激励与控制渠道成员

激励与控制渠道成员5.1激励渠道成员5.1.1了解渠道成员中间商的特点：1、具有相对的独立性。许多中间商具有独立的法人资格，它们有自己的经营目标、经营范围和经营政策，所以具有独立性。2、对中间商而言，最重要的是顾客而不是制造商。如：一个家具经销商可能同时代理多个企业的高低床销售，他们愁的主要是客源，产品的供应一般不成问题。3、中间商往往会把他销售的所有商品当作一个整体来看。如日丰杂货店的老板既卖日丰牌水管，也卖公牛牌插座，还卖通达牌电线，他们关心的是整个产品组合的销量。4、如果没有一定的激励，中介商不会记录其出售的各种品牌的销售情况。启示：中间商是各自独立的经济实体，有各自的利益。所以，制造商要管理好中间商，不可能靠行政命令，应该采用“胡萝卜加大棒”的政策。而且通常要根据经销商的需求，要多一点“胡萝卜”才行。5.1.2直接激励指通过中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。有以下几种形式：1、返利政策2、价格折扣3、开展促销活动4、提供市场基金5、设立奖项6、补贴（1）返利政策。标准：a、返利要分清品种、数量、额度等b、要考虑竞争对手情况和现实性c、防止抛售、倒货等。形式：现金返利、货物返利或两者结合要注明。货物返利能否作为下月任务数也要说明。时间：应根据产品特性、货物流转周期而定。附属条件：如严禁跨区销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款。案例5-2：北京某制药有限公司的返利政策（2）价格折扣数量折扣（经销数量越多，金额越大，折扣越丰厚）；等级折扣（中间商依据自己在渠道中的等级享受相应待遇）；现金折扣（回款时间越早，折扣越大）；季节折扣（旺季转淡季可以鼓励中间商多进货）

（3）开展促销活动（案例：5-3）生产商开展促销活动应注意：促销目标明确；促销力度合理；促销内容有吸引力；促销的时间要恰当；促销的费用要控制；促销的管理要规范。（4）提供市场基金即市场启动基金。给经销商一个市场报销的额度，用于调动经销商在各个环节的能动性。如市场推广费。（5）设立奖项如：合作奖、开拓奖、回款奖、专售奖、信息奖等。案例：百事可乐：对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的给予合作奖；中间商在碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予专售奖励。（6）补贴包括（1）协助力度补贴：主要针对中间商对本厂产品的陈列状况支付一定的补贴。（2）库存补贴：包括点存货补贴和恢复存货补贴。前者是根据活动的实际销货量来确定。而后者是活动过后，经销商将库存再恢复到过去的最高水平而给予的补贴。背景：四川可采实业有限公司是以销售和推广可采系列面贴膜和可采眼贴膜的为主的企业。由于客观市场环境的影响和变换，2008年开始市场和销售局面已经今非昔比，企业面临着巨大的生存考验。以可采的重点区域市场华南市场为例：截止2008年6月，经销商库存已经达到510万元，而当时的每月的平均市场销售约为40万元左右，如果维持市场现状，现有的经销商库存则至少需要10个月的销售周期。政策：点存货补贴：本次活动前，首先清点经销商库存，在活动结束后，再次清点经销商库存，每大盒奖励5元，小盒奖励2元；具体说明：

进货时间：2008/07/16――2008/07/25。以促销期前为时间结点，清点经销商产品库存数量为12000盒（大盒5000盒，小盒7000盒），活动前经销商进货7000盒（大盒4000盒，小盒3000盒），活动结束后，再以促销期末为时间结点，清点经销商产品库存数量为9000盒（大盒3000盒，小盒6000盒），那么经销商此次可得奖励补贴为：大盒补贴5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元；小盒补贴7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元5.1.3间接激励指通过帮助中间商获得更好的管理、销售方法，从而提高销售的绩效。主要形式：帮助经销商建立进销存报表及库存管理等。帮助经销商进行零售终端管理。帮助经销商管理其客户网，加强销售管理。库存保护，使经销商有一个适度的库存量，避免断货。开拓市场，使经销商获得更大的发展空间。产品与技术支持，为经销商提供优质的产品和服务。从长期来看应该实施伙伴关系的管理。案例5-4：娃哈哈对经销商的间接激励

