战略性人力资源体系管理咨询诊断报告课件

战略性人力资源体系管理咨询诊断报告

2006年6月2日战略性人力资源体系管理咨询诊断报告

2006年6月2日营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；项目营销组织体系需要进一步规范、统一；项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；绩效管理指标设计还需要进一步优化；薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下——（续）评价度存在的主要问题营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；正略钧策对目录一、管理诊断阶段工作回顾二、管理诊断结论综述三、人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、管理改善初步设想五、下一阶段工作安排目录一、管理诊断阶段工作回顾营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自《×××销售管理实施办法》第一章总则 第二章薪酬体系框架第三章固定工资 第四章奖金第五章考核和晋级制度第六章福利制度……附件：资分布图摘自《营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）》总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分6－8个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同比例的增加；奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人指标完成情况，每季度按比例分配发放；销售佣金制实行双总监，末位淘汰制，以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现“管理垂直”具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任…2、总部职能部门更像是一个“参谋部”…第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心集团总部项目公司市场推广部项目营销副总访谈摘录：问：×××和集团营销中心的合作？答：×××直接向廖总、陶总汇报，总部的市场推广部不管理我们。×××每个项目都有市场推广部，直接向集团营销中心负责。？问题一：-项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责问题二：-营销中心的地位被忽视问题三：-总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清，而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与之相应的管理制度尚未形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。1异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后，出现“制度真空”。3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。2营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心的问题*公司中高层希望解决家庭分居和子女教育的问题，*中层人员希望公司的探亲制定更为人性化*虽然公司已作一定的调整，但希望更有改进。公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决集团总部销售别动队天津项目公司沈阳项目公司集团总部南宁项目公司重庆项目公司？此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍保持在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存在重合，容易导致管理冲突销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心营销副总项目公司市场推广部具体表现：1、营销体系人员调动未能及时知会有关项目公司甚至集团人力资源部门，引起人力资源部门管理混乱；2、项目公司对营销体系人员招聘无权参与意见。任命权到底应该归谁？营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用问题一：-项目公司的销售部门直接在当地招聘人员，决策流程未能优化问题二：-项目公司人力资源部无法进行事实上的管理，而营销体系并无自有人力资源管理机构问题三：-项目营销体系人员人事关系保留在项目公司，事实上形成“特殊员工”，营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，但是由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目公司其它部门人员心理上产生隔阂，对工作协作带来困难营销体系独立运行...访谈观点：营销的重要性被过分强调...访谈观点：营销的人，不是我们的人。。...访谈观点：我们为他们服务...访谈观点：营销人员升迁很快...访谈观点：销售费用太高，项目没利润...访谈观点：销售人员素质太差，但是待遇太好问题：如何实现有效沟通？