北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案::北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案目录第一章总则.....................................................1第二章考核内容.................................................2第三章考核方法及程序...........................................8第四章考核实施................................................16第五章申诉及处理..............................................18第六章具体实施办法和考评评分表设计............................19第七章考核评分表填写说明......................................34第八章附则....................................................35附录.......................................................36一二三四五北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。第二条考核对象1.公司全体员工均需参加考核。2.考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第三条考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3.通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。4.从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向。2.定性与定量考核相结合。3.公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第二章考核内容第六条工作绩效目标设立的要求:1.重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2.挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4.民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条管理人员的考核内容：（一）绩效维度：1.关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。（1）经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。（2）为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案（3）组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。（4）指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2.工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。（1）作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。（2）评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。（3）标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。（4）为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二）加减分项北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。1.加分项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2.扣分项：（1）缺勤率（2）违反公司制度（三）能力考评指标：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力7.知识能力第八条一般职能人员的考核内容：（一）工作目标设定（GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。（二）加减分项：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。1.加分项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案2.扣分项：（1）缺勤率（2）违反公司制度（三）能力考评指标：1.沟通理解能力2.计划和执行能力3.专业技能4.学习能力第九条一般科研人员和生产人员的考核内容：（一）工作业绩：1.有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。2.、工作量饱满程度三个指标。（二）工作表现律三个方面。（三）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在－5～＋5之间。1.加分项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2.扣分项：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案（1）缺勤率（2）违反公司制度（四）能力考评指标：1.沟通理解能力2.计划和执行能力3.专业技能4.学习能力第十条部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第三章考核方法及程序第十一条考核周期：1.公司高层管理人员：考核周期为年度考核2.公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核3.公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月16～307月和1月的1～10日完成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的1～10日完成对上个季度的考核。第十二条考核组织结构及职责划分：（一）考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1.考核制度及相关制度修订的审批；2.季度和年度考核结果的评议和审批；3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；4.员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.指导与处罚；6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案7.对考核制度提出修改建议。（三）各级部门领导的职责1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2.负责本部门员工考核和等级评定；3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第十三条考核主体：职职组级员其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条考核数据的获取：1.财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。2.组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。3.、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。4.需要平衡调整的，按程序报批。5.工作目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。第十五条考核评分计算：（一）对管理人员的考核评分：1.指标权重的分配a.关键业绩指标权重的确定北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。b.工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。c.加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如项的情况时，以基本分值（100）为准。2.关键业绩指标分值计算KPI完成值-KPI挑战值-KPIiiiii基本目标值）]×1003.工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算级ABCD北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案义标标标标4.加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑（加分项）+∑（扣分项）ii5.综合考核分值计算：为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重＋加ii减分值×加减分项权重（二）对一般职能人员考核评分：1.权重设定：a.工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b.加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如项的情况时，以基本分值（100）为准。2.工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算标标标标3.加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑（加分项）+∑（扣分项）ii北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案4.综合考核分值计算：为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=GS完成分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重（三）对一般科研人员、生产人员考核评分：1.指标权重的分配：对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5%，权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于5%。现项2.工作业绩分值计算工作业绩分值＝工作数量×35%＋工作质量×35%＋工作量饱满度×30%3.工作表现分值计算工作表现分值＝劳动态度×40%+安全生产×30%+劳动纪律×30%4.加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑（加分项）+∑（扣分项）ii5.综合考核分值计算综合考核分值＝工作业绩分值×80%＋工作表现分值×15%+加减项分值×5%第十六条指标权重的分配：（一）权重设计的原则：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案1.同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30％2.对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高3.被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高4.综合性强的指标权重高5.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围（二）权重确定的步骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重（三）不同岗位类别的权重分配1.负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大；2.管理层级越低，营运类指标权重逐渐增大；3.在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等。4.权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明定↑能↓!注释1财务部门和计划部门除外“→””表示下降。（四）权重分配时应注意的问题北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案1.一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。2.每一项的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5％以上。第十七条考核结果评定：人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。部门考核年评定分级表如下：秀良中值管理人员和一般职能人员考核评定分级表如下：秀良中值由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，所以评定等级可以细化：值良为。第十八条考核程序：（一）管理人员考核程序：各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完成效果评价考核与评估。（二）一般人员考核程序：一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第四章考核实施第十九条季度考核：1.公司所有一般员工均需进行季度考核。2.季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。3.考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。4.考核结果影响员工下个季度的月工资发放。第二十条半年度考核：1.公司的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。2.半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行考核。3.半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。4.考核结果影响员工下半年的月工资发放。第二十一条年度考核：1.公司所有员工均需进行年度考核。2.年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面综合考评。业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。3.对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为良。4.年度考核结果的计算：一般员工个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×权重+年度能力考评得分×权重管理人员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/2×权重+年度能力考评得分×权重北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案5.个人年度考核结果用途依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动合同。（2）工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。（3）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。（4）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第五章申诉及处理第二十二条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条申诉受理机构考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条申诉受理1.人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2.受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。3.申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。4.北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第六章具体实施办法和考评评分表设计第二十五条高层管理人员考核1.考核周期:高层管理人员每年度进行一次考核。2.考核时间：每年元月的16日到30日对上一年度进行考核。3.考核维度：高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态度及工作能力维度，也不考核加减分项。4.考核主体：直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩效进行考核。5.考核组织：人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6.考核与薪酬（1）效益年薪；（2）根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级，影响该年度效益年薪；7.考核与晋升：董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。8.考核表格：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案高层管理人员考核评分表（年度）年年月％北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第二十六条中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一）半年度考核1.考核时间：半年度考核在每年7月、12月初1～10日完成。2.考核维度：包括业绩考核和工作目标设定考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3.考核主体：考核小组——对业绩和工作目标设定进行考核。4.考核组织：人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5.考核与薪酬：综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，影响半年每月薪酬；6.考核表格：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度）年年月％北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度）年年月％中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）年年月北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案中层管理人员考核统计表（半年度）年年月标标标）％值％北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案（二）年度考核1.考核时间：元月10－15日完成个人能力考核。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。2.考核维度：半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3.考核主体：直接上级对部门领导个人能力进行考核。4.考核组织人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5.考核与薪酬影响该年度薪酬；6.考核表格：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案中层管理人员能力考核表（年度）年年月年月日北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案中层管理人员考核统计表（年度）年年月项项）北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第二十七条一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1.考核时间：季度考核在每年4月、7月、10月和1月的5－10日完成。2.考核维度：一般职能人员包括工作目标设定（GS）和加减分项，一般科研人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。3.考核主体：直接上级4.考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5.考核与薪酬综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，影响该季度薪酬；6.考核表格：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案一般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）：年年月：分：分项分年月日北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案一般职能人员考核评分表（季度）：年年月l北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案（二）年度考核1.考核时间：元月16－20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2.考核维度：季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3.考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4.考核组织人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5.考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。6.考核表格（见附表）北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案一般人员能力考核表（年度）年年月日北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案一般人员考核统计表（年度）年年月项项）北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案第七章考核评分表填写说明第二十八条评者和直接上级在协商的基础上确认。在考