案例检讨:稳定的利润来源才是对经销商最好的激励背景：方总是一中小化妆品企业的营销老总，去年产品销售还不错。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。政策：中间商完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1％、3％和5％，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。中间商反应：经销商为了完成更高的销量任务，不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利就行。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。

结果：方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，因为你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上哩，不怕你厂家不给返利。后来，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，认为不是他一家窜货，凭什么断他的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格捣向市场。案例检讨:

稳定的利润来源才是对经销商最好的激励。经销商从“短命”产品赚取的利润是有限的。持续销量比短期销量更重要，长期利润比眼前利润更重要。怎么才能取得持续销量和长期利润呢？就必须要求厂家提供经销商一个“市场支持系统”，提供间接激励，扎扎实实启动终端市场。

讨论：根据马斯洛需求理论，应该如何激励中间商？生理需求层次为主的经销商安全需求层次为主的经销商社交需求层次为主的经销商尊重需求层次为主的经销商自我实现需求层次为主的经销商生理需求为主的经销商：注重物质激励安全需求层次为主的经销商：固定经销合同；提供培训；帮助制定计划；充足的货源分配等。社交需求层次为主的经销商：组织经销商参观工厂；组织经销商旅游等。尊重需求层次为主的经销商：让其成为独家代理商；公司高层拜访；给其提供一个表现自己的机会（经验交流）；颁发荣誉。自我实现需求层次为主的经销商：向经销商讨教关于市场政策的建议，与经销商一起创建共同的事业；让经销商负责更大的市场空间。5.2化解渠道冲突5.2.1渠道冲突的含义简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。5.2.2渠道冲突的表现形式渠道冲突分为三类：同质性冲突；水平性冲突；垂直性冲突。生产商A生产商B总代理商生产商A生产商A直销二级代理1二级代理2二级代理3二级代理4顾客顾客同质性冲突水平性冲突垂直性冲突渠道冲突的主要表现形式是水平性冲突和垂直性冲突。其中，水平性冲突主要表现为“跨区销售”（窜货），这种形式最为普遍。垂直性冲突表现为互联网普遍应用后生产商和零售商的直接冲突。案例：5-5雅芳的渠道冲突5.2.3正确认识渠道冲突讨论：渠道冲突对企业而言是好事还是坏事？请分别举出一个实例说明。首先，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突可以分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。

良性的渠道冲突表现为两类：一是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于渠道系统的联合，提高系统稳定性；二是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于提升渠道业绩，增加顾客便利，刺激创新实现优胜劣汰。

恶性的渠道冲突表现为导致渠道效率的下降和渠道资源的浪费。研究人员认为，低水平的渠道冲突对渠道效率没有任何影响；中等水平的渠道冲突实际肯能提高渠道效率；而高水平的渠道冲突则会降低渠道效率。这一模型基于的思想是：渠道成员对渠道冲突有一个容忍区，只有冲突超出他们忍受的临界值才会对冲突做出反应。冲突在渠道存续的过程中不可避免

