自的项目管理任务分工表。（各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的）工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进行调整。（不是任务不能改变）工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。P30组织分工--管理职能分工管理组成的环节，也是管理的职能：提出问题—筹划（提出解决方案，并进行分析）--决策—执行（落实条件，组织施工）—检查（不是策划，策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）各方应该编制各自的管理职能分工表。管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。（不是主管部门、主管人员）（没有对工作任务的分解）我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。P34工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计变更；信息处理工作流程组织：月进度报告；物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、采购过程有关）各方应该编制各自的工作流程组织。工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动态的组织关系（可以调整）；矩形框表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件。P18项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图组织结构图合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目组成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线项目结构图：是一个组织工具（不是技术工具），通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（工作对象）之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务没有指令关系）组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）；矩形框表示工作部门，上级工作部门对下级工作部门的指令管理用单向箭线表示。（不是双向箭线）合同结构图：两个单位之间有合同关系，采用双向箭杆表示；项目结构分解没有统一的模式，结合项目特点进行分解。（是业主方的任务，应从业主角度出发，而不是施工方）项目结构编码依据项目结构图编制；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础；P38建设工程项目策划建设工程项目策划：通过调查研究和收集材料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施。（不是筹划和控制；策划=决策+实施；筹划=提出方案+分析）；进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增值。（不是建设和使用增值，还没有到这个阶段）工程项目策划实质：是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程，需要整合多方专家的知识。建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义。（做什么）（定义就是严格的确定）建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设。（怎么做）编码体系：决策阶段是分析编码体系；实施阶段是建立编码体系。P40建设工程项目委托模式项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务。国际上业主方项目管理方式3种：业主方自行管理；委托咨询公司承担全部业务；委托咨询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。P41设计任务委托模式国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后，业主方通过竞赛成果再决定设计任务的委托；设计竞赛与设计任务的委托没有直接联系。我国，业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位。设计任务委托2种模式：委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。P41建设工程项目总承包委托模式工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。不需向业主负责。（可以是工程总承包单位、工程总承包管理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位）工程总承包单位=项目总承包单位≠施工总承包单位≠施工总承包管理单位≠项目总承包管理单位=工程总承包管理单位(国内)建设项目工程总承包2种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位（EPC）；（国外）建设项目工程总承包4种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合作体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担。（总之，要有施工和设计能力才能工程总承包）建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值。（不关是项目建设减少投资）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。（设计图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位）P43施工任务委托模式施工总承包3种模式：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（包管理，包干活；施工总承包单位）业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位为分包单位进行施工；（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。（平行承发包，业主自己管理，别人干活）施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位可根据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人。施工总承包管理单位：不参加具体工程的施工；如要承担部分工程施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（这样施工总承包单位不是占优势？）