由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目公司其正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能剥离整合而来，剩余其它职能组建了客服管理部，后来又增加了品牌发展部…营销中心领导品牌发展部市场推广部销售管理部推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导营销管理部分拆出于对品牌的统一运作、管理的需求，新近成立营销中心总部机构营销中心各项目机构…营销中心领导销售部俱乐部市场推广部销售管理部推广部项目营销领导俱乐部推广部销售部项目营销领导营销管理部客服管理部剥离剥离新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能剥离整这种点对点的垂直掌控有力地增强了对各项目公司营销业务的管控能力，但是却使中心领导的时间大量耗费在对项目公司销售一线的事务性指导工作中，没有时间来思考全局性的、战略性的问题这种点对点的垂直管理不但耗费大量时间精力，而且成本高昂，随着开发项目的增多，难以有效地保证管控效率，这种管理方法必然会在不远的将来面临严峻的挑战…推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部俱乐部项目营销领导项目营销体系…营销中心领导推广部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导销售部销售部俱乐部兼任营销战略生态融资管理当前最重要的战略性的问题之一就是思考营销中心的定位问题，由于精力和时间所限，至少目前营销体系的定位更像是一个房产代理销售公司飞行管理推广部这种点对点的垂直掌控有力地增强了对各项目公司营销业务的管控能营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构来辅助中心领导的日常工作，现在其职能主要由市场推广部来部分代行市场推广部营销中心总部办公室销售管理部代行部分职能代行部分职能尚有部分职能缺失中心领导人员访谈摘录：“……在廖总的下面缺少一个常设办公机构。――项目公司直接对廖总，缺少职能部门。像中心领导的日程安排、会议准备、重要业务文件的传送、管理等，……”目前营销中心总部缺乏一个常设办公机构；目前缺乏负责信息、资源共享平台的建设和维护的专门机构；可作为办公室的职能之一；各地好的推广、管理经验要在各项目学习、共享；营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构来辅助营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营销体系的新要求市场推广部决策支持中心公共关系管理中心人事管理职能市场与产品研究职能市场推广部中心行政秘书职能现在的市场推广部更多的扮演了一个服务、研究和决策支持的角色，垂直管理职能已经弱化现在的市场推广部的市场推广垂直管理职能已经弱化，增加了营销中心的人事、行政、培训等新的职能市场推广部市场研究组媒体管理组营销策划组俱乐部培训管理组市场研究；项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究媒体研究；全国媒体资源整合和维护；媒体集团购买营销战略制定；推广策略制定；营销活动策划和组织；应急方案制定；项目业务合同管理和稽核全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊的编辑、设计、制作和发行建立骨干人才库；业务骨干人才的调配；项目人才测评和考核；策划和组织骨干培训营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营销体系6月1日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部门的实际情况有一定差距，且各职能与各项目公司推广部基本无对口管理关系

市场策划管理媒介研究管理俱乐部管理公共关系事务合同管理培训管理媒介主管市场策划主管俱乐部主管公共关系主管技术支持合同管理专员俱乐部助理俱乐部专员市场研究策划助理市场策划专员媒介专员日常事务管理培训专员业务秘书行政秘书市场推广部市场推广部经理副经理或经理助理作为主要职能的市场策划管理,现在只有一个人，推广策划的功能弱化，现在和销售管理部合作每周出一份《销售推广分析》报告；媒介研究与管理职能目前划归部门内的‘品牌推广组’在做，主要产出是一份《媒介周报》；俱乐部管理，目前是比较单独的一块，对项目公司的俱乐部工作有一个信息收集、汇总整理的职能；其他的公共关系事务、合同、培训管理等职能现在部分的只是停留在纸面上，并没有真正的做起来；日常事务管理职能目前已经超出了部门的范围而扩展到营销中心总部的日常事务管理；6月1日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部门的实营销中心总部新设置的品牌发展部的职能有待进一步明晰和加强，有必要作进一步的梳理和整合管理人员访谈：“……我个人感觉这个部门的性质类似前端的实验。目前的工作重点之一是品牌的包装，如展示大厅，样板间、工队形象等，品牌活动，设计等，基本上还属于进行品牌统一包装的阶段。部门内的岗位设置主要有：室内设计（品牌展示功能，是从客户角度出发的）、平面设计（、延展等）、品牌活动（计划每年至少每年做一到二次），其他是一些辅助岗位，如海外资源管理岗位（类似行政助理，对外语有很高要求）。