建设性冲突破坏性冲突

冲突水平在冲突水平与组织效率之间有一定关系：冲突水平太低，组织革新与变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织的生存。因此，必须使组织中的冲突维持在适当水平。组织效率5.2.4渠道冲突的根本原因角色不一致：通常是指渠道成员的行为超出了其他成员角色预期的可接受的范围或者成员角色模糊（角色期望）。如：零售商预期三天内到货，但制造商却迟迟没有送货。观点差异：不同渠道成员对同一情景或刺激的理解和反应不同。例如，珠海的某家电经销商认为五一厂家促销力度不够，但广州经销商认为比较合理。又如,对于厂家的合作广告计划，某小零售商认为这是重要的促销工具，而大零售连锁店认为这种计划无效。决策权分歧：发生在渠道成员对外在影响范围不满意时。例如：零售商希望自己能有定价权，而厂商认为定价应该是厂商的事。零售商希望自己能有权倒卖商品，而厂商认为不能给零售商这样的权限。期望的差异：渠道成员对于其他成员行为的预期差异。沟通困难：来自于缓慢或不精确的信息传递。例如，制造商首先通知消费者收回某种问题产品，而中间商毫不知情。资源稀缺：由于稀缺资源引起的冲突。例如：一家制造商在决定采用间接销售的渠道形式后，仍然保留大客户作为自身客户。目标错位：目标错位是导致渠道冲突的首要原因。例如：中间商希望：更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出和更高的制造商佣金。制造商希望：更大的销售额，中间商更低的毛利率，更多存货，更多促销开支，更少佣金。5.2.5渠道冲突的直接原因价格原因：例如，生产商经常抱怨经销商的价格过高或过低，影响产品形象和定位。又如，生产商给不同中间商的价格和折扣不同，使中间商认为不公平。存货水平：生产商和经销商为了自身的经济利益都希望把存货水平控制在最低。如经销商希望生产商能随时供货，以避免价格下降和产品过时的风险。大客户原因：经销商担心大客户直接向生产商订货而威胁到其生存。例如，新会古典家具市场的老板十分担心，一些大客户会绕过市场，直接跟生产商联系。争占对方资金：生产商希望中间商先付款后发货，而中间商希望企业先发货后付款，最好是销售完后再付款（注：承担代销的风险，但获取的是经销的收益）。技术咨询和服务问题：生产商和经销商在谁承担技术咨询和售后服务，以及售后服务质量水平上都会存在分歧。中间商经营对手产品：一方面，生产商希望中间商不经营第二产品线，因为会给其较大的竞争压力；另一方面，中间商希望经营第二甚至第三产品线免受某个生产商的控制。案例5-6：办事处自建渠道的“苦果”5.2.6渠道冲突的解决方法1、长远战略：建立产销战略联盟。让渠道成员建立产销联盟是消除渠道冲突最有效的方法。科特勒认为，制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。产销战略联盟能否实现取决于双方或多方之间是否存在基本力量中的一种或几种。制造商五种力量如下：1）产销战略联盟实现的基础：强迫力量；报酬力量；法定力量；专家力量；声誉力量。2）产销战略联盟的方式：从低到高包括：会员制；销售代理制（作为战略联盟的销售代理制通常采用佣金代理和独家代理，其代理协议的约束力较强，合作期限长）；联营公司；案例（格力成立联营公司）1996至1997年，格力原来在湖北有四个大客户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价，同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。1997年，在格力的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，厂商之间终于达到目标一致，共进共退。2、短期战术1）目标管理：树立超级目标是团结各成员的根本。超级目标是只有通过共同努力才能实现的目标。如：为了将广东新会打造成一个真正的古典家具之都，建立一个不同于中山和福建等地的古典家具集散地品牌，就需要其生产商和经销商内部团结，通力合作才行。2）销售促进激励：通过一定的物质刺激来求大同，存小异。大事化小，小事化了。如：当生产商到货由于种种原因不及时，通过一定的价格折扣让经销商感到平衡、另外还可以组织渠道成员的旅游等。3）协商谈判的艺术案例1：以退为进