施工总承包特点：投资控制方面，业主以整个项目完整施工图纸作为招标依据；以施工图设计为投标报价的基础；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。。进度控制方面，要等施工图纸全部完成，开工日期不可能太早，建筑周期会较长，最大的缺点。质量控制方面，质量好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平（不能说采用施工总承包对质量不利或有利）合同管理方面，业主只需要进行一次招标，有利于合同管理；组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。施工总承包管理特点：施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工，如想承担工程任务，可以参加该部分工程投标通过竞争取得任务。投资控制方面，一部分施工图纸完成，业主对该部分进行招标；以施工图为投标报价的依据（不是施工图设计，全部设计还没有出来）；对施工总承包管理单位招标时，只需要确认施工总承包管理费，而不确定工程总造价，可能成为对业主控制总投资的风险；多少情况下，业主方与分包方直接签约，可能增加业主方的风险。进度控制方面，不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标，分包合同招标也可以提前，有利于提前开工，有利于缩短建设周期。质量控制方面，分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则；减轻业主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质量）合同管理方面，所有分包合同招投标、合同谈判、签约由业主负责，业主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理；组织与协调方面，大大减轻业主方的工作量，这也是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式的比较工作开展程序不同：施工总承包模式，先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再施工；施工总承包管理模式，施工总承包管理单位招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，很多程度缩短建设周期。合同关系不同：施工总承包管理模式，业主可以直接跟分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同；施工总承包模式，只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。分包单位的选择和认可不同：采用施工总承包管理模式，业主与分包单位直接签订分包合同，每一个分包人的选择和合同签订都经过施工总承包管理单位的认可。采用施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主方认可。对分包单位的付款不同：采用施工总承包管理模式，对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认可。采用施工总承包模式，各个分包单位的工程款，一般由施工总承包单位支付。对分包单位的管理和服务相同：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。施工总承包管理的合同价格不同：施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常按建筑安装工程造价的百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。分包合同一般采用单价合同和总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同价方面的优点：合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价）所用分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透明的。P47物资采购模式工程建设物质（材料、设备、构配件）采购3种模式：业主自行采购；承包商采购；与承包商约定某些物资为指定供货商。按照合同约定，建筑材料、设备、建筑构配件由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生产厂、供应商。物资采购程序：明确要求和责任→编制采购计划→进行市场调查，建立名录→招标确定单位→签订合同P48项目管理规划内容和编制方法建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴；可以由业主编制；如采用建设工程总承包模式，业主可委托建设工程总承包单位编制；（工程总承包管理模式，还是由业主编制）；其它参与方也要编制各方的项目管理规划，如设计方项目管理规划；对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。包含两部分：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没有统一的规定，应视项目特点而定；应随情况变化而进行动态调整。项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（业主方编制，规划性层次内容）项目管理实施规划：由项目经理组织编制，用于指导施工。（施工企业项目经理编制，计划性层次内容）项目管理规划大纲—内容项目管理实施规划—内容项目概况项目范围管理规划项目管理目标规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟通管理规划项目收尾管理规划项目概况项目现场平面布置图项目目标控制措施技术经济指标总体工作计划组织方案技术方案进度计划质量计划成本计划职业健康安全与环境管理计划信息管理计划合同管理计划资源需求管理计划沟通管理计划收尾管理计划都是规划性层次的内容都是计划性层次的内容，项目管理规划大纲--编制依据项目管理实施规划--编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件（注意）相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料项目管理规划大纲—编制工作程序项目管理实施规划—编制工作程序明确项目目标分析项目条件和环境收集项目有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续P52施工组织设计内容和编制方法施工组织设计内容：工程概况：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；施工进度计划：采用计划形式，使工期、质量、进度，通过计算和调整达到优化配置，反映最佳施工方案施工平面图：施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，进行全面评价。