……”品牌发展部品牌行动组品牌文化和包装品牌管理组品牌参展、获奖活动；大型品牌行动的策划和组织品牌文化建设；品牌文化研发；品牌包装及设计管理；品牌培训品牌标准模块使用监控；网站管理和维护品牌文化品牌包装（一致化设计）品牌行动品牌管理和维护的品牌是公司的最大资产，品牌发展部的最大职能应该是集团层面的品牌推广和发展研究，但是当前其主要职能还停留在品牌统一包装等事务操作层面上，主要在区域性或全国性的大型推广活动中牵头、协调，指导各项目公司的推广部、俱乐部，共同推进工作营销中心总部新设置的品牌发展部的职能有待进一步明晰和加强，有营销中心成立后，销售管理部对下面项目公司的营销部门已经基本没有垂直的销售管理职能，目前主要的职能是动态销售信息的跟踪、收集、汇总和整理销售管理部销售制度研究销售进度管理组销售培训组销售体制研究及设计；销售服务流程与规范设计及监督；强销策略制定和预演项目销售进度跟踪及评估；销售研究销售人员培训；销售精英人才库建设；销售精英人才调配销售体制、政策研究与设计销售服务的流程与规范销售进度跟踪与评估项目强销策略和方案预研销售人员培训和调配目前这两块的职能基本缺失，尚有待进一步健全、完善营销中心成立后，销售管理部对下面项目公司的营销部门已经基本没作为营销系统三大体系之一的客服系统还游离在垂直营销体系之外，目前的客户服务管理职能较弱，不能有效提高客户服务工作质量销售系统营销中心客服系统推广系统1，总部的客服管理部实际上并没有对项目公司客服工作“管理”的职能，2，目前对于项目上反馈来的客户投诉信息的处理也只是简单的再转到项目公司的客服部门；3，虽然现在有一套信息化的客户服务系统在运行,但是客服系统的组织现状不能充分发挥出的效能；4，客户服务职能应该是营销系统一个不可分割的部分，其他的房地产公司像首创，就是营销和客服在一起，好处显而易见的作为营销系统三大体系之一的客服系统还游离在垂直营销体系之外，各项目公司的合约部的归属有待明确，目前建制上归项目公司，工作上却接受项目营销副总的领导项目公司职能部门职能部门工程部设计部合约部……项目营销副总销售部市场推广部俱乐部各项目公司的合约部的归属有待明确，目前建制上归项目公司，工作目前，项目营销系统各职能部门称谓混乱，部分职级设定标准模糊，权责划分不清晰，与规范化、标准化、统一化的要求相悖市场推广部推广部策划推广部销售部销售管理部营销中心销售系统推广系统合约管理系统合约部市场合约部市场部摘自人员访谈：“总监”职级设定模糊，有的项目部设置，有的没有，相关权责划分，和其他部门接口不清晰；营销总监也负责俱乐部，有的项目是推广总监负责俱乐部；目前，项目营销系统各职能部门称谓混乱，部分职级设定标准模糊，正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加随着实施跨区域品牌连锁发展战略步伐的加快，新的垂直营销管理体系对营销团队的素质提出了更高的要求集团公司需要更专业的营销团队

集团公司预计每年新增3-4个项目的扩张速度，要求有一支专业素质高、熟悉产品特点、同时又能迅速打开销售局面的过硬的专业营销团队，另一方面，营销体系的垂直运营管理，需要有效提高营销体系内优质资源的配置效率，并将需要具有较高管理水平的中高级管理人员起到承上启下的作用目前营销体系的人员存在素质不高，不能够满足集团扩张和销售的需求随着实施跨区域品牌连锁发展战略步伐的加快，新的垂直营销管理体在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理的情况下，项目公司高管和各职能部门的大力支持配合更是其营销优势兑现不可或缺的前提条件但是目前营销中心的销售计划完成情况对项目公司的影响却没有并入对营销中心的考核，项目公司对销售系统支持保障的绩效激励也没有清晰的制度安排，容易对项目公司的资金管理、项目开发造成影响项目公司对营销系统的支持保障将可以作为总部对项目公司的绩效考核指标之一项目公司项目营销部门工程质量、预算管理、物资采购人员招聘、费用支出、后勤保障计划管理、合同管理、资源支持市场调研、策划研究品牌推广、客户开发销售实施……项目公司销售指标的达成是销售部门和其他支持部门相互协同、共同努力的结果；缺少项目公司职能部门的协同配合，营销工作的开展只能是“空中楼阁”在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理的情况下，项目公营销系统垂直管理，缩小了项目公司的权力边界，销售业绩与其绩效的直接关联性下降，项目公司支持营销工作的积极性降低，分工协作激励机制的制度化已经刻不容缓客户开发项目销售产品推广销售支持销售部门项目公司角色定位的变化：随着营销中心的成立，项目公司由以前的销售主导者转变为销售支持者，管理者的思想观念转变需要时间；业务权责的转移：降低了项目公司与销售业绩的考核相关度，销售业绩的达成与否对项目公司的绩效考核结果影响不大，容易造成支持不及时、本位主义的现象；原因分析营销系统垂直管理，缩小了项目公司的权力边界，销售业绩与其绩效项目公司和项目销售体系虽有明确的职责划分，但实际工作中仍存在沟通不畅的问题项目公司营销体系销售职责人力资源行政工作其他工作项目公司财务部人力资源部门行政部其他部门项目访谈一：-不要过多的超出自己的行政业务，因为平时的工作已经很忙了，不想再为人力资源、电话费等行政工作所累项目访谈二：-项目公司应该给予很好的配合，处理好人事和沟通工作问题三：-营销中心的人员感觉本部门应全力于销售，但项目公司的配合却有些置后，双方存有不和谐项目公司和项目销售体系虽有明确的职责划分，但实际工作中仍存在有些项目公司另设有市场部，主要职能是对项目销售部门的日常工作进行监控，与销售体系的职能产生冲突市场部项目营销部门项目营销副总销售部市场推广部俱乐部摘自人员访谈：“……大家私下都讲，市场部是员外的正房生的。“……销售部的人负责销售，市场部的人负责签合同，销售部人员有时能够和客户谈到９８折，结果签合同时市场部的人员会直接以９６５折签合同，不管你谈得是高是低……”有些项目公司另设有市场部，主要职能是对项目销售部门的日常工作营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管总体来看，营销体系在绩效管理方面主要在以下三个方面还有待进一步改进：管理效能弱化简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强，难以真正形成促进目标实现的合力绩效考核指标设计不尽合理，有待改进绩效管理的结果应用方式有待进一步改进总体来看，营销体系在绩效管理方面主要在以下三个方面还有待进一现行绩效管理策略过于偏重销售结果导向，驱使员工追逐短期收益，对影响企业中长期发展后劲的内部管理、团队建设、人才培养等方面缺乏行为引导结果分析调查显示：有近二分之一的营销体系内的员工感觉现行的绩效考核不合理，而且不能达到全面考核自己的工作表现的需要，考核点单一，范围和深度有限。