QCC品管圈活动全套手册品管圈活动手册

品管圈活动手册目录项次时间课程大纲108:00~09:50一、 品官圈概念二、 圈长及辅导员的任务与工作二、单位主管应如何协助及激励品管圈四、 题目的选择五、 活动目标的设定210:05~12:00一、VA、VE介绍二、新QC手法（系统圈、关联卷、矩阵圈）介绍及学员实际运作313:00~14:50QCStory各阶段可应用技巧的介绍415:05~16:30脑力激荡法的应用516:30~17:00考试（不可翻书）1.品管圈概念为何需要品管圈活动一、追求卓越一书中之杰出公司特质 靠人提高生产力 二、管理阶层须了解项目改善企业联制活动 I 企业发展方针管理 <为何经营仍有不顺利？如何才能发挥部属之能力？如何执行参与管理?日本品管圈诞生背景与其动机一、 1962年日本的FQC办法创刊日本JUSE石川馨博士提倡以现场领班、班长为中心编成命名为品管圈的小集团，带领部属研习FQM申志促进学以致用使品管圈为现场活动的中心二、 当时期望的目标提高监督者之管理能力。部属及作业人员也参与。将品管圈做为TQC之一环。三、 呼吁读者组成品管圈。学习QC手法。找一具体主题来实践。品管圈错误的认识一、 只要组成小组去活动就是QCC二、 1970年制定品管圈纲领三、 品管圈活动的问题点对QCC误解QCC的圈员不积极主管未能发现QCC之必要QCC未与职场结合偏重发表,效果最优先为何参加品管圈活动一、自我成长二、 创造强而有力职场三、 成就活力，而高昂士气何谓品管圈活动JUSE品管圈活动纲领之定义品管圈活动是一同一职场所组成的小集团自主地进行品质管理活动做为TQC一环以自我启发、相互启发活用QC手法全员参加方式继续不断对其职场加以管理与改善对品管圈活动的想法行动的小集团

TQC—环,进行职场管理、改善二、 学习的小集团活动进行而学习，累积能力三、 尊重人性的小集团提高沟通、创造光明愉快工作环境品管圈活动的效果QC方法QC方法人才团长主题诜定品管圈组11- 登、」记仃主诜定主题诜定品管圈组11- 登、」记仃主诜定1■主管建言 页脚内拟定活动*指导员的r 圈会记录1进行圈会给予必要r 圈会记录1进行圈会给予必要向事务局"活动成果给予必要提案，标准发表会

进行下期品管圈活动编组方法、QCC的编组编组的意义:使成为公司组织上的正式编制让QCC活动正式自主展开使公司方针得以藉QCC来贯彻二、QCC的编组原则依据：职场的型态以班或组为单位,须同一个建制优先考虑同一工作性质同一工作场所同一轮班人数以3-7人为适当，超过则不易全员发言讨论