大型房屋建筑工程标准一般指：(1)25层以上的房屋建筑工程；(2)高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；(3)单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；(6)单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。施工组织设计根据编制的广度、深度和作用不同分为：施工组织总设计→单位工程施工组织设计→施工方案（分部、分项及专项工程）（没有单项工程，单项工程指能独立发挥作用，单位工程指不能独立发挥作用）施工组织总设计：以若干个单位工程组成群体工程或特大型项目为主要对象的施工组织设计，对整个项目施工过程起统筹规划、重点控制作用。单位工程施工组织设计：以单位（子单位）工程为主要对象的施工组织设计，对单位（子单位）工程施工过程起指导和制约作用。施工方案：以分部（分项）工程或专项工程为主要对象的施工技术和施工方案，对其施工过程起具体指导作用施工组织总设计（内容）单位（子单位）工程施工组织设计施工方案（分部、分项、专项工程）工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面图布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面图布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求都带个总字；全部都有工程概况单位组织设计与施工方案相同的：工程概况、施工进度计划、施工准备与资源配置计划具体的：安排、方法、工艺施工组织编制原则：坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划方法编制；施工组织设计由项目负责人，主持编制施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计或规模较大的分部分项工程及专项工程由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批重点、难点分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准施工方案由项目技术负责人审批专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由专业承包单位技术负责人审批有总承包单位的专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由总承包单位项目技术负责人核准备案达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案，并附具安全验收结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案，施工单位应当组织专家论证、审查。施工组织总设计的编制程序：以下顺序不可逆转：拟定施工方案后才可以编制施工总进度计划；编制施工总进度计划后才可编制资源配置计划。顺序可交叉进行：确定施工总体部署和拟定施工方案P54施工组织设计的编制方法施工组织设计的编制原则(1)符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求；(2)极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备；(3)坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标；(4)采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工；(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。施工组织设计的编制依据(1)与工程建设有关的法律、法规和文件；(2)国家现行有关标准和技术经济指标；(3)工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；(4)工程施工合同和招标投标文件；(5)工程设计文件；(6)工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；(7)与工程有关的资源供应情况；(8)施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。施工组织设计的编制和审批(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1)基坑支护与降水工程；2)土方开挖工程；3)模板工程；4)起重吊装工程；5)脚手架工程；6)拆除爆破工程；7)国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。除上述《建设工程安全生产管理条例》中规定的分部(分项）工程外，施工单位还应根据项目特点和地方政府部门有关规定，对具有一定规模的重点、难点分部（分项）工程进行相关论证。(3)由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。(4)规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。施工组织设计的动态管理(1)项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及肘进行修改或补充。1)工程设计有重大修改说明：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改，视变化情况对施工组织设计进行补充；对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止说明：当有关法律、法规、规范和标准开始实施或发生变更，并涉及工程的实施、检査或验收时，施工组织设计需要进行修改或补充。3)主要施工方法有重大调整说明：由于主客观条件的变化，施工方法有重大变更，原来的施工组织设计已不能正确地指导施工，需要对施工组织设计进行修改或补充。4)主要施工资源配置有重大调整说明：当施工资源的配置有重大变更，并且影响到施工方法的变化或对施工进度、质量、安全、环境、造价等造成潜在的重大影响，需对施工组织设计进行修改或补充。5)施工环境有重大改变(1)说明：当施工环境发生重大改变，如施工延期造成季节性施工方法变化，施工场地变化造成现场布置和施工方式改变等，致使原来的施工组织设计已不能正确地指导施工。需对施工组织设计进行修改或补充。(2)经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。(3)项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。P56建设工程项目目标动态控制项目管理最基本的方法论：项目目标动态控制项目目标动态控制程序：第一步动态控制准备：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步动态跟踪控制：收集项目目标的实际值；定期进项项目目标的计划值和实际值比较；通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，再回到第一步。