问题：您认为目前对员工的绩效考核是否合理？问题：您觉得公司对您的工作表现考核内容全面吗？3％非常合理44％合理50％不合理非常不合理3％题27题2848％52％不全面全面0％0％现行绩效管理策略过于偏重销售结果导向，驱使员工追逐短期收益，新试行的非一线销售部门的绩效管理制度主要是参考了集团的相关制度规定，尤其是考核指标的设定缺乏针对性，不能体现营销系统的特殊性管理人员访谈：“……每月会向计划管理部报计划，甘特图，他来考核完成情况，完全根据自己上交的计划来考核，如果完不成，还可以写申诉报告，基本评分都是100分……”4-2-3部门业绩指标考核系数（此指标也是部门经理的个人表现考核系数）由部门的量化季度工作目标计划（）指标和非量化指标综合评定得出。分为优，良，中，差四个级别。系数分别为：1.41/1.02/0.83/0.6。5-2-3定性考核包括经理和员工，由六点组成：①工作主动性/勤勉②工作计划性③沟通协调能力④团队协作能力⑤品德作风⑥劳动纪律/考勤……摘自《营销体系薪酬福利管理制度》……关键绩效考核指标设计只是按照原来集团相关制度的规定，做了简单的移植，没有体现营销工作的特点和特殊性。绩效指标的考核范围主要是对工作计划完成情况的考核，对一线销售工作的支持力度、工作的协同推进以及团队建设等方面没有很好的体现，缺乏系统性的绩效管理工作目标和工作开展计划。绩效考核的结果反馈对考核结束后的结果分析、沟通以及持续改进功能缺失，不足以达到持续改善组织绩效，提升营销系统整体竞争力的需求。新试行的非一线销售部门的绩效管理制度主要是参考了集团的相关制作为集团绩效考核主要指标的工作计划进度考核被简单移植到营销体系后有效性不足，计划的制定及执行过程缺乏严肃性，没有最终真正形成促进营销战略目标实现的合力结果分析对部门工作计划进度的考核由营销系统外对营销不是很熟悉的计划管理部来考核，缺乏考核的科学性和针对性；计划制完全由被考评部门提供，不会提供有挑战意义的工作计划进度安排，失去考核、激励效用；对绩效结果的反馈、评估机制缺乏，没有后续更重要的沟通、提高、改进的过程。对营销支持部门的的销售薪酬奖励体系没有进行规划设计，造成公司对部分职能部门的吸引力减弱，缺乏企业向心力理想状态营销战略目标销售销量应收到帐市场……推广计划品牌媒体……俱乐部计划活动会刊……有效的绩效策略营销战略目标…部门推广部门销售部门作为集团绩效考核主要指标的工作计划进度考核被简单移植到营销体新的垂直营销体系有部门划分精细、明确的特点，但是部门之间的协同作为部门绩效考核指标的重要性认识不够管理层市场推广部销售部俱乐部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系当部门按照职能要求进行精细化设置之后，部门之间的协调工作就突出出来，成为解决实际问题中的难点、关键点；新的垂直营销体系有部门划分精细、明确的特点，但是部门之间的协对非一线销售部门的绩效考核指标中除了与销售结果简单挂钩外，主要考核指标难以量化，还缺失更重要的销售支持功能方面的指标管理人员访谈：“……我们希望市场推广部在每周的市场调查报告上给予市场动态的说明，通报，尤其是要让每个销售员都知道，至少是同一档次楼盘的开盘情况、销售优惠措施等，像我们的楼现在是6000左右，比如别的又开了一个相同价位的盘，有一些优惠和活动，有时客户跟我们说，我们的销售代表都不知道，我觉得这是需要改进的地方，……”结果分析对一线销售部门的信息支持是销售支持功能方面的重要部分，包括即时动态信息、竞品举措跟踪、内部相关信息等；例如，对于市场推广部们来说，主要的职能是品牌推广和产品推广，而这两项职能的考核是难以量化的，但是推广工作的质量对销售业绩的影响却是非常重要的对非一线销售部门的绩效考核指标中除了与销售结果简单挂钩外，主销售支持考核指标中，缺失对客户信息的收集、整理、分析并最终出具有参考价值的报告的考核问题目前这项工作的职能基本缺失。Customer客户分析报告客户客户信息销售信息收集汇总分析整理销售策略调整其他项目前期开发指导品牌策略调整客服工作指导销售支持考核指标中，缺失对客户信息的收集、整理、分析并最终出非一线销售员工作为绩效薪酬的季度奖金发放标准系数确定曲线过于平滑，没有突出完成销售目标的重要性《薪酬福利管理制度》中季度销售与奖金分配系数的函数关系：蓝色线条代表现行的季度奖金系数与销售完成比率的函数关系，不能很好的突出完成销售目标的重要性；红色线条是一个简单的示意，部分的体现了完成销售目标则奖，没有完成则罚的概念；非一线销售员工作为绩效薪酬的季度奖金发放标准系数确定曲线过于置业顾问的薪酬参照集团的相关制度设置了工龄工资，但其相对比重太小，设置的必要性实际并不大，不能起到增加员工对企业的归属感、忠诚度的目的工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，并考虑了物价上升带来的影响。工龄工资为：多一年工龄，固定工资增加50元/月，自加入当月开始计算。销售部销售员如果在公司工作满1年，多一年工龄，固定工资增加25元/月。提成工资制的工资结构提成工资制收入=月收入+提成其中，月收入=司龄工资+等级工资，……摘自《营销体系薪酬福利管理制度》没完成销售任务完成销售任务固定工资6406.00%8003.84%工龄工资250.23%250.12%佣金1000093.76%2000096.04%无论是否完成销售任务，工龄工资在销售人员的工资结构中所占比例都是可以忽略不计的！