对沃尔玛的分析

对沃尔玛的计划、组织、领导、控制的分析沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立的。如今，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。其连锁店遍布全世界，有四分之一的员工属于国际员工。沃尔玛有三大信仰，即尊重个人、服务顾客、追求卓越。而其企业文化则可以概括为“坚持以人为本、创造轻松氛围、真诚回报社会”。下面我们将会具体地介绍和分析沃尔玛的运营管理。一、 计划这里我们仅以沃尔玛在中国市场的计划为例，相信也可以一窥整个企业的计划模式。首先，沃尔玛在中国的长期战略目标是，从全球零售物流业市场的角度，将中国作成沃尔玛全球资源采购中心并且5年后成为中国市场中的最大零售跨国公司，控制中国物流渠道。具体地来说，整体的战略规划可以分为以下5个方面。第一、产品战略规划。对于现有的零售市场中产品进行定位分析。从市场成长率和相对市场占有率的角度讲产品形象地分为四类，明星产品拥有高增长率和市场占有率例如汽车、建材和生鲜类。现金牛产品如日常百货用品，它们往往又被称为厚利产品尽管市场占有率会不断下降。问号产品是指有高增长率、低市场占有率的产品，例如耐用商品。最后一类则是瘦狗产品，低增长率、低市场占有率表现出衰退的迹象，比如高端科技类产品。针对不同的分类确定不用的战略。首先将中档易耗商品市场细化，利用沃尔玛良好的商标品牌形象，作为继续推进的武器；以咨询公司的形式，利用丰富的知识资源库；与中国当地的较具实力的生产及销售商合作。在保持原由管理模式下，以沃尔玛为产品商标形象注册，使用当地生产销售物流供应商的名义及资源做基础条件，进行控股式合作。第二步继续以咨询公司的形象，利用沃尔玛的管理模式及品牌价值做无形资产股份投资合作；在保持完全的沃尔玛控制模式下，将产品完全本土化；同时以完全本地生产供应的情况下，与生产厂家合作使本土产品包装为沃尔玛商标品牌。使沃尔玛的产品成为本土企业生产的世界性产品，同时向全球出售。第二、价格战略规划。在继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业向全球市场扩展的基础上，渗入到生产及销售商企业内部，逐步成为生产及销售商的最大股份，达到实际上的最终控制中国整个物流采购供应链。并由对零售业生产的完全掌控，从后向前控制整个零售业的市场，但是并非属于垄断形式。从而达到采购成本的最低市场价格，并在不引起当地供货商自身利益的情况下，实现沃尔玛天天低价的销售宗旨。第三、推广战略规划。由于家乐福等外资企业在华的扩张，目前已经引起了政府的直接干预，因此市场环境已经不利于继续直接扩张。但是也是由于家乐福等外资的在华继续发展被控，正是沃尔玛大举进行市场推广的良好契机。应该利用与政府的良好公共关系，从扶持当地零售生产企业的产销一体化角度，开始集团在中国的向后一体化战略，达到实际水平多样化经营的逆向营销策略第四、通路战略规划。目前的中国，无论从交通物流运输还是物流软硬件环境及配套资源设施，都是处于完全落后状态，因此如果想要真正长期的占领中国市场，必须控制物流储备及运输。可以利用当地物流运输供应企业，进行股份协作性合资。从协助当地企业兴建大型物流仓储中心，以物流链系统资源配套管理的形式为协作方式多方合作。第五、营销组织战略规划。把产品概念进一步细化为：目标顾客群的定位、满足目标顾客群的主要产品功能、适合的包装、与渠道定价体系配套的产品价格体系等；围绕渠道顾客群和产品概念，设计产品的促销和广告计划、产品渠道建设和推进的步骤、渠道的激励政策以及相关的服务体系支持等；产品上市过程所有环节的信息，及时地跟踪和反馈，形成良性互动的产品整合策略。依据渠道顾客群的特性，制定与渠道特性与产品特性相对配套的一些产品与促销组合二、 组织首先是总部组织结构。公司总裁下设分管部门副总裁，再设地区副总裁，再以地区经理、分店经理、经理助理、部门助理分成若干等级。而在商店组织结构方面，在总经理下设若干副总，分别负责商品、人员、现金管理。沃尔玛以组织结构扁平化为主要特征。即不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。另外，沃尔玛还实行管理分权化，即上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这有利于调动中下级和职能机构的主动性、积极性，提高他们的管理水平，增强组织的适应性和灵活性，便于按照客观情况的变化做出决策；有利于上级摆脱日常事务，集中精力抓住重大决策的实施。尽管可能会产生产生各自为政的本位主义不利于统一指挥和调度。在事业部制组织结构中，主要宗旨是“集中政策，分散经营”。也就是集中领导下实行分权管理，总公司集中决策，事业部独立经营。事业部设立职能部门，实行单独核算，对产品设计、原材料供应、产品设计、销售和售后服务承担全部责任。三、领导目标理论：领导者行为分为四个类型：指导型、支持型、参与型、成就型。环境权变因素有任务结构、正是权力系统、工作群体。下属的权变因素为控制点、经验和感知到的能力。环境权变因素与下述权变因素互相作用，和领导者行为直接决定效果，即为绩效和满意度。沃尔玛中国人力资源副总裁王培称：“领导为员工服务，员工为顾客服务。”便有了公仆领导这个概念，所谓公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得的，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。王培表示:沃尔玛以其对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚。我们把员工当作沃尔玛的合伙人，正是沃尔玛留住人、发展人、吸引人的指针的直接体现。我们的工资一直被认为在同行业不是最高的，但是我们的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。