项目目标动态控制纠偏措施：组织措施、技术措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施组织措施：（与人、分工、流程有关）调整项目组织结构、调整任务分工、调整管理职能分工、调整工作流程组织、调整项目管理班子人员管理措施：（与管理方法、手段有关）调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理（使用信息技术属于管理措施）技术措施：（直接与设计技术、施工技术有关）调整设计、改变施工方案、改进施工方法、改变施工机具、改变施工用材料经济措施：（与资金有关）落实加快工程施工进度所需的资金例：修改合同管理流程（重点词不是合同，是流程，属于组织措施）；更换不同软件编制施工进度计划（使用信息技术属于管理措施，非直接与设计技术、施工技术有关）；改进施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接与施工技术有关）；改变施工方案（主要直接与施工技术有关）；调整进度管理（管理范畴，组织与技术都不沾边）项目目标动态控制的核心：项目实施过程中定期进行项目目标计划值与实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前主动控制，并对影响因素采取有效预防措施。主动控制：（事前预防措施）事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效预防措施。动态控制：（发现偏离，纠偏措施）定期进行项目目标的计划值和实际值比较，发现目标偏离采用纠偏措施。进度计划值与实际值比较应该是定量的数据比较，比较成果是进度跟踪和控制报告。项目投资目标的分解：通过编制项目的投资规划，分析和论证投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更为重要。（前面作为后面的）计划值（后面作为前面的）实际值设计过程中投资的（估算、概算、预算之间的比较）工程概算投资规划工程预算工程概算施工过程中投资的（控制价、投标价、合同价、工程款支付、结算、决算之间的比较）工程合同价工程概算工程合同价工程预算工程款支付工程概算工程款支付工程预算工程款支付工程合同价看清楚问的是设计过程比较还是施工过程比较：设计过程中投资比较：投资规划→工程概算价→工程预算价（只能在设计过程中的三项之间比较，不能出现施工过程内容的比较，才是设计过程投资比较）施工过程投资比较：工程合同价→工程款支付→工程决算价（施工过程可以与设计过程的内容进行比较，只要出现一项施工过程的内容，都算是施工过程投资比较）前面作为后面的计划值，后面作为前面的实际值：投资规划→工程概算价→工程预算价→工程合同价→工程款支付→工程决算价其他顺序：投资估算价（投资规划）→工程设计概算价→工程施工图预算价→招标控制价→投标报价→工程签约合同价→工程款支付→工程竣工结算价→工程竣工决算价项目投资纠偏措施：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法（改变施工方法，不算投资方面的纠偏）如果必要调整目标，（项目投资目标不合理或原定项目投资目标无法实现）例：项目已无法实现目标，我们应立即采取纠偏措施（目标无法实现，纠偏措施已经没有意义，应该调整目标）P59施工企业项目经理工作性质、任务、责任大中型工程项目，需取得建造师注册证书的人员担任，是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。项目经理：指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。要坚持落实项目经理责任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不是自然人，是组织）建造师是专业人士的名称；项目经理是工作岗位名称，不是技术岗位，是管理岗位。项目经理：是合同当事人确认的人选（不是合同当事人）；是企业正式聘用员工；承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同；以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明；不得同时担任两个及以上项目的项目经理。承包人更换项目经理：应提前14d书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理：承包人接到通知后14d内提出改进报告；发包人仍要求更换的，承包人接到第二次更换通知后28d内进行更换；承包人无正当理由拒绝更换项目经理，应按专用合同条款的约定承担违约责任。项目经理的任务项目经理应履行下列职责项目经理在法定代表人授权范围内行驶以下管理权力贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、机械设备等生产要素（不是选择）；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法人代表人授予的其他管理权力。对比区分职责和权力；职责是义务，必须履行；权力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考题把两种混在一起，让你区分，不一定要记住内容，但要会区分，观察关键词含义）项目经理责任项目经理应履行的职责项目经理应具有的权限项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；监理各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；（不是项目范围）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定、和评审申报工作。（不是主持）参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；（不是参与）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（不是项目范围）制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；（不是选择）参与选择物资供应单位；（不是选择）在授权范围内协调与项目有关的内外部关系。（不是项目范围）法定代表人授予的其他权利。主持也协助区别；职责和权力区别参与：没有决策权，不是选择，不是确定授权范围内：不是项目范围施工企业项目经理室一个施工项目方的总组织者、总协调者、总指挥者，依靠企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。项目管理目标责任书：应在项目实施之前，有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书编制依据：项目合同文件；组织管理制度；项目管理规划大纲；组织经营方针和目标；（不是管理实施规划，这是项目经理编制）项目经理实行项目经理负责制，在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。（即项目经理对施工全面负责；项目经理对项目全面负责，是错的，只有业主有这个职责）沟通过程的5个要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道、沟通环境、沟通介体（没有沟通方式、方法）沟通主体：可以选择和决定沟通客体、沟通渠道、沟通环境、沟通介体，在沟通中处于主导地位。