举例：对于一位单月销售业绩500万的置业顾问来说，根据相关薪酬制度，月收入的构成比例为：置业顾问的薪酬参照集团的相关制度设置了工龄工资，但其相对比重绩效管理结果的应用单一，目前主要用于支付销售业绩薪酬，对于员工的职业发展与培养、团队建设等都没有起到真正的作用，激励的可持续性不能得到保证考核结果的运用绩效工资的发放、调整团队建设员工培训职业发展、晋升绩效管理结果的应用单一，目前主要用于支付销售业绩薪酬，对于员营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优化11111234目前一分为二的薪酬管理体系的战略导向性和对核心人才的倾斜性不足，没有体现出统一营销战略目标下的策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，导致内部不公平现象发生，不能很好的与公司的跨区域品牌连锁复制的战略契合目前营销系统实行的费用包干制中对高管薪酬报酬体系的制度安排还不明确营销基层人员的选聘、引进，任职资格等没有统一清晰的制度安排正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优从现有的营销体系薪酬制度中，看不到薪酬支付的清晰战略导向和对核心人才的倾斜性支付薪酬策略非销售人员的薪酬支付主要体现在计划的完成上，对销售支持的导向性不够；销售人员的付薪几乎是完全的销售结果导向的，造成过多关注短期利益；针对项目营销总监、副总等高层薪酬体系模块没有清晰的制度安排，“人治代替法制”，有待进一步完善；“廖总不会亏待我的”薪酬激励的重点对象和非重点对象？重点激励的对象是哪些？非重点激励对象是哪些？付薪的导向性不清晰付酬的倾向性不明确从现有的营销体系薪酬制度中，看不到薪酬支付的清晰战略导向和对集团正值快速发展，核心营销人才的缺失更是集团获得进一步发展必须解决的首要问题，而对应核心营销人才的薪酬激励模块的缺失是与集团的发展战略不协调的本地区经理人员收入前任收入本行业高管收入确定基本激励水平经理市场供求经理市场预期收入增长企业经营成果调整薪酬激励方案总水平企业家素质（团队、协调等）对企业的贡献吸引力评价确定总体薪酬激励水平综合薪酬激励水平的确定（参考）

集团正值快速发展，核心营销人才的缺失更是集团获得进一步发展必正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优化11111234目前一分为二的薪酬管理体系的战略导向性和对核心人才的倾斜性不足，没有体现出统一营销战略目标下的策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，导致内部不公平现象发生，不能很好的与公司的跨区域品牌连锁复制的战略契合目前营销系统实行的费用包干制中对高管薪酬报酬体系的制度安排还不明确营销基层人员的选聘、引进，任职资格等没有统一清晰的制度安排正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优针对项目营销总监、副总等高层的薪酬是放在2％的销售管理费中，其薪酬体系模块还没有科学、清晰的制度安排，是造成高层被动“飞行管理”，关键人才调动困难的首要原因

项目访谈一：-销售费用这一块是不清晰的，是一个不完整的非财务的概念，是人为划分的。目前在公司的财务管理和核算上没有统一的模式。项目访谈二：-没有从整个管理的角度上进行：规范的财务界定、界定不同费用的负担方、费用超支时的审批、另外没有根据项目情况进行推广费用的增减等。项目访谈三：-营销费用中的人力资源管理问题：一方面营销中心没有人来进行规范的管理，另一方面项目公司没有对接的人。项目访谈四：-项目营销副总权力很大，销售费用包干，类似于内部包干制针对项目营销总监、副总等高层的薪酬是放在2％的销售管理费中，正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优化11111234目前一分为二的薪酬管理体系的战略导向性和对核心人才的倾斜性不足，没有体现出统一营销战略目标下的策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，导致内部不公平现象发生，不能很好的与公司的跨区域品牌连锁复制的战略契合目前营销系统实行的费用包干制中对高管薪酬报酬体系的制度安排还不明确营销基层人员的选聘、引进，任职资格等没有统一清晰的制度安排正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优营销中心强化垂直化管理后，营销骨干人员的任免和调动由集团营销中心集中管理，横向跨区域调动频繁；但由于目前的薪酬和福利制度的相对不完善，人员的异地调动困难主要问题被调动人员的薪酬标准目前由项目公司的有关标准确定；由于各项目公司之间存在地区差，一线城市人员被调向二、三线城市时薪酬出现较大反差；集团公司的福利制度不尽完善，对调动人员家属的就业、教育等没有制度安排；被调动人员对探亲的有关制度普遍满意度不高；可能产生的结果被调动人员对调动后的薪酬水平普遍不满意，影响工作的积极性和创造性；同意调动的人员更多是基于对公司未来发展前景的认可和企业文化的认同；不接受跨区域调动，对工作的统筹安排和个人在的发展前景产生不利因素……营销中心强化垂直化管理后，营销骨干人员的任免和调动由集团营销薪酬管理体系与干部的异地调动脱节，调动后薪酬、福利、职业发展的相应调整没有清晰的制度依据问题：如果您需要进行异地工作调动，最需要公司提供的是：对调动后的薪酬水平的不确定性的恐惧，已经成为异地人员调动的瓶颈总部人力资源管理平台的功能弱化，还不能让全体员工感觉到是在集团的统一管控下，实现全国调动薪酬管理体系与干部的异地调动脱节，调动后薪酬、福利、职业发展薪酬管理体系也没有与干部的异地调动流程很好的契合，薪酬补贴制度执行上的严肃性还有待改进领导决定，随意性很大（一个短信，后天沈阳报道！）一般没有系统的薪酬制度安排，何时调回也没有相应的制度安排；调动前调任中调走后如果调去经济欠发达的二、三级城市职级不一定升迁，薪酬会有很大下降福利水平降低没有审计、交接，遗留问题处理等有关薪酬管理的制度安排有可能会影响下一任的业绩；结果分析异地调动的薪酬补贴制度，执行时有缺乏严肃性的现象异地调动的补贴制度考虑了地区差异的特殊性，但是在适用对象的管理上存在不足，有待进一步改进；访谈摘录：“有‘调动一人，拉走一批’的现象，而这些自主调动的人员还享受总部规定的异地调动补贴！”