组织行为学第八讲

1第八讲组织行为第一页，共七十页。学习目标了解组织理论；掌握组织设计、组织结构、组织文化、工作压力的概念；熟悉组织设计要素与程序以及应遵循的原则；熟悉组织结构的定义，掌握组织结构的类型及设计原则，了解工作设计的理论与方法；了解工作压力产生的因素、与健康和绩效的关系、减压的方法；掌握组织文化的理论与设计内容；了解组织变革的动因、内容、基本模式；熟悉组织发展的趋势、目标；了解工作生活质量与绩效的关系，学习型组织的构建。2第二页，共七十页。组织理论组织设计(组织结构设计、工作设计)工作压力组织文化组织变革组织发展与工作生活质量3第三页，共七十页。4第一节组织理论一、古典组织理论（一）法约尔的组织模式法约尔提出的十四项管理原则，其中专门有关组织结构的原则就占六项，他们分别是工作分工、职权与职责、统一指挥、集权、等级链和秩序，这六项原则概括了层级制组织类型在组织结构方面的基本特征第四页，共七十页。5（二）韦伯的层级官僚制即理想行政性机构理论“官僚模型”就是能够“既合法又合理”地行使职权的组织结构，具有以下特征：

1)建立权威与职权等级制度；

2)专业化强、分工明确；

3)规章制度明确；

4)有处理工作情况的程序系统；

5)人与人之间关系的非人格化；

6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准，并主张行政性组织中的组织成员应具有终身职业的忠诚第五页，共七十页。6二、行为组织理论梅约、罗特利斯伯格、怀特赫德以及其他早期人际关系学家在用科学的研究方法进行了霍桑实验之后，将组织是一个包括个人、非正式群体、群体间关系以及正式结构的社会系统的概念摆到了极其重要的地位（一）主要贡献：P257第六页，共七十页。7（二）最常用的两种组织类型1、正式组织为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责与权利、义务的一种群体机构2、非正式组织指组织成员关系为非官方规定；在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成一种不定型的组织第七页，共七十页。8（三）行为组织理论的发展与作用强调组织中人的因素，尽量满足人的各种需要，充分发挥人的主动性和创造性，改善领导者与被领导者的关系，比传统等级制更能提高工作效益过分强调人际关系和满足人们的社会心理需要，因而降低了专业化的优越性，使工作效率受到一定影响。第八页，共七十页。9三、现代组织理论以系统权变方法为主的现代组织理论。这一理论由巴纳德创立，他们把组织看成一个开放的社会系统，主张组织结构和管理方式要服从总体战略目标，但他们并非固定不变的、放之四海而皆准的唯一模式，而是根据该组织的特点，具有针对性、灵活性和适应性。第九页，共七十页。10（一）巴纳德的组织理论1、共同目标企业组织的目标一般包括收益目标、稳定发展目标等2、协作愿望3、信息沟通是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程第十页，共七十页。114、两个重要的理论观点主张工人首先是一个社会成员，然后才是组织的参与者，而不是工具（1）诱因和贡献平衡论（2）权威接受论（二）凯恩斯和利克特的组织理论组织是由互相关联的交迭的群体组成的第十一页，共七十页。12（三）系统组织理论社会系统由环境所决定的人们的活动、相互作用和人们对环境的感情等因素构成，因此组织中任何一个部门所发生的事件和进行的变革，都不是孤立地起作用的，它必然会影响组织中的其他部门和周围的环境第十二页，共七十页。13（四）权变组织理论强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况，其根本目的在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为。第十三页，共七十页。14（五）组织生命周期理论企业组织同人一样具有生命周期，在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式。创业管理阶段；个人管理阶段；职业管理阶段；行政性组织管理阶段；矩阵式管理阶段第十四页，共七十页。15第二节组织设计一、组织设计的概述（一）组织设计的概念和作用组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。第十五页，共七十页。16（二）组织设计的基本要素1、组织的专业化、劳动分工和部门化2、职权与责任3、组织规模、管理层次和管理跨度4、直线与参谋第十六页，共七十页。17（三）组织设计的原则（1）目标明确、功能齐全（2）统一领导、分级管理（3）精干、高效、节约（4）有利于转换经营机制，提高经济效益与社会效益第十七页，共七十页。18（四）组织设计的程序（1）以人为本（2）总体设计（3）设置管理岗位（4）规定管理岗位内容，建立健全激励机制（5）配置岗位人员（6）绘制组织图，编制说明书第十八页，共七十页。19分析图中的暴露的问题，联系实际

寺庙应当如何改革，对所有人都有利，至少能做到多赢，提出你的解决方案，第十九页，共七十页。20二、组织结构设计（一）组织结构的概念是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态.是组织将它的工作划分为具体的任务，并且在这些任务当中实现合作的方式对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。（罗宾斯观点）第二十页，共七十页。21结构设计的6个关键问题把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？（工作专门化）对工作进行分组的基础是什么？（部门化）员工个人和工作群体向谁汇报工作？（命令链）一位管理者可以有效地指导多少个员工？（控制跨度）决策权应该放在哪一级？（集权与分权）应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？（正规化）第二十一页，共七十页。22（二）组织结构的形式1、直线职能制结构设计

厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第二十二页，共七十页。232、事业部制结构设计总经理职能部门职能部门职能部门XX事业部XX事业部XX事业部XX事业部XX事业部工程生产会计销售职能部门第二十三页，共七十页。243、矩阵型组织结构设计总经理工程制造质量控制采购财务合同管理项目经理A工程制造质量组采购财务合同组工程制造工程制造采购财务采购财务项目经理B质量组质量组项目经理C合同组合同组项目职权及职责的横向流动第二十四页，共七十页。254、委员会组织结构设计按时间分：临时委员会、常设委员会按职权分：直线式、参谋式（1）优点集思广益、集体决策、便于协调、鼓励参与（2）缺点委曲求全、责任不清、少数人支配（3）发挥作用明确目标、精选成员、规模适中、事先通知、主席非支配地位第二十五页，共七十页。265、团队结构设计当管理层把团队这一组织形式运用到一个组织的中上层，成为该组织的中心协调手段时，这个组织就实行了团队结构组织模式。6、自由型组织结构设计模式其实质就是要帮助组织的领导者对一切“变化”作出有效的管理。第二十六页，共七十页。277、虚拟公司设计结构是不同的企业通过合作所组建的一定形式的“战略联盟”，因此也叫战略联盟组织模式。有如下特点：（1）组织结构上的松散性（2）技术联盟是整个公司战略联盟的基础（3）增强了企业的市场竞争力第二十七页，共七十页。288、网络制组织结构设计是由若干相互独立的组织构成的一个成员不断变动的组织系统。具有如下特点：（1）通常只是一个小规模的经理人集团（2）组织结构上的柔性化（3）具有组织结构虚拟化的特点第二十八页，共七十页。29玩具公司总部（设计）仓库及销售（美国）应收帐款（英国）广告（加拿大）包装（韩国）生产（亚洲）第二十九页，共七十页。30某公司采取直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为（）A、4B、7C、22D、23B第三十页，共七十页。31某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果及时报告上级经理。对于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切？（）A、表明公司显著增加了一线经理的决策权B、公司有限度地扩大了一线经理地自主决策权C、如果无须报告上级经理，这种做法就是授权D、这并不是真正意义上地授权而是一种工作落实D第三十一页，共七十页。32三、工作设计（一）工作设计的概念为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。第三十二页，共七十页。33（二）工作设计的发展过程第一阶段，劳动分工和工作专业化第二阶段，工作轮换和工作扩大化第三阶段，工作丰富化和工作特征的再设计（三）工作设计的原则1、从管理哲学角度，以人为中心2、从心理学角度，考虑个人、环境、组织因素3、从工效学角度，工作设计的适合程度4、从技术学角度，工艺流程、技术第三十三页，共七十页。34（四）工作设计的理论与方法1、工作专业化的设计理论（1）优点少依赖个人减少训练成本减少工人体力劳动强度有助于保证产品质量工作流程和调度更易控制和预测第三十四页，共七十页。35（2）不足之处诱发职工疲倦、厌倦感技能低下、消极怠工简单化机械化只能了解片断情况使职工变成机械或规章的附属物第三十五页，共七十页。362、工作的重新设计1、工作轮换2、工作扩大化3、工作丰富化

4、工作岗位再造第三十六页，共七十页。37第三节工作压力一、压力的性质与反应（一）压力的概念人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。第三十七页，共七十页。38（二）压力的体验压力的体验因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约（三）压力的反应（后果）生理症状：头痛、血压升高、心率不齐、代谢紊乱等心理症状：紧张、焦虑、易怒、情绪低落等行为症状：生产率变化、缺勤、流动、饮食习惯改变、烟酒、言语速度加快、烦躁、睡眠失调等第三十八页，共七十页。39二、压力来源（一）环境因素政治、经济、技术的不确定性（二）组织因素任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期（三）个人因素家庭问题、经济问题、个性特点第三十九页，共七十页。40三、压力的后果（一）压力与健康的关系（二）压力与工作绩效的关系（三）压力与工作要求和控制能力的关系１、高要求，低控制２、低要求，高控制３、低要求，低控制４、高要求，高控制（四）压力与对压力的态度高效率的：压力——积极态度——激励低效率的：压力——消极态度——苦恼第四十页，共七十页。41四、应付压力的措施与方法（一）通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力加强从事遴选和工作安排，设置现实可行的目标，重新设计工作，提高员工的参与程度，加强组织的沟通，设立公司身心健康项目等。（二）通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力实行时间管理，增强体育锻炼，进行放松训练，扩大社会支持网络等。第四十一页，共七十页。42第四节组织文化一、组织文化的概念与作用（一）组织文化（企业文化）的概念是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。第四十二页，共七十页。43（二）组织文化的作用1、组织生存和发展的基础与动力2、是企业久盛不衰的重要条件3、是管理的灵魂和最高目标4、是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路5、是决定企业经济效益和社会效益的主要因素第四十三页，共七十页。44二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构：物质层、制度层和精神层（二）组织文化的内容1、组织文化的显形内容（1）组织标志（2）工作环境（3）规章制度（4）管理行为2、组织文化的隐性内容（1）组织哲学（2）价值观念（3）道德规范（4）组织精神第四十四页，共七十页。45三、组织文化的功能