三、QCC的扩编当建制内人数过多时，可扩大编组为品管圈，副圈，迷你圈小集团，子集团课题集团，子课题集团品管圈活动的营运环境的变化认品管圈的识品管的需要活动主题品管圈活品管圈圈 — 卷泊: »品管圈评会营价品管圈的品管圈圈手会活动品管活泼发表交流It化圈会的意义品管圈活动是透过全员商议、思考、学习与实践的活动职场问题—圈会—职场问题—圈会—问题解决__圈会事先应做好圈会计划1.为何开圈会2.本次议题是什么5W1H3.由谁出席何时何处如何进行三、商议使圈会顺利进行由圈长作主席，指定一圈员为记录造成轻松愉快气氛以利发言、商议一议题讨论完成后，才进行另一议题圈会常见之毛病(1)不参加会议⑵不发言讨论⑶不作决议事项⑷不分担工作⑸不执行决议事项圈会活动进行方法一、品管圈圈会的内容圈会机能圈会内容时间自主改善为解决本期活动主题之改善会议每周一次管理自主日常业务的检讨、改善、小问题解决每日定时自主QC手法，固有技术，管理手法的学习有必要时成长自主圈员意见交流，感情交流,促进人际关系定期或有需要交流二、 圈会进行方法会前掌握本圈会目的，并作好准备会中先检讨前次交办事项检讨目前活动进行状况并提出问题对问题点讨论并对策主席决议并分配圈员工作预订下次圈会时间，地点结论三、 圈会记录会中指定专人记录会后将记录呈送主管批阅，签注主管意见、建议可作为本圈参考最后送事务局报备品管圈的圈长一、圈长的任务圈长的角色:领导品管圈永续不停适正活动以达成QCC活动之目标二、 圈长需要的实力最低限度理解品管圈的意义，想法，也能让圈员了解具有基本的管理技术及固有技术能使圈员发挥能力能指导圈员解决问题能领导圈会进行活动三、 圈长的主要工作领导圈的活动与日常业务密切结合指导圈员学习四、 圈长的产生方法导入初期，由最基层监督者担任稳定后可由圈员互推有领导力及实力者若成熟后，且圈员水准高时可由圈员轮流担任品管圈的圈员圈员的任务圈员的角色：参与品管圈永续不停适正活动以QCC活动做好本身工作的管理与改善三、圈员的工作参与品管圈的各项活动与同事、其它圈员保持良好人际关系利用圈会学习以达到自我成长遵守各项圈会决议事项透过品管圈活动做好产品品质，工作品质，服务品质品管圈的辅导员一、 辅导员的角色：使属下品管圈永续不停适正活动以达QCC活动的目标，使做好职场的管理与改善二、 辅导员的工作提供品管圈活动的本领(1)把握活动运营要领⑵适时提供适于需要的教育训练提供品管圈活动环境(1)正确理解品管圈活动⑵使上司能支持⑶指示具体的活动方针、计划⑷使品管圈活动自主展开⑸引导品管圈活动与日常业务结合⑹使品管圈活动成为业务工作提供品管圈活动的意愿(1)使发挥品管圈活动自主气氛⑵协助突破困难⑶关心品管圈活动的状况⑷正确对品管圈活动加以评价⑸对品管圈活动的有形、无形成果要并重三、辅导员由直属主管担任3.品管圈活泼化品管圈活动障碍发现品管圈活动活动评价评价项目活动实绩问题发现品管障碍排除圈活动障碍的发现方法品管圈活动的PDCA使品管圈本泼运使品管圈活动成其终极目标适正地给予品管圈水准提升品管圈的评价一、 评价的作法查检活动实情品管圈的评价查检活动实情二、 评价的类型品管圈活动过程评价活动主题的解决实态评价改善提案审查发表会评审三、 评价的时机活动过程，定期实施活动主题完成时课内品管圈活动成果检讨会品管圈活动成果发表会提案改善审查会议品管圈活动成果发表会一、 成果发表会的意义QCC活动的动力确实推动品管圈活动，一年可举行2~3次实际了解品管圈活动的实情藉成果发表会激发活动高潮，激励意愿，加强活动意识透过成果发表会自我启发，相互启发，提高活动水准获取成就感回馈与慰劳，激发继续活动意愿二、 成果发表会的种类课内报告会厂内成果发表会全公司成果发表会全集团成果发表会全国品管圈成果发表会中卫体系品管圈成果发表会全国品管圈金奖选拔会国际品管圈成果发表会参加品管圈活动成果发表会参加发表会的意义发表者观摩者提升表达能力本期活动经验检讨成就被认定获得信心扩大视领域学习解决问题的方法理解品管圈运作的苦心肯定品管圈效能二、成果发表会的筹办持续不断地定期举行拟订计划(1)时间、地点、发表圈、观摩者、评审者、大会程序⑵事前实地评价计划⑶来宾邀请，与外界交流计划大会举行(1)发表时间控制⑵鼓励台上台下交流⑶正确评价⑷公正并鼓励士气的讲评表彰优秀者(1)避免人际关系之恶化⑵表彰优秀的解决活动主题，并定期表彰年度活动成果奖品管圈活动成果发表会的评价一、 评价的两个方式现场实地评价约占60%发表会评价40%二、 评价的着眼点活动运营的工夫(1)圈会运作⑵计划性与圈员工作分配⑶发挥自主性⑷努力于人际关系提升⑸提高士气⑹发掘该圈特色及苦心解决问题的工夫(1)活动主题之选定动机与现由⑵问题解决步骤⑶使用QC手法⑷现状把握方法⑸数据收集、整理、解析方法⑹对策构想提出与实施的努力⑺标准化方法发表的工夫(1)易听易懂⑵有魅力，具吸引力⑶条理分明，内容合乎逻辑品管圈活动成果发表会的讲评一、 适当的讲评者平时密切观查该圈的活动情形适切的多给予鼓励、启发、引导二、 成功的讲评者多褒扬少责备多发掘苦心处给予赞赏依该品管圈水准而讲评从无形成果探讨该圈的成长三、 成功的讲评者避免事项揭人疮疤单单重视有形成果以专家立场指谪来显耀自己喋喋不休,冗长演讲发表会上探讨固有技术品管圈活动活泼化活动状况调查样本n=472普通67.6%3.低潮14.4%活泼20.2%4.停滞0.8%二、 品管圈活动活泼化的职场圈员能力提高旺盛的问题意识强烈的执行力三、 不活泼原因分析对品管圈员误解与日常业务未结合圈员意愿脱轨的品管圈被驱使去改善品管圈的使命改善、改善、改善 再改善忘了何谓品管圈二、只追求有形成果追求有形成果……效益不评价人性成长对职场调合二、只在发表时才活动不开圈会,发表时应付捏造QCSTORY发表有如电影剧本与日常业务脱离四、不学习的品管圈不自我启发，相互启发专业知识QC手法⑶活动方法圈的活动不能突破达不到品管圈活动的目的活动主题选定方法如何解决问题一、问题形成的过程吾人不满意称为问题解决问题的方法发现推测验证对策-三、对策概分两类