X市的李经理是江苏无锡Y牌小家电的一家小型经销商，2005年，就在李经理稳扎稳打地运作他的市场时，突然发现临近市场的Y牌产品不知何时流入了他的”领地”。李经理是Y牌厂家中的一个微不足道的经销商，对此，李经理心知肚明，在这个人微言轻的年代，他要寻找自己的解决市场窜货之道。经过察看产品的发货识别码，李经理知道目前窜货的产品来自于邻近的A市场。A市场已经运作好多年了，渠道较为成熟，其代理商王老板是一个很讲意气而又异常豁达的人。这次为何会出现窜货呢？是恶意窜货，还是自然流通窜货？通过业务员，李经理了解到，当前A市场目标压力很大，在市场增长潜力已经挖掘的差不多的情况下，有可能想通过向外扩张，来减缓自己的销售压力。那么，针对这种情况，怎么来处理呢？是直接向厂家“告状”？还是自己想办法处理，如果向厂家投诉的话，自己的问题能够解决吗？思虑和权衡再三，李经理决定主动一些，通过自己的方式来解决争端。于是，在一个晚上，李经理拨通了王老板的，在里，除了正常的客套话外，李经理很是将王老板吹捧了一番，并真心而诚恳地表达了想向王老板学习的念头，并希望在第二天他能够登门拜访。但他只字未提窜货事宜，在李经理的一翻抬举和盛赞下，王老板答应与李经理见面交流交流。第二天，在主管当地业务经理的陪伴下，李经理驱车到了A市。到达A市后，李经理选择了一家距离王老板较近的咖啡厅，然后邀请王老板，王老板也很爽快，很快就按约来到。双方见面后，先从A市这几年的快速发展谈起，一直谈到王老板操作Y牌家电的发家史，对于这些，王老板滔滔不绝，如数家珍。这的确让李经理受益非浅，李经理一边点头，一边记录，这让王老板很有成就感。聊到吃饭时分，在李经理的盛情邀约下，他们每人一份铁板牛排，外加一杯“深水炸弹”（鸡尾酒），喝到酒劲上来，李经理便敞开心扉，道出操作X市场的艰难。见此景况，王老板一拍胸脯，问有什么需要帮忙的，这时，李经理便道出了心中苦水，说可能由于A市场操作问题，不知怎么回事，有一部分产品流入了X市，致使X市场价格秩序大乱，因此，希望王老板能够帮忙协调一下这个事情。王老板一听，立即表态，这些情况他回去后就进行调查，不会再出现这种现象，并请厂家的业务经理做证，如果再出现窜货，甘愿受罚。最后，在友好的氛围中，双方握手道别。其后，在X市场上，再也没有了A市场的Y牌产品。李经理通过以退为进的策略，既学到了对方的经验，尊重了对方，又圆满地解决了窜货问题，可见通过“和平”的手段，采取迂回战术的方法，也是解决市场窜货的有效措施。案例2：攻心为上

