项目计划管理制度

工程计划管理制度1总那么为加强开发工程的计划管理，确保开发工程能按时在经营期内完成开发任务，集团要求建立、完善工程计划管理体系。集团各职能部门与工程公司共同负责，协作编制科学高效的计划书。同时，要求集团各职能部门与各工程公司联动共同执行制定的计划，共同完成集团要求的工程经营目标。工程管理中心计划部是工程计划管理的业务归口部门，负责各工程开发计划的分析整理和监督。集团各相关业务部门负责集团各工程公司专项业务进度的管理工作，负责及时了解掌握各工程专项工作的进展情况，并定期与各工程公司将工程各项业务进度完成情况汇总到工程管理中心计划部。2开发进度计划的制订依据集团决策文件、《工程经营筹划书》规定的工程总体开发进度，划分整个开发工程的经营周期。2集团各工程公司根据工程实际的分期开发情况编制分期总体开发进度计划，在分期工程规划、方案委托设计开始前完成分期工程总体开发进度计划，在《工程经营筹划书初稿》中一并上报，由工程管理中心计划部牵头形成《工程开发计划控制书》，报工程管理中心总经理、主管副总裁批准，作为工程公司和集团各职能部门前期计划执行依据。工程公司须根据批准的《工程开发计划控制书》,与集团各职能部门沟通，并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、本钱、营销等），以保证《工程开发计划控制书》的有效执行。在分期工程开工前一个月，集团各工程公司应依据《工程开发计划控制书》、结合工程进度执行情况，在《工程经营筹划书正式稿》中，完成工程分期总体开发进度计划的修订稿并上报，由工程管理中心计划部牵头形成《工程开发计划执行书》，报工程管理中心总经理、主管副总裁批准，作为工程公司和集团各职能部门计划执行的依据。工程公司须根据批准的《工程开发计划执行书》，与集团各职能部门沟通，并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、本钱、工程、营销、交付等），以保证《工程开发计划执行书》的有效执行。4在工程开发计划制定过程中，视工程类型需商务部、商管公司、营销部、物管部、酒店建设公司、院线等相关部门积极参与。经批准后的《工程开发计划执行书》将作为工程经营目标管理责任书的附件。5.1商业工程的总体开发进度计划必须与“商务租赁合同”、“总承包商合作协议”等相对应的规定一致。5.2总体开发进度计划中应表达的内容包括（不限于）：1）包含工程经营与开发建设总体构思的计划编制说明。2）公司组建、土地（征地、付款、土地证办理等）、资金筹措、商业商务、市场和产品定位、规划设计、报批报建、本钱控制、招投标、工程建设、商家交付进场、验收办证、开业或入伙、物管和经营。3）还应包括集团内部管理计划，即按集团制度规定各职能部门对工程开发进行管控所需各业务事项的工作计划安排。2.6为保证《工程开发计划执行书》工程建设计划的有效执行，在工程总包定标前，集团各工程公司必须上报工程《工程管理筹划方案》（详见工程经营策划书附件2：其中包括卖场建设方案及建设计划），由集团工程管理中心计划部牵头组织本钱控制部、营销部和质量监管部共同会审。2.6.1在上报工程《工程管理筹划方案》之前，工程公司会同集团相关部门与相关单位必须充分沟通的内容包括（但不限于）：1）现场土方解决方案；2）场地与施工设施规划；3）临时设施建设与撤除计划；4）总分包工程的交叉组织管理；5）机电、内外装修与主体的穿插；6）市政、大配套、景观工程与主体工程的穿插；7）商家进场与工程施工的穿插；8）档案及验收筹划方案等。2.6.2由集团相关部门对工程《工程管理筹划方案》进行会审后，工程公司和集团相关部门及时组织工程总包单位定标工作，会审意见将作为与总分包施工单位商定合同的参考内容。