沟通介体：沟通主体用于影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通方法、沟通方式；沟通渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。如讨论、开会、座谈。沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）沟通能力的基本尺度：恰如其分（沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准和期望）、沟通效益（沟通活动在功能上达到了预期目的，或者满足了沟通者的需要）社会是人与人相互作用的产物。沟通2个要素：思维与表达；沟通有2个层面：思维交流和语言交流判别沟通能力强弱标准：能实时把握对方的思维，而提前做出反应，使交流从语言层面上升到思维层面。沟通障碍来至3个方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍沟通通道的障碍：选择沟通媒介不当；几种媒介相互冲突；沟通渠道过长；外部干扰沟通障碍2种形式：组织的沟通障碍；个人的沟通障碍资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理项目资源管理全过程包括：资源计划、配置、控制、处置项目人力资源管理全过程：资源管理计划、资源管理控制、资源管理考核项目人力资源管理目的是调动所有项目参与人的积极性，承担组织内部和外部建立有效地工作机制，以实现项目目标。（不是施工企业）施工企业劳动用工种类：企业自有员工；劳务分包企业用工；施工企业直接雇佣的短期用工施工企业劳动用工管理，不得使用零散工；自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，应一式三份，双方一份，另一份保留工地。工资支付管理：每月进行工资核算；每月向劳动者本人至少一次支付工资，不可代领；支付工资不低于当地最低工资标准；每季（3个月）结清剩余工资；办理终止或解除合同手续同时一次性付清工资；经营有困难，向劳动者说明情况并与工会或职工代表协商一致后，延期最长不超过30d支付工资；延期超过30d属于无故拖欠工资行为；P68建设工程项目风险和风险管理工作流程风险：指损失的不确定性，或可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险评估处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，是其移位至风险区D。见图P69建设工程项目风险类型：组织风险：跟人、分工、流程有关经济与管理风险：跟资金、合同、计划有关（现场与公用防火设施的可用性及其数量）技术风险：跟设计技术和施工技术、施工方案、施工方法、施工物质、施工材料、施工机械有关工程环境风险：无法控制的风险管理工作包括：策划、组织、领导、协调、控制，应采取方法符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制风险识别：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告；（不是确定风险量）风险评估：分析各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。风险量=损失量X损失概率风险响应对策：风险规避、减轻、自留、转移（买保险）及其组合策略。P71建设工程监理工作性质、工作任务、工作方法工程监理属于工程咨询（工程顾问）服务，属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公平性（没有公正性）公平是对多个个体的一种态度或作为，要求平等、一视同仁。（平等）

公正是对某人或某事的作为符合法律、道德、政策、习惯。（正义）独立性：指的是不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工公平性：当业主与承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。作的对象（如承包商、材料、设备的供货方），否则他就不可能自主地履行工程监理活动。建筑材料、建筑构配件、设备在工程使用或者安装前，需监理工程师签字。建设单位支付工程款，及竣工验收前，需总监理工程师签字。监理工程师检查形式：旁站、巡视、平行检验发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主；施工单位拒不整改或不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并召开第一次工地会议前报送业主。工程建设监理规划：由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，监理单位技术负责人审核批准P76建设工程项目成本管理任务和措施建设工程项目施工成本管理，应从工程投标报价开始，直至竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。包括责任成本目标和计划成本目标，前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化。施工成本管理任务和环节：（预计控，核分考）预测、计划、控制、核算、分析、考核施工成本计划以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及降低成本所采取的主要措施和规划书面方案。施工成本计划的指标可采用测定的方法：对比法、因素分析法施工成本计划有3类指标：数量指标、质量指标、效益指标（不是价格指标）施工成本核对对象：以单位工程成本控制目标：合同文件和成本文件成本控制动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料形象进度:一般指的是可以直观感觉到的进度。形象进度、产值统计、实际成本，三者取值范围应是一致的。竣工工程现场成本：项目经理部核算分析，考核项目管理绩效。竣工工程完全成本：企业财务部门核算分析，考核企业经营效益。施工成本分析，是在施工成本核算的基础上，利用施工项目的成本核算资料与目标成本、预算成本、类似施工项目的实际成本进行比较。成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心。分析成本偏差原因的方法：采取定性和定量相结合。局部成本偏差：月度核算成本偏差、专业核算成本偏差、分部分项作业成本偏差累计成本偏差：已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。成本考核主要指标：施工成本降低额和施工成本降低率成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本计划控制是成本计划实施进行控制和监督；成本核算是对成本计划是否实现的最后检验；成本核算为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料；成本考核时实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。企业内部施工定额保持适应性、有效性、相对的先进性，为施工成本计划编制提供支持。及时跟进市场价格信息，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。