在沃尔玛，领导是“公仆”，员工是“合伙人”。四、控制沃尔玛，共有三种大类的控制：1.人力资源控制2.绩效考评制度3.物流控制沃尔玛与员工共享企业的利润，公司的职工在一定工作时间后，可以公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当离开公司或退休时，可向公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。在资源的前提下，员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用工资扣除。员工在利润分享计划中积累的钱，也可以兑换成公司股票。沃尔玛还有着非常完善的员工激励机制，以激励员工更加卖力地工作，为企业奉献。第一.多种薪资制度相结合沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式：固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。论件计酬制。工资=生产件数X每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。第二.奖金及福利制度1•固定奖金方式：沃尔玛采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张。2•依公司营运状况决定方式：同时，沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。3•依部门目标达成状况决定：依照部门目标设定预拔比例金额发放，采用每月或每年目标达成即发放。4•保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。5•休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。6•补助：子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等。7•进修：在职进修、岗内培训等。&奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。沃尔玛还为员工创造了良好的培训和提升空间。新员工：入职培训沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位，而是要在3到6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。普通员工：系统化的岗位技能培训和部门专业知识培训部门主管和经理：基础领导艺术培训

关键岗位的系统化技术培训：沃尔玛非常重视对关键岗位员工的技术培训。例如，沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。为了提高员工的专业技能，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。差别化的岗位培训：沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、岗位技能及管理艺术的培训是重要的三个方面。在沃尔玛，管5个人以上的员工都要接受管理培训。经理岗位的上任后，首先要脱产3天，参加“基础领导艺术培训”。各分店的店长以上或是C级以上的管理者需要进行封闭培训，这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训。商场副总经理以上：高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训员培训、沃尔顿学院培训等通往高管之路的海外培训：在沃尔玛完善的培训体系中，海外培训是其培养和选拔高级人才的重要途径，因为只有高管人员才有机会获得海外培训的机会；而沃尔顿学院则是其人才培训的摇篮。在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。培训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。沃尔玛还有独特的女性员工培训沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理人员总数的41％。在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”（简称TMAP计划），这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。除了入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训以外，所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。沃尔玛的员工晋升制度也为沃尔玛选拔了不少人才，他们的晋升制度包括：1•明确的晋升渠道。2•公平的评选方式。3•晋升与训练相结合。沃尔玛近60%的管理人员是从小时工做起的，员工在经过6个月的培训以后，表现良好、具有管理方面能力的人，就会做助理或去新店做协助开张的前期准备工作。不需要十年或更久，只要干得好，就有机会单独管理一家店。而人才的养成也离不开沃尔玛丰富的培训方式：•经验式培训：培训以生动活泼的游戏和表演为主，学员在培训中展示出真实的行为，老师则协助参与者分析、讨论他们在活动中的行为，然后进行辅导；另外，最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎么做生意，而是创造环境和机会，让他们从市场和其他分店学习。•交叉培训：就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使员工可以获得额外的职业技能。以上为沃尔玛的人力资源控制，沃尔玛的绩效考评制度同样完善，分为六个步骤：绩效目标确认、评价信息收集、考核评价、分数整合确认、绩效面谈和考核申诉。考核等级分为五种：无法接受低劣，这类员工将面临被解雇的结果。需要改进低劣，这类员工将接受培训辅导以改善自身。满足达到要求，这类员工将再培训启发。超越，这类员工将得到培养升职的机会。超越成就突出，这类员工将升职发展。沃尔玛常用的绩效评估方法是360°评价，被考核者同时接受五方的考核，也就是被考核者的同级同事、被考核者的下级、客户代表、被考核者上级以及其他方面的考核者。除了人力资源控制和绩效考评制度以外，出色的物流管理同样也是沃尔玛制胜的法宝沃尔玛的物流管理有完善的配送体系、高新技术的快速引进和强大的产销联盟。沃尔玛拥有自己的运货车队和仓库，货物直接从供应商送至配送中心，然后公司完成接受、检验、配货的步骤，再由沃尔玛自己的车队运送