“冲着某个老总去某一个地方，相信不会让自己吃亏”薪酬管理体系也没有与干部的异地调动流程很好的契合，薪酬补贴制正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优化11111234目前一分为二的薪酬管理体系的战略导向性和对核心人才的倾斜性不足，没有体现出统一营销战略目标下的策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，导致内部不公平现象发生，不能很好的与公司的跨区域品牌连锁复制的战略契合目前营销系统实行的费用包干制中对高管薪酬报酬体系的制度安排还不明确各项目公司营销体系人员的选聘、引进培养晋升机制，中心要有统一、清晰的薪酬制度安排正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还可以在以下四个方面进一步优各项目公司营销人员的选聘、引进、培养晋升机制，中心要有统一、清晰的制度安排访谈摘要：－部门薪酬管理上，应该是部门经理通过对员工实施绩效考核打分来影响员工的奖金收入。但公司的人力资源管理体系里缺乏明确的职业晋升和工资调整的制度，因此对于部门业绩优异的员工，只能通过打报告给领导特批的方法增加薪酬。-项目公司招聘来的销售人员中包括一些中专生，这会影响到公司的品牌

结果分析-项目公司招聘来的销售人员中包括一些素质较低的人员，这会影响到公司的品牌形象；公司中低薪高职（例如，拿主管薪酬，行经理权责）的现象比较普遍，作为一种考核方法，应该有相应清晰的制度界定；销售佣金制实行双总监末位15％淘汰制，有些平时业绩都不错而且其他各方面都表现很好的销售，可能因为暂时的业绩落后而被淘汰，与建立一只相对稳定，诚信、高效的销售团队的初衷相悖，薪酬制度弹性有待加强；各项目公司营销人员的选聘、引进、培养晋升机制，中心要有统一、营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管营销体系培训和员工职业发展存在问题主要反映在培训体系建设、培训内容及方式，人才储备策略三个方面........人力资源素质不能满足需要，培训机会较少且部门领导和员工对培训缺乏动力培训体系组织和形式缺乏系统性，存在结构性不足，表现为重短期业务，轻长期技能与集团现有培训体系没有实现对接，人才储备和员工职业发展规划未能纳入集团统一体系123营销体系培训和员工职业发展存在问题主要反映在培训体系建设、培公司发展战略和扩大市场占有率的经营目标对营销中心人才产生多方面的需求，目前人才在数量、素质和管理能力等方面尚不能满足需要营销体系现状现有人员能力、素质结构偏业务，轻管理；缺乏对重要职能人员的系统、培养计划；外部引进人才会受到诸多限制。销售人员素质有待提高……企业发展需要市场研究人才销售管理人才销售策划人才客户关系人才……公司发展战略和扩大市场占有率的经营目标对营销中心人才产生多方营销中心和项目营销体系均开展了培训，但在培训机会较少且培训内容未能满足岗位需要和公司快速发展的需要问题：您在接受的培训情况？问题：您认为公司提供的培训对您工作是否有帮助？结果分析调查显示：有一半以上的员工感觉培训的机会还不是很充分，而且很难满足自身工作和今后职业发的需要。营销中心和项目营销体系均开展了培训，但在培训机会较少且培训内培训内容、开展形式和组织的不完善，是造成培训未能产生理想效果的主要原因Level1textLevel2textLevel3text培训内容与个人职业发展目标和日常工作的联系不够紧密培训方式过于传统单一，不能激发员工的学习兴趣；培训组织缺乏系统性通过对“培训对工作有帮助问题”表示“较小和几乎没有”组别和“培训效果不好的原因”组别问卷的交差统计分析发现，营销体系培训效果不佳的主要原因在于：培训内容、开展形式和组织的不完善，是造成培训未能产生理想效果现有培训工作存在结构性不足，主要表现为注重项目知识和基础业务技能培训工作，在管理能力和企业文化的养成方面仍有缺陷销售管理能力培训房地产行业系统知识培训XXXXXX企业文化培训员工综合素质培训...项目情况培训与销售业务有关岗位培训基础业务技能培训...现有培训工作存在结构性不足，主要表现为注重项目知识和基础业务营销中心自有培训体系与集团现有培训制度相比较为单薄，缺乏系统性和全面性，且与员工职业发展规划关联度较小…十四、培训：1、岗位资格培训：新员工入职后进行以下内容的培训：企业文化；公司、部门规章制度2、岗前业务培训：新员工需经多次业务考核，考核合格方可上岗3、岗位培训：针对不同销售时期的需求，进行培训及考核，考核不合格下岗培训。----摘自《销售管理手册》

营销体系培训制度…XXXXXX集团培训制度一、培训的意义和目的二、培训的基本流程三、培训主管部门四、人力资源部及相关部门的职责五、员工培训的分类六、参加培训人员资格的审定七、培训的实施及费用报销八、培训总结及跟踪集团培训制度…营销中心自有培训体系与集团现有培训制度相比较为单薄，缺乏系统以销售业绩为导向考核体系使得高中层管理人员对自身及下属员工的素质培训缺乏动力；营销体系人员流动率较高，加之考核周期较短，无法保证培训的系统性…访谈观点：员工招聘进来后先解决自己的“生存”问题，可能对业务培训有点兴趣，对素质培训没有动力…访谈观点：营销体系人员流动速度很快，根本无法进行系统的培训，事实上，公司不应该对营销人员过多的培训…访谈观点：公司对基础员工的运用周期很短，系统培训不现实，培培训可能更适合更高层123以销售业绩为导向考核体系使得高中层管理人员对自身及下属员工的由于营销体系人事封闭管理，中层干部无法融入集团人力资源的“接力工程”，成长通道存在断点，同时基层销售人员缺少规范的员工职业发展通道录用时无明确的在公司发展方向的指导缺乏科学的选拔和评估制度；目前的激励机制不能鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核激励员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，没有引导发展的标准和反馈由于营销体系人事封闭管理，中层干部无法融入集团人力资源的“接垂直营销体系管理优化初步建议对总部营销中心机构进行整合，对部门机构职能设置进行调整，以形成全面垂直管理，使机构设置系统化、标准化；建立营销体系完善的管理流程、管理制度和岗位设置；建立与集团总部协调，且符合营销中心业务特点的人力资源管理体系；进一步优化绩效考核流程和考核点，以体现营销体系短期业绩与长期发展并重的关系；在原有薪酬体系的基础上，增加“异地调动”的薪酬模块，明晰营销体系高管人员的薪酬体系；建议营销体系自有的人力资源培训体系，并将其纳入集团统一的培训体系，优化其结构、内容和形式，以达到提高员工综合素质的目标。垂直营销体系管理优化初步建议对总部营销中心机构进行整合，对部战略性人力资源体系管理咨询诊断报告