Z市的赵老板经销D牌榨汁机已经3年了，除了经销D牌的产品外，他还代理了其他品牌的电熨斗、饮水机等小家电，由于经销品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁机在Z市的销量并不大，在厂家来看，仍然是一个小客户。但该款产品在市场上却有逐步增长的势头，重复购货的二批商越来越多，这让赵老板着实很高兴，也想乘机集中资源和精力而大做一番。但他有一次在去Z市家电市场送货的过程中，无意间发现了邻近B市的D牌产品，并且经过调查，B市经销商送给家电市场一些商户的价格远远低于出厂价，即该经销商把一部分厂家的返利都给倒扣进去了，这使执行厂家政策较好的赵老板非常烦恼。经过打听，他了解到B市的经销商林总是一个十分精明而圆滑的商人，为了获利和拿到厂家的更大政策,经常做一些”小偷小摸”的动作,对于这样的同行，他应该怎么办呢？如果来软的，对于林总这样一个特别狡猾的“老狐狸”来说，肯定是无济于事的；来硬的即向厂家告状的话，肯定自己在厂家面前也占不了什么便宜，于是，思前想后，他计上心来，通过业务员，他找到了林总的联系方式，并在一个礼拜天的上午拨通了他的号码。以下是他们的对话实录：赵老板：林总你好，我是Z市的D产品经销商，我姓赵。林总：哦，呵呵，知道、知道，有什么事吗？赵老板：有件事想麻烦你一下，最近，不知什么原因，我在Z市的家电市场看到了发往咱们市场的D牌产品，并且价格较低，现在这边的商户对我意见非常大，以致出现退货，也导致我仓库里的很多产品滞销。林总：哦，是吗？这个事我调查调查，应该不会出现这种现象吧？不过，你也不要太在意，说不定是自然流通吗？这很正常。赵老板：不是自然流通，我已经调查过了。是这样，咱们都是生意人，既然窜货已经导致目前的局面，看来我要另做打算了……林总，我现在的计划是这样的，鉴于目前的状况，想放弃D牌产品的经销，但你也知道，我仓库里积压着大量的产品，这个恐怕我要想办法在一些市场上处理了。你知道，我的市场现在处在拓展阶段，我只有通过一些另外的市场低价销售快速出手了……林总：快速出手？不会吧，这个产品现在增长很快的，你千万不要有这个想法，窜货问题，我们可以协商解决嘛？说不定我们是一种误会，这样吧，我调查一下，如果是我的货，我可以想办法收回，但你不能”破罐子破摔”，将你的产品低价处理到我市场上啊，我可是苦心经营了好多年的啊。赵老板：我也是被逼得没有办法啊，如果你是我的话，你也会这样做的，所以，我只有这样考虑了。林总：这样吧，我收回我的产品，并且向你保证，决不会在你市场上再出现我的产品，如果以后再有了，随你在我市场上怎么卖都可以，好吗？赵老板：既然你说出来了，那我再考虑考虑吧，但你一定要把我市场上的货收回，否则，我真的没有退路了……一个礼拜过去了，赵老板再次去家电市场送货时，发现B市的产品真的没有了。后来，林总又打来，告诉他产品已经收回，希望能够原谅，并希望以后统一价格，加强合作，共同把D牌榨汁机市场做大做强。赵老板终于解除了心头大患。上兵伐谋，攻心为上，通过抓住窜货方犯错的“软肋“，从而进行适度“威胁“和“恐吓”，即市场做的再好，也害怕“反攻倒算”这一情况。赵老板对林总给予了“报复”的心理暗示和恐吓，为了保全自己的长期利益，林总选择了屈服和妥协,答应收回产品，并保证不再窜货。在这个以强凌弱的市场竞争规则里，有时适当的”野蛮”一下，说不定也能起到意想不到的效果，正所谓”横的怕楞的，楞的怕不要命的”，一物能够降一物。4）清理渠道成员案例：格力集团区域销售公司极大地促进了企业的发展，但由于经销商的思想还没有完全改变过来，在运营过程中仍然出现了很多问题，低价销售，做假、囤积库存等等，什么名堂都想得出来。最为严重的是剥夺了下层经销商的利益。由于销售公司是区域性的垄断，导致暴利现象开始发生，销售公司以批零倒挂的方式谋取暴利，比如湖北一年做十个亿，按照1％的利润率，那也是1千万的利润，但下层经销商虽然很辛苦却赚不到钱，销售公司在此时面临着内乱的危险。格力湖北公司是董明珠亲自树起来的旗帜，第一个成立的公司在湖北，第一个免掉公司总经理的也是在湖北，尽管很多人不理解，但为了企业的生存，为了更多人的利益，必须要把他制裁掉，当时格力的决策和行动部是非常果断的。那一年格力的销售也增长了1．8个亿。5）法律手段：解决渠道冲突的最后选择5.3窜货管理5.3.1窜货种类恶性窜货：指为了获取非正常的利润，经销商蓄意向自己管辖区以外的市场倾销产品的行为。自然窜货：指经销商获取正常利润的同时，无意中向自己管辖区以外的市场倾销产品的行为。良性窜货：企业在市场开发初期，有意或无意选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区或空白市场的现象。5.3.2窜货的原因1、价格体系混乱

案例：某企业窜货的主要原因是；（1）地区价差太大。导致地区间的窜货（2）季节价差太大，导致一些代理商乘淡季屯货。（3）调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！（4）大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。2、厂家唯利是图例如，有些厂商因利益的驱使，只要愿意拿钱来买他的货就可以成为当地的经销商，从不对经销商进行规范。这种短期行为必然会导致市场中的窜货发生。3、企业盲目地向经销商加压加量案例：