1、导向功能2、规范功能3、凝聚功能4、激励功能5、陶冶功能6、决策支持功能

7、资源整合功能8、辐射功能第四十五页，共七十页。46四、组织文化建设（1）领导者重视、调节和控制（2）领导者对重大事件和企业危机的反应（3）领导者进行详细的角色示范、教育和培训（4）制定分配报酬和提升的标准（5）确定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准五、组织文化设计组织形象塑造（CIS策划）理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）----精神、制度、物质三个层面第四十六页，共七十页。47第五节组织变革一、组织变革的基本动因组织变革最初仅是对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，现在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法第四十七页，共七十页。48（一）组织变革的内在基本动因1、组织目标的选择与修正2、组织结构的改变3、组织职能的转变4、组织成员内在动机与需求的变化第四十八页，共七十页。49（二）组织变革的外部驱动因素1、科学技术的不断进步2、组织环境的变动3、管理现代化的需要第四十九页，共七十页。50二、组织变革的内容1、以人员为中心的变革2、以任务、技术为中心的变革3、以组织结构为中心的变革4、以适应组织环境为中心的变革第五十页，共七十页。51三、组织变革的阻力及对策（一）组织变革的阻力1、来自观念的阻力2、来自地位的阻力3、来自经济的阻力4、来自习惯的阻力5、来自社会方面的阻力第五十一页，共七十页。52（二）克服组织变革阻力的措施1、教育2、参与3、促进与支持4、奖惩5、利用群体动力6、力场分析要提高生产力，或推进某项变革，可通过几个途径来实现：增强推动力降低阻力同时提高推动力和降低阻力第五十二页，共七十页。53四、组织变革的基本模式（一）组织变革的动因模式从组织变革的内在原因与动机出发，来探讨组织变革的模式。（二）组织变革的系统模式从组织系统相互联系、相互影响的要素体系出发来探讨组织变革的基本模式。1、结构2、任务3、技术4、人群第五十三页，共七十页。54（三）组织变革的程序模式1、勒温的变革程序模式（1）解冻是指刺激个人或群体去改变他们原来的态度，改变人们的习惯与传统，鼓励人们接受新的观念（2）改变是指通过认同与内在化等方式，使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式（3）冻结是指利用必要的强化方式，使最后被接受和融合的、所期望的新态度和行为方式长久地保持下去、融合成为个人品德中永久的组成部分第五十四页，共七十页。552、卡斯特的变革程序模式（1）回顾和反省（2）觉察问题（3）分析问题（4）提出解决问题的方案（5）实行变革（6）根据实施效果，进行反馈第五十五页，共七十页。56五、组织变革与发展的环节的选择和措施（一）组织变革的环节组织变革的环节是指在组织变革中那些对变革的各个方面都会发生强烈影响的关节点或中心环节以及与此相关的变革的配套环节。1、变革的关键环节的选择（1）分析组织变革的现状（2）明确应变革的问题2、组织变革其他环节的配套第五十六页，共七十页。57（二）组织变革的措施1、以人为中心的变革措施主要包括调查反馈、群体建议和咨询活动三种变革措施2、以任务为中心的变革措施主要包括工作在设计、目标管理、建立社会技术系统等措施3、以组织结构为中心的变革措施主要包括建立必要的规章制度；确定合理的奖惩制度；完善信息沟通系统；调整管理层次与管理幅度；建立矩阵组织；采用弹性工作时间制等第五十七页，共七十页。58第六节组织发展与工作生活质量一、组织发展的概念组织发展是通过一系列的活动去提高一个组织的战斗力、效率和士气的一种方法，组织的成员们直接参与这一系列的活动，去寻找各种各样的方法，把组织的事情办得更好。第五十八页，共七十页。59二、组织发展的趋势（一）扁平化组织是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化

第五十九页，共七十页。60（二）柔性化组织是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织1、集权化和分权化的统一2、稳定性和变革性的统一第六十页，共七十页。61（三）分立化组织是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系横向分立，按产品的不同种类进行分立纵向分立，按产品的不同生产阶段进行分立第六十一页，共七十页。62（四）虚拟化组织是指一种新型的网络组织模式代替实行传统组织模式的一种组织结构形式。特点：1、用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。2、在组织结构网络虚拟化的基础上形成了强大的虚拟功能第六十二页，共七十页。63三、组织发展的目标——构建和谐组织和谐组织主要是指组织成员之间以“和”为核心形成和谐的人际关系，从而构建有机的、长效的组织结构，并能够顺利运行的一种组织形态。第六十三页，共七十页。