2006年6月2日战略性人力资源体系管理咨询诊断报告

2006年6月2日营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；项目营销组织体系需要进一步规范、统一；项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；绩效管理指标设计还需要进一步优化；薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下——（续）评价度存在的主要问题营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；正略钧策对目录一、管理诊断阶段工作回顾二、管理诊断结论综述三、人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、管理改善初步设想五、下一阶段工作安排目录一、管理诊断阶段工作回顾营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自《×××销售管理实施办法》第一章总则 第二章薪酬体系框架第三章固定工资 第四章奖金第五章考核和晋级制度第六章福利制度……附件：资分布图摘自《营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）》总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分6－8个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同比例的增加；奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人指标完成情况，每季度按比例分配发放；销售佣金制实行双总监，末位淘汰制，以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现“管理垂直”具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任…2、总部职能部门更像是一个“参谋部”…第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心集团总部项目公司市场推广部项目营销副总访谈摘录：问：×××和集团营销中心的合作？答：×××直接向廖总、陶总汇报，总部的市场推广部不管理我们。×××每个项目都有市场推广部，直接向集团营销中心负责。？问题一：-项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责问题二：-营销中心的地位被忽视问题三：-总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清，而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与之相应的管理制度尚未形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。1异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后，出现“制度真空”。3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。2营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心的问题*公司中高层希望解决家庭分居和子女教育的问题，*中层人员希望公司的探亲制定更为人性化*虽然公司已作一定的调整，但希望更有改进。公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决集团总部销售别动队天津项目公司沈阳项目公司集团总部南宁项目公司重庆项目公司？此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍保持在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存在重合，容易导致管理冲突销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心营销副总项目公司市场推广部具体表现：1、营销体系人员调动未能及时知会有关项目公司甚至集团人力资源部门，引起人力资源部门管理混乱；2、项目公司对营销体系人员招聘无权参与意见。任命权到底应该归谁？营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用问题一：-项目公司的销售部门直接在当地招聘人员，决策流程未能优化问题二：-项目公司人力资源部无法进行事实上的管理，而营销体系并无自有人力资源管理机构问题三：-项目营销体系人员人事关系保留在项目公司，事实上形成“特殊员工”，营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，但是由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目公司其它部门人员心理上产生隔阂，对工作协作带来困难营销体系独立运行...