施工成本控制措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施组织措施：施工采购规划、加强施工定额管理、施工任务单管理、加强施工调度技术措施：技术经济分析、确定最佳施工方案、确定合适的施工机械、设备使用方案、应用先进的施工技术、运用新材料、使用新开发机械设备经济措施：最易为所接受和采用的措施；对施工成本管理目标进行风险分析；做好资金使用计划；严格控制各项开支；及时做好增减账；及时落实业主签字；及时结算工程款合同措施：选用合适的合同结构；密切注视对方合同执行情况；寻求合同索赔的机会；P82施工成本计划施工成本计划按形成深度和作用不同分3类：竞争性成本计划；指导性成本计划；实时性计划成本竞争性成本计划：(时间)工程在投标及签订合同阶段，的估算成本计划指导性成本计划：(时间)选派项目经理阶段，的预算成本计划；是项目经理的责任成本目标；（依据）按照企业的预算定额标准制定的预算成本计划实施性计划成本：(时间)项目施工准备阶段，的施工预算成本计划；（依据）采用企业施工定额通过施工预算的编制而成。施工预算：编制实施性成本计划的主要依据，（依据）依据企业内部的施工定额，以建筑安装单位工程为对象。（范围）施工企业内部管理用的一种文件与发包人无直接关系；（作用）承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据；施工图预算：（依据）编制以预算定额为主要依据；（范围）即适用发包人，又适用于承包人；（作用）投标报价的主要依据。两算（施工预算和施工图预算）对比方法有：实物对比法和金额对比法人工量及人工费的对比分析：施工预算比施工图预算，人工数量及人工费一般要低6%。材料消耗量及材料费的对比分析：由于技术措施的材料节约量；施工预算比施工图预算，材料消耗量及材料费一般要低。施工机械费的对比分析：（机械比数量、型号等比不了）施工图预算的施工机械费事计价定额综合确定的，如果施工预算机械费大量超支，无特殊原因，应考虑改变原来施工方案。周转材料脚手架使用费的对比分析：施工预算根据施工方案确定搭设方式和材料；施工图预算综合脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建设面积为基数计算。（只能比费用，数量没有统一标准）周转材料模板使用费的对比分析：施工预算按混凝土与模板的接触面积；施工图预算按混凝土的体积综合计算。竞争性成本计划，带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础。施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件；如果达不到目标成本计划，应寻找降低成本途径，重新进行编制。施工成本计划编制，以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划编制方式：按施工成本组成、项目组成、进度编制施工成本计划，三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。（没有工程类型、工程性质）施工成本按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机械使用费、企业管理费。（没有措施费）按施工项目组成：大中型工程项目通常由若干单项工程构成，而每个单项工程包括多个单位工程，每个单位工程由若干分部分项工程构成。在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。（不是所有分项工程）按施工进度编制成本计划：利用控制项目进度的网络图，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。施工成本计划表示2种方式：时标网络图上按月编制的成本计划；利用时间—成本累积曲线（S形曲线）表示。S形曲线（成本计划值曲线）必然包括全部工作都按最早开始时间开始和最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。一般而言，所有工程都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同时也降低了项目按期竣工的保证率。P90施工成本控制施工成本控制的依据：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同成本控制2种程序：管理行为控制程序；指标控制程序；前者是基础，后者是重点。施工成本控制—各岗位主要职责项目经理项目工程师施工员主管材料员成本会计建立项目成本管理组织组织编制项目施工成本管理手册定期或不定期地检查有关人员管理行为是否符合岗位职责要求制定采用新技术降低成本的措施编制总进度计划编制总的工具及设备使用计划编制月度用工计划编制与材料需求计划编制月度工具及设备计划开具限额领料单编制材料采购计划编制材料采购月报表对材料管理工作每周组织检查一次编制月材料盘点表及材料收发结存报表编制月度成本计划进行成本核算，编制月度成本核算表没有编制一次材料复核报告施工成本控制步骤：比较；分析；预测；纠偏（施工成本控制中最具实质性的一步）；检查人工费控制原则：实行量价分离。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。材料费控制原则：量价分离；材料费控制方法：定额控制；指标控制；计量控制；包干控制；定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制定；指标控制：没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。计量控制：包干控制：对部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料量，折算成费用。限额领料形式按分项工程实行限额领料：以施工班组为对象进行限额领料按工程部位实行限额领料：以施工专业队为对象进行限额领料按单位工程实行限额领料：以项目经理或分包单位为对象开展的限额领料材料价格的控制，材料价格主要是由材料采购部门控制（不是项目经理控制）；施工机械使用费控制：由台班数量和台班单价两方面决定施工分包费控制：主要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、监理稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算工程；决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。赢得值法（挣值法）：进行工程项目的进度、费用综合分析控制。基本参数：BCWP、BCWS、ACWP赢得值法所有变量都是累计量，没有局部量，例：CV是费用累计偏差，还是费用局部偏差预算费用BC已完工作预算费用BCWP费用累计偏差CV=BCWP-ACWP负数表示超支；正数表示节约费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP负数表示超支；正数表示节约实际费用AC拟完工作预算费用BCWS进度累计偏差SV=BCWP-BCWS负数表示延误；正数表示提前进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS负数表示延误；正数表示提前已完工作WP已完工作实际费用ACWP费用、进度偏差反映绝对数值，仅适合同一项目费用、进度绩效指数反映相对数值，不受项目层次限制，不受项目实施时间限制，因此同一项目和不同项目比较中均可采用。