背景：诺基亚占据手机市场半壁江山，并一直有着良好声誉，如今却出现冰火两重天的景观。近年来，市场经销区域划分和省级直控分销政策为诺基亚赢得地方市场和高增长做出了贡献，但是如今市场已经发生了变化：首先，受金融危机影响，以诺基亚为代表的手机通讯市场面临萎缩。第二，随着通讯行业经销商日益增多，竞争日益激烈，经销商面临更大的市场压力；第三，诺基亚已经由上升期发展到平稳期。然而，面对这一系列变化，诺基亚市场调整却显得滞后。面对市场份额的减少、销售压力的增大，诺基亚依然在维持原有的市场战略，包括价格体系、给经销商的销售额度等指标和措施。从经销商的角度来看，当现有市场承载不了既定销售量和销售商数量时，也意味着经销商需要寻求其他渠道来化解厂商所指派的销售指标。从而导致“窜货”。否则，一方面作为全球最大移动通讯品牌经销商的资格可能不保，另一方面无法获得月度或季度的返利。即使后来诺基亚对“窜货”行为处以高额的罚单也无法阻止。

评价：“窜货”是诺基亚目前销售渠道无法堵截的普遍问题，是蔓布诺基亚渠道的“毒瘤”，制造这“毒瘤”的不是面对高额罚款铤而走险的经销商，而是诺基亚自身。4、公开返利导致价格新空间。案例：另解“重赏之下，必有勇夫”作为某食品公司营销经理的张××，一直为销售不畅苦恼着。眼瞅着大半年过去了，可销售计划只完成了三分之一，怎么办?于是他请示老总，决定搞一次大规模的促销活动，以激励零售商大量进货，方法就是每进一件产品，奖励现金50元。

这招还真灵!零售商们见有利可图，进货积极性高涨，只一周时间，上半年落下的任务就超额完成了。

张经理看着销售表，长长地舒了口气，“真是有钱能使鬼推磨，重赏之下，必有勇夫啊!”

然而，让张经理万没想到的是，没出一个月，市场就发生了意外：公司在市场上一直平稳的食品价格莫名其妙地一个劲地往下滑。

各零售点，无论大商场还是小食杂店都竞相降价甩货，不但造成零售价格一片混乱，也直接影响了公司的市场形象。老总火了，公司急忙派出人员出面调查制止。零售商们当面说得好听，可一转身，仍然低价出售。搞得公司焦头烂额，无可奈何。原来，在高额促销费的驱动下，零售商们进货量猛增，表面上看，公司的库存降下来了，而商圈内消费者的消费量是相对有限和固定的，货虽然到了零售商手里，可并没有顺利地卖到消费者手中。由于零售商都进了大量的货，而一时又销不出去，为尽快处理库存积压，回笼被占用的资金，他们便争相降价甩卖。结果市场上卖什么价的都有，而且是越卖价越低。

【简要评析】这是一个盲目用经济利益刺激零售商失败的典型案例。它说明，用经济利益激励零售商，是一柄双刃剑，搞得不好，不但毁了市场，更会殃及自身!

5、经销商别择贤良而违约操作。例如：某经销商对现有厂商没有履行合同承诺十分不满，准备另择贤良。所以就不顾什么合同的约束，大肆向周边倾销，以求尽快变现。6、推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间。7、销售人员受利益驱使鼓动经销商违规案例：涂老板被窜货。一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打称，在宜昌某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。涂老板要求A公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。夏经理接到这个暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是经过他的默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌,因为宜昌是湖北省除武汉以外的第二大城市,销量要占整个湖北省的20%。在去宜昌的路上,夏经理也给武汉的刘老板打了个,刘老板承认,货是他发的,第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再作决定。夏经理与宜昌经销商涂老板的沟通非常不顺。涂老板在宜昌独家代理A公司产品已五年有余,无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说,此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与工程的总包商关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理随后与承包商的沟通也证实了以上的说法,承包商同时称:其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它公司的产品。夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程,但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在