访谈观点：营销的重要性被过分强调...访谈观点：营销的人，不是我们的人。。...访谈观点：我们为他们服务...访谈观点：营销人员升迁很快...访谈观点：销售费用太高，项目没利润...访谈观点：销售人员素质太差，但是待遇太好问题：如何实现有效沟通？由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目公司其正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能剥离整合而来，剩余其它职能组建了客服管理部，后来又增加了品牌发展部…营销中心领导品牌发展部市场推广部销售管理部推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导营销管理部分拆出于对品牌的统一运作、管理的需求，新近成立营销中心总部机构营销中心各项目机构…营销中心领导销售部俱乐部市场推广部销售管理部推广部项目营销领导俱乐部推广部销售部项目营销领导营销管理部客服管理部剥离剥离新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能剥离整这种点对点的垂直掌控有力地增强了对各项目公司营销业务的管控能力，但是却使中心领导的时间大量耗费在对项目公司销售一线的事务性指导工作中，没有时间来思考全局性的、战略性的问题这种点对点的垂直管理不但耗费大量时间精力，而且成本高昂，随着开发项目的增多，难以有效地保证管控效率，这种管理方法必然会在不远的将来面临严峻的挑战…推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部俱乐部项目营销领导项目营销体系…营销中心领导推广部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导销售部销售部俱乐部兼任营销战略生态融资管理当前最重要的战略性的问题之一就是思考营销中心的定位问题，由于精力和时间所限，至少目前营销体系的定位更像是一个房产代理销售公司飞行管理推广部这种点对点的垂直掌控有力地增强了对各项目公司营销业务的管控能营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构来辅助中心领导的日常工作，现在其职能主要由市场推广部来部分代行市场推广部营销中心总部办公室销售管理部代行部分职能代行部分职能尚有部分职能缺失中心领导人员访谈摘录：“……在廖总的下面缺少一个常设办公机构。――项目公司直接对廖总，缺少职能部门。像中心领导的日程安排、会议准备、重要业务文件的传送、管理等，……”目前营销中心总部缺乏一个常设办公机构；目前缺乏负责信息、资源共享平台的建设和维护的专门机构；可作为办公室的职能之一；各地好的推广、管理经验要在各项目学习、共享；营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构来辅助营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营销体系的新要求市场推广部决策支持中心公共关系管理中心人事管理职能市场与产品研究职能市场推广部中心行政秘书职能现在的市场推广部更多的扮演了一个服务、研究和决策支持的角色，垂直管理职能已经弱化现在的市场推广部的市场推广垂直管理职能已经弱化，增加了营销中心的人事、行政、培训等新的职能市场推广部市场研究组媒体管理组营销策划组俱乐部培训管理组市场研究；项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究媒体研究；全国媒体资源整合和维护；媒体集团购买营销战略制定；推广策略制定；营销活动策划和组织；应急方案制定；项目业务合同管理和稽核全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊的编辑、设计、制作和发行建立骨干人才库；业务骨干人才的调配；项目人才测评和考核；策划和组织骨干培训营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营销体系6月1日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部门的实际情况有一定差距，且各职能与各项目公司推广部基本无对口管理关系

市场策划管理媒介研究管理俱乐部管理公共关系事务合同管理培训管理媒介主管市场策划主管俱乐部主管公共关系主管技术支持合同管理专员俱乐部助理俱乐部专员市场研究策划助理市场策划专员媒介专员日常事务管理培训专员业务秘书行政秘书市场推广部市场推广部经理副经理或经理助理作为主要职能的市场策划管理,现在只有一个人，推广策划的功能弱化，现在和销售管理部合作每周出一份《销售推广分析》报告；媒介研究与管理职能目前划归部门内的‘品牌推广组’在做，主要产出是一份《媒介周报》；俱乐部管理，目前是比较单独的一块，对项目公司的俱乐部工作有一个信息收集、汇总整理的职能；其他的公共关系事务、合同、培训管理等职能现在部分的只是停留在纸面上，并没有真正的做起来；日常事务管理职能目前已经超出了部门的范围而扩展到营销中心总部的日常事务管理；6月1日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部门的实营销中心总部新设置的品牌发展部的职能有待进一步明晰和加强，有必要作进一步的梳理和整合管理人员访谈：“……我个人感觉这个部门的性质类似前端的实验。目前的工作重点之一是品牌的包装，如展示大厅，样板间、工队形象等，品牌活动，设计等，基本上还属于进行品牌统一包装的阶段。部门内的岗位设置主要有：室内设计（品牌展示功能，是从客户角度出发的）、平面设计（、延展等）、品牌活动（计划每年至少每年做一到二次），其他是一些辅助岗位，如海外资源管理岗位（类似行政助理，对外语有很高要