计划工作WS成本偏差分析采用表达方式：横道图法、表格法、曲线法横道图法：具有形象、直观、一目了然优点，准确表达费用绝对偏差，而一眼感觉到偏差的严重性。但是反映信息量少，一般在项目较高管理层应用。（不是最常用的）表格法：偏差分析最常用的方法；灵活、适用性强、信息量大、表格处理可借助计算机。（可以直接定量分析）曲线法：要识图P97（不能直接定量分析，只有图没有数值）最理想的状态是已完工作预算费用BCWP、已完工作实际费用ACWP、计划工作预算费用BCWS三条线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行，如果三条线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。P103项目成本分析施工成本分析的依据从：会计核算、业务核算、统计核算提供的资料，从帐薄、报表反映。。会计核算：主要是价值核算，用货币反映各种经济指标；资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六要素指标。通过会计核算。具有连续性、系统性、综合性特点。业务核算：范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般对已发生的经济活动进行核算；业务核算，不但可以对已发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。有单独核算、迅速取得资料，及时采取措施进行调整的特点。目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。确定变动速度统计核算：利用会计核算和业务核算资料，系统整理，表明规律性。计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。能提供绝对数指标、相对数指标、平均数指标，计算当前实际水平，确定变动速度，预测发展趋势。施工成本分析基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法比较法：又称指标对比分析法，通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生的差异原因，进而挖掘内部潜力的方法。具用通俗易懂、简单易行、便于掌握特点，但必须注意各指标的可比性。比较法的形式：将实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法：又称连环置换法，用分析各种因素对成本的影响程度。考计算看P105例题，课本计算思路太乱产量单价损耗计算式计算结果差值计划值6007104600*710*1.04第一次产量替换6307104630*710*1.0422152产量增加，导致费用上升22152第二次单价替换6307304630*730*1.0413104单价增加，导致费用上升13104第三次损耗替换6307303630*730*1.03-4599损耗率下降，导致费用下降4599合计30657产量、单价、损耗率三变量，导致费用增加30657一次只能替换一个变量；替换过的变量不能变的基础上替换第二个变量；计算相邻替换结果差值（不是计算每次替换结果与目标值的差值）排序规则：先实物量、后价值量；先绝对量，后相对值。（顺序不同，计算结果不一样，很严重）差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。比率法：先把对比分析的数值变成相对数。有：相关比率法、构成比率法、动态比率法相关比率法：将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以考察经营成果的好坏。构成比率法：又称比重分析法、结构对比分析法；通过构成比率，考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时可看成量、本、利的比率关系，从而寻求降低成本的途径指明方向。动态比率法：经同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，分析该项指标的发展方向和发展速度。通常采用基期指数和环比指数两种。分部分项成本分析三算对比：预算成本、目标成本、实际成本；（没有概算成本、估算成本、计划成本、竣工成本，说的是分部分项施工的事情）预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工、限额领料单实耗材料（不是施工定额）施工项目成本分析的基础：分部分项工程成本分析是。分部分项工程成本分析对象：已完分部分项工程。（未完成不可以分析成本）对主要分部分项工程进行成本分析，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。月（季）度成本分析依据：当月（季）的成本报表。年度成本分析依据：年度成本报表；重点对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。竣工成本分析内容：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。（没有已完成的预算成本分析、已完成的目标成本分析、已完成的实际成本分析）材料价格变动对材料费的影响：（计划单价－实际单价）*实际数量损耗量变动对材料费的影响：（计划消耗量－实际消耗量）*实际价格（前部跟赢得值法同理，都是计划值－实际值的顺序；后部用实际价格和数量，与赢得值法有区别）专项成本分析法：包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析成本盈亏异常分析：应从经济核算的三同步入手（在完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本）。资金成本分析：成本支出率=（计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入）*100%P109建设工程项目进度控制与进度计划系统参与各方进度管理控制的目标和时间范畴并不相同。进度控制必须是动态管理过程，包括的环节：进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；进度计划跟踪检查与调整；进度控制的目的：通过控制以实现工程的进度目标。进度控制的原则：确保工程质量的前提下，控制工程的进度。（不是质量和成本）业主方进度任务控制：整个项目实施阶段的进度设计方进度控制的任务依据是：设计任务委托合同，对设计工作进行进度的要求控制设计工作进度。出图计划是设计方和业主方进度控制的依据。项目进度控制的依据：多个相互关联的进度计划组成的系统（没有实施性进度计划），它是逐步形成的。（不是必须在开工前完成，不是某个特定时间点前）施工方进度控制的任务依据是：施工任务委托合同，对施工进度的要求控制施工进度，根据项目进度控制不同的需要和不同的用途编制深度不同、不同功能、不同计划周期的施工计划。