应急对策再发防止对策四、解决问题的密诀PDCA循环转动事实管理3. 层别观念QC的解决问题步骤QCSTORY解决问题历程法•、解决问题的七步骤—选定主题现状把握标准化qcstOrY选定主题现状把握标准化qcstOrY的优点效果确认■、.〜

施■、.〜

施易于解决问题易于共识、共鸣易说服他人而支持有重点指向，易使资源发挥最大效果协助解决问题的QC七工具1.第一次加工1.第一次加工作为采取管理行动的依据层别汇总品管动柱形主题汇总品管动柱形主题、何谓问题2.第二次加工、何谓问题2.第二次加工扇形工作实绩与基准或期望绘有统计图2.认为该差距不好,或3.顾三次加工满意图2.认为该差距不好,或3.顾三次加工满意图推移3.则形成问题绘直方图、发现问题的方法柏拉图检讨浪费散布图检讨浪费散布图1.从工作、服务1.从工作、服务、产品的品质检讨(1)以顾客的观点检讨(2)(1)以顾客的观点检讨(2)检讨内容包括品质、成本、数量、交期、顾客心理感受检讨项目(1)浪费(1)浪费勉强偏差所谓3U偏差品管圈选定题的步骤、举出问题点应用上述发现问题方法之技巧2.全体圈员共同讨论，踊跃发言讨论时只须提出问题点而不去评论下列事项协助品管圈举出问题点(1)举出对本圈个人经常发生的问题点⑵思考顾客对本圈个人有所抱怨不满者后工程对本圈单位不满事项本圈的品质不良本圈的交期延误本圈的成本浪费或过高本圈的工作不当项目⑶思考顾客对本圈，个人要求事项有未达成者主管的要求改进事项品管单位要求改进事项生管单位要求改进事项二、 调查所举问题点的事实三、 问题点的评价一般品管圈从众多问题中找出你认为最适合该圈现况之一个问题点作为本次攻击的主题圈员可自行订定本圈对选定主题的考量因素应用问题点一览表进行评价四、 决定本次活动的主题五、 叙述选题主要理由让全体圈员完全理解而支持，并全力以赴使主管、公司了解本圈的选题理由将来发表会时让听众理解本次活动主题对圈员的意义，使助益相互启发问题点一览表国内品管圈活动发表会中典型的冋题点一览表例XX圈主题选定一览表问题点评价项目重要度□□□◊◊◊▽▽▽1. ◎◎O◎12. OO◎O23. O△X◎3二、评价项目的内容国内品管圈活动发表会中其评价项目最常见上司的方针本圈造起问题的程度解决本题时体圈员参与的程度本次活动期限达成问题解决的可能5.事实调查、分析解决问题的秘诀一、日本管理的基本原则PDCA转动事实管理层别观念二、 透过不断计划、执行、检讨确认，处置措施，如此持续直至问题解决三、 检讨判断须基于问题事实，为能掌握事实，对事实有查检(Check)的必要，亦即对事实进行视察、记录。四、 为能有效发现问题症结，可运用层别观念利用比较观察法记录、分析事实五、 对所查检到的事实应详细分析运用六、 现状把握是解决问题的第一步何谓现状把握一、现状把握的目的理解活动主题的现况发掘活动主题的症结点掌握解决活动主题所必须攻击的对象观查记问题实态，从现场、现物、现象着手有如医生探病掌握What活动主题是什么Where何处发生的呢When问题何时开始Extent问题严重程度如何现状把握透过事实观察、记录，解析以发现活动主题的现象与实情，找出问题的重点，变异程度及问题倾向，亦即发掘活动主题的个性，这就是所谓知己知彼的工夫。现状把握的方法一、 明确改善活动的主题确定改善评价尺度问题的范围二、 设计适合收集数据的查检表注意尽可能有层别设计决定数据收集期间与数据量三、 明确收集数据的方法谁、何时、何处、何物及如何应明确适当训练、沟通相关人员数据分析方法四、 进行数据收集，并记录于查检表上五、 遇有异常、问题点，应记入于备注栏六、 解析，采取处置措施活动目标一、品管圈活动的目标每期品管圈活动应针对活动主题订定目标统一全体圈员努力的方向明确具体的目标，以衡量本期活动目的之达成使上司了解并提供必要之援助二、 决定目标的方法对问题现状以事实把握，应用统计图分析事实，找出问题症结点检讨解决该问题症结点的可能性，注意要能符合本圈的能力与活动期限考量上司主管对本问题要求的水准经全体圈员商议，检讨订出目标三、 目标的三要素在什么期限把什么改善到什么程度何谓要因解析一、 要因解析目的问题的发生系要因起了变化，因此要根除问题必须发掘问题真因针对真因下对策就是再发防止要因解析是解决问题的关键步骤二、 要因解析的步骤明确目地观察现场、现物、现象整理问题现象与要因关键，使用特性要因图(1)应用技术上、经验上、从各种可能角度去思考发生此现象的原因。