每年各工程公司须根据审批的工程开发计划执行书（或控制书）在年初拟定本年度工程开发进度计划（其中包括各工程各期营销计划、其他各分项业务计划，便于集团各职能部门跟踪落实），并将年度进度计划分解为季度、月度。其中，季度计划报计划部备案，月度计划作为各工程公司内部控制手段。计划内容编制要点2.8.1编制计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间的衔接关系。工程进度计划是开发计划的主体内容，其时间安排是制订各阶段、各专业工程计划的依据，按照总工程进度计划规定的时间阶段（起点和终点），各阶段和专业工程计划要明确本工程关键节点和关键路径。2.8.3集团各职能部门和各工程公司应特别重视工程全过程开发工作的计划性，为整个工程开发进度争取主动协同为开发计划的实现负责。2.9开发进度计划的表达方式开发进度计划以EXCELL/PROJECT软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加文字说明。2.9.2年度开发进度计划文字说明局部的内容应包括：1）开发经营思想、集团和政府要求、工程限制和市场条件等计划安排的参考依据；2）各专业工作关键性影响说明，尤其需说明执行计划的各方条件，并需主动提出解决措施。3开发进度计划的执行控制在工程开发过程中，根据工程开发计划两书和年度开发进度计划进行计划控制。各工程公司必须专设计划岗，作为各公司经营及计划的管理者代表，建议由设计副总或工程副总担当（至少由部门副经理或副主任工程师以上人员担任）,专项负责本公司工程计划管理及与集团计划部对接。各工程公司必须于每月底召开计划工作分析例会,并在每月5日前向工程管理中心计划部报告上月月度计划完成情况，月报须包括计划执行情况、与两书及年度计划比照分析并附含解决措施的计划分析报告，同时月报中应提交下月计划及提出包括本月在内的未来三个月进度计划保障的关键事项分析报告。集团各工程公司提交的月报，工程管理中心计划部需在每月10日前转发集团相关部门，便于各部门及时动态跟踪各专项进度的执行情况。计划执行中须强调措施的采纳，措施采纳原那么上不能影响集团批示的经营目标。工程公司是计划执行和落实的主体，当计划实行发生偏差时，工程公司须及时自身或与集团职能部门协作，采取解决措施保障计划的实现,并将措施的采纳反响在月报中。各工程公司在提交月报的同时，必须随工作进展同时上报工程取证工作的进展情况。工程全过程要取得的合法文件（证照）包括（但不限于）以下内容：工程公司营业执照、开发资质；工程立项审批；土地转让、拆迁、补偿协议书及合同（配合开展部取得）；国有土地使用权证；用地规划许可证；建设工程规划许可证；建设工程施工许可证；销售许可证；环评审批意见；交通影响分析审批意见；建筑总体方案、总平及立面审批意见；消防设计审核意见；施工图审查意见；竣工验收备案文件；房产证等。其中五证和房产证在办理完毕后两日内，需报工程管理中心计划部备案。4开发进度计划的调整管理4.1在工程开发经营过程中，集团各业务部门或工程公司发现进度计划中的某一项比原定的年度进度计划延迟在1个月以内的，应及时提出调整意见，或提出整改措施确保整体进度能够按时完成，并报工程管理中心计划部备案。4.2工程开发进度计划中的某一专项进度计划比原进度延迟一个月以上的，或由于客观原因已确认无法按时完成原定进度计划的，相关业务部门或工程公司应认真分析原因，如需调整进度计划应报工程管理中心计划部组织审批：1）不影响年度和整体计划的，由工程管理中心计划部审批；2）可能影响年度和整体计划的，工程管理中心计划部提出审核意见，报工程管理中心总经理、主管副总裁批准；3）可能影响《工程经营筹划书》和《工程经营目标管理责任书》规定的计划目标的，由工程管理中心总经理、主管副总裁提出审核意见，报总裁批准。4.3工程管理中心计划部及工程公司如提前发现某