（没有不同参与方，这是施工方的）不同深度的计划构成进度计划系统：总进度规划（计划）项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划（不是单位工程、分部分项工程）不同功能的计划构成进度计划系统：控制性进度规划（计划）指导性进度规划（计划）实施性（操作性）进度规划（计划）不同周期的计划构成进度计划系统：5年建设进度计划；年度、季度、月度、旬计划不同项目参与方的计划构成进度计划系统：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划施工和设备安装进度计划采购和供货进度计划利用项目信息门户基于互联网信息处理平台辅助进度控制。（不是局域网、交流平台、共享平台）P112建设工程项目总进度目标的论证建设工程项目的总进度目标：整个工程项目的进度目标，在项目决策阶段项目定义时确定的，建设工程项目总进度目标控制：是业主方项目管理的任务；采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目总进度目标的控制，也是工程总承包方项目管理的任务（不是工程总承包管理模式）进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实施的可能性。总进度纲要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施。（理解，关于项目进度原则性的规定，不包括设计和施工这些具体工作安排，例：项目施工总进度规划，项目总进度规划，前错后对）总进度目标论证的步骤：（谁先谁后）项目结构分析→进度计划系统的结构分析→项目工作编码→编制各层进度计划调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划关系，编制总进度计划（先各层再总进度）；编制总进度计划不符合项目进度计划目标，则设法调整；多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。整个项目根据特点和规模可按：结构层、计划层来划分。项目工作编码考虑因素：（没有对不同结构层、计划形式、资源类别、计划方法）对不同计划层的标识（子系统、子项目、若干工作项）；对不同计划对象的标识（如不同子项目）；对不同工作的标识（如设计工作、招标工作、施工工作）P114建设工程项目进度计划编制和调整方法横道图是最简单、运用最广泛的传统进度计划方法。横道图可将最重要的逻辑关系标注在内，如果把所用逻辑关系标注在内；横道图最大优点：简洁性的将丧失。横道图适用于小型项目或大型项目的子项目。横道图计划表中进度线（横道）与时间坐标相对应，表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。横道图缺点：工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不宜表达清楚；（不是不能表示逻辑关系）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路与时差。适用手工编制计划；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适用大的进度计划系统；工程网络计划类型：双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号网络计划、单代号搭接网络计划；前三种只能表示一种逻辑关系（紧前工作完成，紧后工作才能开始）；搭接网络表示多种复杂的逻辑关系。双代号网络图中，虚箭线表达工作间逻辑关系，但实际中并不存在的一项虚设工作，它既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的连续、区分、断路三个作业。节点要求：起点节点（只有向外箭线）、中间节点、终点节点（只有向内箭线）；节点用圆圈表示，并在圆圈内标注编号；只有一个起点节点和终点节点；一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点；箭尾节点要小于箭头节点的编号；编号顺序从小到大，可不连续，不允许重复。关键线路：各线路中，有一条或几条线路总时间最长，一般用双线或粗线标注。非关系线路：其他线路长度均小于关键线路。逻辑关系：网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系。包括工艺逻辑关系、组织逻辑关系。双代号绘图规则：必须正确表达已确定的逻辑关系；不允许出现循环回路；（回路：从右到左箭线；循环回路：无论从右到左，还是从左到右，形成循环；回路不一定循环，循环就肯定有回路）节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连续；不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可使用母线法绘制；绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。（不是不可以交叉）只有一个起点节点和一个终点节点；工作箭线尽量用水平线或斜线；关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置，其他工作分散在两边；避免倒回箭头；判定双代号网络图技巧：是否有回路；是否有循环回路；是否有多个起点节点；是否有多个终点节点；是否两节点间有两条箭线；是否两项工作有相同的节点；是否箭尾节点编号大于箭头节点编号；是否紧后工作编号大于该工作编号；是否节点编号重复；是否工作编号重复；（没有是否节点编号按顺序）双代号时标网络计划：以实箭线表示工作；虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示；波形线表示工作的自由时差。（不是总时差）图上直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；双代号时标网络计划一般按最早时间绘制；所有符合在时间坐标上的水平投影位置，都必须与时间参数相对应，节点中心必须对准相应的时标位置。注意读法：最早开始时间节点6，从第3d开始（而不是第4d），最早完成时间节点7，到第6d结束（而不是第7d、8d、9d结束），找关键线路方法：从终点节点开始，逆着箭线方向，找没有波形线的线路。单代号网络计划（不考）单代号搭接网络计划4种搭接关系：s开始，f结束，时距为间隔的一定时间STSi，j：开始到开始时距的连接方法；例如：路基开始工作一定时间为路面创造一定工作条件之后才能施工路面。FTFi，j：完成到完成时距的连接方法；例如：紧前工作施工速度小于紧后工作时，则必须为紧后工作留有充分的工作面，否则紧后工作无法进行。STFi，j：开始到完成时距的连接方法；例如：地下水位以上土壤可以在降低地下水位工作完成之前开始，而地下水位以下的土壤则必须要等降低地下水位之后才能开始。FTSi，j：完成到开始时距的连接方法；表示紧前工作i的完成时间与紧后工作j的开始时间，之间的时距连接方法；例如：修堤坝护坡，一定要等土提自然沉降后才能修护坡。P126双代号网络计划时间参数计算工作持续时间：一项工作从开始到完成的时间。要求工期：任务委托人所要求的工期。计算工期：网络计划时间参数计算出来的工期。计划工期：根据要求工期和计算工期所确定作为实际目标的工期。（没有实际工期）最早开始时间ESi-j：紧前工作全部完成，工作i-j有可能开始的最早时刻。最早完成时间EFi-j：紧前工作全部完成，工作i-j有可能完成的最早时刻。最晚开始时间LSi-j：不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻。最晚完成时间LFi-j：不影