⑵善于应用“为何如此？”而追根就底的精神。(3)善于应用脑力激荡术的技，多多利用众智，集合大家的力量。⑷大胆假设可能要因并整理以表示因果关系。圈选重要要因进行验证(1)查检事实并记录⑵以定量方法证实其因果关系参考技术上、经验上的考验及主管意见，导出结论对所发现问题原因，掌握影响较大要因给予对策要因事实验证一、 要因验证的意义QC手法强调事实管理，大胆假设，应小心验证。要因验证可确定吾人运用KKD，对问题的原因的假设推论，可增长KKDb经过验证的要因是真因，对策时才能获得相关人员的支持。二、 要因验证的方法检视特性要因图所圈选的原因。选些要因作为查检项目，设计调查事实查检表以收集数据。收集适当期间之数据应用柏拉图分析掌握影响问题的重大要因。对重要要因给于对策。重点导向的观念一、 掌握问题重点的必要性重点导向使有限资源、时间作最有效利用找出问题的重点，一点突破最为有效观察问题原因(1)原因数量很多⑵以对问题之影响，原因可分为重点项目原因轻微项目原因美国裘兰博士用柏拉图法则认为真正影响工厂的问题要因只是少数几个重点项目原因若能掌握这些重点项目就可有效率地解决问题二、 柏拉图法则为存在于自然界的一种规则性。柏拉图调查国民所得分布而提出大部份财富集中于少数富人。裘兰博士应用此去则于品质管理。事务与材料管理领域也应用此法则称为A、B、C管理。提出有效对策与实施何谓有效对策一、 有效对策须满足有改善的效果能达到预期的改善目标能合乎品质、成本、效率的要求对圈友、同事之工作不会造成负担绝对安全、可靠二、 提出有效对策之步骤明确目的决定对策的对象(1)观察现场、现物、现象,掌握问题重要要因⑵一般以影响70-90%的重要要因为对象提出对策提出对策的方法(1)恒久对策与应急对策⑵对策提出的技巧⑶对策检讨与评价作成对策计划书，呈报上司获得同意后实施创造性思考法一、何谓创造性思考法是提出有效对策的一种技巧将以往所观察、试验、经验等，重新思考、组合而创造出构想作为可能对策创造性思考能力是人力资源中的宝藏,每人都有丰富的创造力以询问为手段来思考二、常见创造性思考法脑力激荡术2•点检表(CheckList)3.6W检讨法列举法(1)特性列举法⑵缺点列举法⑶希望列举法替换表列法应用防愚化考虑对策一、 防愚化对策对策内容已考虑作业可能疏忽，并预设必要对策，因此不管作业者有无疏失,作业仍可达成目的。二、 防愚化对策的优点使作业变得轻松使作业不靠技术使作业不靠感觉使作业毫无危险三、防愚化对策的作法应用四个要素颜色声音形状治工具改善对策的检讨与评价一、 检讨与评价重点目标达成可能性对策实施可能性对策实施自主性对策的安全性实施对策的经济性不违反上司方针二、 评价步骤列举各个可能对策举出各可能对策之优缺点分析各个可能对策间的相互关联，可先除去重复者以技术面、经济面、效果面评估各个可能对策N可能技经效可行性结论O1对策术面。济面◎果面。O2X◎◎X3◎◎XX4◎XOX5OOOO6XO◎X对策实施的方法实施改善对策的作法确认实施效果无向公司提出提案二、对策的实施注意事项获得上司核准才可进行实施对策太多时应分期分段实施实施对策中应观察并记录，以掌握过程与成果每日检讨实施成果，对策效果观察若发现异常现象应即刻报告上级主管对策实施困难之突破方法一、对策无力病症分析圈员自我防卫心态上级不支持别单位不配合对策不具体，实施困难对策自主性不定二、检讨、改进事项实施对策之时机圈员相关单位对本圈对策内容之理解程度施行训练、协调沟通准备工作妥当性圈员本身能力对策的本质与他单位合作关系效果确认的方法一、 确认实施效果的方法让有关人员周知，协力查检、讨论、共同确认基于对事实查检而确认，不单凭经验判断以QC统计的方法来分析,客观且独立避免人为偏好、误解多应用层别法，以区别各对策之效果二、 适用于确认效果的QC手法查检表

