领导力提升的四项关键修炼

领导力提升的四项关键修炼就如一栋房屋好不好，它的瓦和砖头确实很重要，但是它的结构更重要。房屋的结构决定了房屋的基本框架，如果结构出了问题，所有装饰都没有用。作为一名企业管理者，我在思考提升领导力是不是也可以从结构上设计一系列简单的步骤，从而“傻瓜化”地培养管理者的领导力。通过长期观察研究总结出领导力提升的四项关键修炼：第一，领导自己；第二，使命探寻；第三，成为导师；第四，及时反馈。第一项修炼：领导自己领导者，首先要领导好自己。几乎所有人都想当然地认为，领导者一定是领导别人的。其实，领导者领导的第一个对象就是自己。领导和管理最大的区别是，管理是通过管理工具去控制或者驱动别人做事，而领导是通过自身的影响力去影响别人，甚至是去感召别人。对于管理者来说，大多数时候别人是在被动工作。对于领导者来说，别人往往愿意主动工作。领导自己的最低目标是：要求别人做到的事，首先自己要做到。要想让别人主动工作，那么，领导者让下属做到的，至少自己也要做到。比如要求下属诚信，自己首先要诚信；要求下属在工作时全力以赴，自己平时做事也必须全力以赴。领导自己的表现就是率先垂范。率先垂范要求领导躬身入局。下属在遇到困难的时候，最需要的是和上级肩并肩作战。不能做到躬身入局的上级，最多是个管理者，很难成为员工心目中的领导者。领导者还需要有感召力。任正非在给员工的信中曾经说：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进；就是要像丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引领队伍走向胜利。”很多领导者花了大量精力去领导别人，可是最需要被他领导的那个人，却被他遗漏了。一个连自己都领导不好的领导者，不可能成为优秀的领导者。第二项修炼：使命探寻德鲁克有著名的三问：“你的事业是什么？你的事业将是什么？你的事业究竟应该是什么？”这三个问题，是所有成功的企业家和领导者都必须回答的。我认为这也是成功的领导者需要和下属一起去探寻的三个问题。一名合格的领导者首先要把组织的使命和愿景介绍给下属，让下属非常了解组织的使命和愿景是什么。一名有影响力的领导者，还会向自己的团队介绍自己的使命和愿景。让下属知道自己的使命和愿景，可以增强下属对自己的了解和信任。当别人知道你工作的目的、意义和长期目标后，会更信任你，更愿意追随你。领导者还要启发和帮助下属制定他们的使命和愿景。使命不仅仅是利他工程，使命的本质是对自身的能量进行管理，整合自己的资源，聚焦在一个对社会、对别人有价值的事业上，持续创造价值。当工作成为员工使命的一部分时，工作将变得有意义，他们的投入将变得更主动。企业的使命是企业战略的起点。职场人士的使命是职场人士成功的起点。能帮助员工找到自己的使命，并推动员工实现其使命的领导者，就是员工生命中的贵人。当领导者找到了组织使命、自身使命和下属使命的共同点时，员工和组织的能量会产生“核聚变”的效应。第三项修炼：成为导师领导者是下属的教练，甚至是导师。可是，教练和导师的区别是什么？教练教授的是专业知识，也就是具体的工作和业务知识。导师在教授专业知识之外，还传授价值观和方法论。教练会基于当下的工作任务来开展培训工作，导师则基于员工未来的成长来进行辅导。随着社会的进步和科技的发展，具体的业务知识将不断被淘汰，而知识背后的理念和方法论不会被淘汰。比如一个过去在报社工作的人，他的知识如果局限在报纸这个载体上，随着传统媒体的消失，他的知识就没有用To如果他学会的是传播理论，报纸虽然没有了，但他的知识仍然可以用在新媒体上。导师还要培养下属的习惯。大部分管理者都是“目标导向”的，都会给员工制定KPI,通过KPI去驱动员工“自我管理”。KPI固然重要，但是如果员工不具备良好的工作习惯，而且绩效又是通过打鸡血似的激励达成的，那么员工的激情就很容易松懈，这非常不利于公司的长期发展。如果员工养成了良好的工作习惯，他们就能在引领达成绩效这个“果”的“因”上下功夫，使业绩得到长期的保障。管理者抓绩效目标是一次性投资，得到的是一次性收获。培养员工养成良好的工作习惯，是长期投资，得到的是长期收获，而且不仅可以收获长期稳定的绩效，还可以收获人才，成就员工，成就组织，成就自己。第四项修炼：及时反馈“271”排序法激励员工。271排序是一种极端化、结构化的反馈机制，并不适合每个组织的每个管理者。但是，它确实可以起到意想不到的效果，因为这种排序包含着对前20%员工的“鼓励”和对后10%员工的“惩罚”。领导者要根据员工的情况及时做出反馈，而不是等到年终评估的时候再告诉员工绩效结果，哪里没做好，哪里需要改进。及时反馈就是要求领导者随时观察员工的表现，针对员工的表现给出反馈。这有点像我们上学时的各种小测验，老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握，不同学生掌握的情况是怎样的，并根据这个结果给出反馈，比如哪些知识点需要再强化。如果等到期末考试之后再反馈，就已经太迟了。如果等到年终再向员工进行反馈，这时候员工其实很难接受任何有建设性的反馈意见，因为员工都知道这时的评估分数关系到他们的薪酬福利及前途，在他们眼里，这个时刻就是裁决的时刻。所以在平时及时给出反馈至关重要，这不仅会让员工觉得领导者重视自己，在帮助自己成长，同时也会让员工发现自己的价值，从而获得更多的满足感和成就感。领导者不能对下属及时给出反馈，主要有三个原因：第一，他们并没有真正关注下属的工作，也就是没有入下属的“局”，所以无法反馈；第二，他们不懂下属的业务，所以没法给出反馈；第三，他们不愿意“得罪”下属。对下属提出负面反馈是需要勇气的。如果领导者没有帮助员工成长的初心，即使发现下属有问题，一般都会选择得过且过，最后用绩效考核来代替反馈。员工因为得不到及时的反馈，就会觉得自己没有问题，而等到季度或年度考核时，员工发现自己的绩效被上级评为不合格，往往会非常愤怒，他们甚至会觉得上级是在整他。反馈还包括及时激励。很多领导者不习惯对优秀员工进行表扬和奖励，或者只重视物质奖励，忽视精神奖励。其实物质奖励和精神奖励是同等重要的。我经常听到员工对我说，公司十多年前给他们颁发的奖状他至今还保留着。可惜我们大部分领导者