会议管理四种基本会议的开法

I种基本会议的^法”如果可以不用开会，我会更喜欢我的工作。”相信这是每天有开不完会议的人经常有的想法。不过，这就好象一位外科医师在手术前对护士说，”如果不用开刀,我会更喜欢这份工作。”当员工把企业的核心活动当成是痛苦、毫无生产力的事情时，说明公司潜藏着经营危机。事实上,开一个没效率的会议，小则浪费时间,大则丢掉一家公司!这是畅销书作家派屈克・蓝奇欧尼在其最新力作《开会开到死》中提出的警告。开会本身并不无聊。从定义来看，开会就是一群人讨论攸关他们身边事物的一种动态交流过程。那为什么会议开起来总是那么乏味呢?作者认为，主要有两个原因。一是，我们把会议中一项令人感兴趣的要素拿掉了，那就是冲突。一群聪明人聚在一起讨论重要大事时免不了会有一些歧见，如果假装问题不存在或在私底下发牢骚,比把事情摊开来讲让人难受得多。二是想把所有需要讨论的议题全丢到一个会议中讨论就好象随意添加各种佐料炖煮一道大杂始一样。但这么做只是保证这个会议没什么用，也没有人满意罢了。为什么?因为有些人希望会议内容充实一点、快一点。但另一些人觉得开会应该要多一点互动、讨论战略性的东西。有人则希望退一步，吸口气，大家用心谈谈公司文化及人的问题。有人只想做出明确决策后马上执行。到底谁对呢?每个人都对，这就是问题所在。作者认为，公司应该为不同目的开不同类型的会议让各种会议都有它特定的功能，作者建议每个公司采用下面所提的架构，开四种基本会议。□会议一：每日报备会每日报备会就是要团队成员聚在一起,每天早上站着5分钟，各自报告当天的活动。目的是要让大家可以清楚知道，每天事情的轻重缓急如何化成实际行动加以执行，让大家可以借着这个简短的会议确保当天没遗漏任何事，没有人会不小心得罪其他人，同时也帮大家省掉很多时间，不用再写一些没必要的电子邮件来安排讨论时间。必然的考验。要实行每日报备的最大困难，就是一开始要让所有成员都照着做。要解决这个问题的关键就是开这些会议时,地点、时间上要一致，更重要的是，即使只有两个人进办公室，也绝对不能取消会议。□会议二：每周战略会每个团队都必须定期开一个会，专门用来讨论一些最近的战略议题。这样的会议不管是每周开或是隔周开一次都没关系最重要的是，大家一定都要参加，而且开会时要有规矩、方式要一致。每周战略会每次大概开45分钟到90分钟左右，视开会频率而定，而且应该包含下面几个要素：轮流抢答。让大家很快地轮流报告这一周所要处理的两三件要事。这样的轮流抢答很重要，因为它大致为整个会议设定了一个调性,让每个与会者都可以掌握公司内部实际上发生了哪些事。过程评估。每周战略会的下一个要素就是要针对一些重要的信息或评估标准做惯例性的报告，重点是要针对一些攸关公司营运成败的指针做定期的评估，不需要每个指针都加以检讨，可能只要4到6个指针左右。实时议题。和一般开会的方式不同，每周战略会的议程不应该事先设好，而是在大家轮流抢答及例行报告后才开始讨论。这其实很合逻辑，因为议题的决定应该要根据大家目前真正在做什么事，以及公司绩效与实际目标比较后再决定，而不是光靠主席自己在会前48小时的猜测就定下来。所以主席应该有所谓的自律控制自己在事前就擅自拟好议题的冲动，让议题自然而然在会议中成型。必然的考验。开每周战略会时可能会碰到一些障碍。其一就是有股冲动想事先拟好讨论议题,这是不智之举。因为我们希望开每周战略会时，先没有任何预设的立场。另一个问题就是大家在轮流抢答时，很容易讨论得太深入，让其他人失去兴趣。