柏拉图直方图统计检定统计图……国内品管圈最常使用其中的推移图作为确认效果的工具全体的总效果本次活动主题全体的总效果本次活动主题目标达成情形?正面效果与负面效果?全体工程，包括本工程、前工程、后工程检讨目标与实绩差异之状况，若有差异可经圈友检讨后再次列为挑战目标。除直接效果外，有无间接的有形效果有无获得无形的效果7使C法新QC七大手法一、何谓新QC七大手法是管理及解决问题的工具，以往应用于别的领域不曾用于品管日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。新QC七在手法为(1)KJ法⑵关连图法⑶系统图法⑷矩阵图法⑸矩阵数据解析法(6)PDPC法

矩阵图法三⑺箭形图法矩阵图法三QCC活动中水准较高的品管圈已能使用关连图、系统图法种来协助解决问题。本手册只谈前述之三种手法。二、为何需要新QC七大手法解决问题时常遇上不是“数字”的资料,不知如何整理。解决问题需要思考、整理、归纳需要工具。虽然强调PDCA.但如何充实计划呢？如何使圈员、圈友理解,进而产生共识,协力合作？图形思考有利于问题解决。关连图法一、何谓关连图法关连分析剥丝抽茧关连图法使用时机使用特性要因图时要因间相互纠缠思考过程中欲深入控究问题关系部门间问题明确化，使其协调合作掌握问题来龙去脉三种型态探索问题原因型展开对策手段型明确问题结构型二、关连图法实施步骤确认目的2•问题探讨分析制作关连图事实调查及资料收集重新描绘关连图或追加修正检讨对策可行性实施对策重复4~8步骤直到问题解决页脚内容37系统图法一、何谓系统图法树形图有系统展开系统图法使用时机思考方法的改进探索解决问题的手段研究构成事物的诸要素策略展开二种型态型别使用目的思考方式对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得目的--手段构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开,使关系明确目的--手段结果--原因系统图法实施步骤1.对策展开型⑴设定目标⑵展开对策⑶确认目的--手段关系作成系统图制作实施计划书构成要素型作法各有不同，以机能系统图说明作法(1)决定分析对象定义机能作机能卡决定基本机能确认上下位机能关系作成机能系统图系统图例例：减少用错公司支票减少拿错家公减少拿错家公司支票不同家公司的支票用不同的颜色不同家公司支票分开放置不同家公司的支票用不同的颜色不同家公司支票分开放置■同一'家公司的支票全部打完后■同一'家公司的支票全部打完后,可再打另家公司的支时要带眼镜 将“支票请领书”先整理 减少用错家公司支票“支票请领书”上之帐号要标“减少用错家公司支票“支票请领书”上之帐号要标“A”页脚内容B9“C”并写清楚减少不同家之“支票请领书”放在一起,误以为是同一家减少“支票请领书”上没有标示公司名称的机会矩阵图法事先检查“支票请领书”之帐号标示一、何谓矩阵法型态分析法多元性组合矩阵图法使用时机整理多组资料群间之相互关系对策事项的多元评估使参与者对复杂事项易于思考矩阵图种类矩阵图例组数关系L型2a-bT型3a-b,a-cY型3a-b,b-c,c-aX型4a-b,b-c,