解决这个问题的关键在于，要求大家在轮流抢答时一定要遵守60秒规定，真这么做时，你会发现其实60秒似乎比真正需要的时间多出许多，而且,其中很多信息是可以留着待会儿再讨论的。除了上面的两个问题外，每周战略会中最常见的挑战还是大家讨论长期战略性议题的冲动。解决这个问题的关键一是大家要守规矩，二是，当有人提出长期战略性问题时,主席必须把问题先挪开搁置在一个议题名单上，留待不同的会议再讨论:例如每月战略会。口会议三:每月战略会这是团队开的会议中最有趣、在很多方面都最重要的会而且也是最好玩的。每月战略会让主管可以在不受期限及战略因素的约束下，深入探讨一、两个既定的主题。每月战略会的长短视讨论的主题而定,但每个主题最好至少安排两个小时，让与会者觉得可以安心地做开放式的对话及辩论。定期开这样的战略会，让大家可以有机会适时解决每周战略会中提出的战略性议题。这样，主管们在每周战略会中遇到重要的战略性议题时，也能安心地把问题留着以后再谈因为他们知道，事情终究会再拿出来讨论。有时候，在每周战略会上提出的某个战略性议题，不能等到下一次的每月战略会再讨论。主管们应该为了讨论这个议题而另外召开一个机动式的战略会。必然的考验。安排每月战略会（或是临时战略会）的最大考验就是没办法排出足够的时间。另一个考验就是，一次塞进太多的讨论议题。我们可以理解主管想要讨论每件重要议题的冲动,但这样只会影响真正重要议题的讨论品质。要避免这两个问题，关键在于每件议题要安排足够的时间。这就是说，如果这次有3个议题要解决，那么讨论所需要的时间就比讨论一个议题的时间还要长，如果这意味着大家可能需要挪出一整天的时间，那就这样办吧。每月战略会的第三个挑战是，无法事先做研究及准备。要确保准备妥当，就要让与会者可以尽早知道每月战略会或是临时战略会所要讨论的议题，当然，主席也要负责监督与会者，在开会前要做好准备。□会议四:每季场外检讨会主管的场外会议向来被批评浪费时间，尽聊些风花雪月。事实上，大多数的情况也基本上是这样，实在很可惜。场外会议相对于组织内的其它各种会议,其实扮演着很重要的角色。成功的场外会议让主管们有机会跳脱每天、每周甚至是每月忙碌的议题，让他们能够以更全面、长期的观点来评估整个事业。效果好的场外检讨会可能涵盖下面几种讨论议题：全面性的战略评估。主管须重新评估战略方向。产业变化及新竞争威胁都需要有新的战略加以因应，如果只是每年或每半年评估一次，不够实时。队评估。大家必须经常从团队的观点自我评估，找出不适合组织的趋势及行为倾向这种评估通常需要换个场景，让主管们可以在比较私密的场合中彼此互动，并提醒自己对整个团队的共同使命负责。人员评估。每年主管应该跨部门讨论三、四次有关组织内主要员工的情况同队内的每个主管都应该知道他们的同事认为部门中哪些人是明日之星，哪些人表现欠佳。这样可以提供主管一些不一样的看法。竞争状况与产业评估。有关竞争者及产业的信息会随时间的经过慢慢地影响一个组织，主管如果可以退一步好好看清整个周遭的变化，就能发掘出一些片面信息所无法传达的趋势变化。必然的考验。每季场外检讨会开不好的问题有很多种,每种问题单独看来都不是那么严重，合起来却足以影响会议的效力，使会议以失败收场。其中一项挑战就是，大家可能会过度规划整个会议把行程排满了演说及冗长的信息介绍。每季场外检讨会的目的，是让大家反省及讨论公司的状况，而不是要这些主管听演讲、看白皮书。另外一个挑战就是，大家很容易大费周章地安排行程，安排太多社交活动。还有一个问题是，为了增加会议的包容性，邀请外面的人参与会议。虽然这个想法看似不错，但是，有一个原因却会让整个会议因此失败:因为，这样会改变