组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化第一节组织变革普通规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展组织变革与组织文化第1页第一节组织变革普通规律一、组织变革概述

1.组织变革含义

组织变革是指组织管理人员主动对组织原有状态进行调整和完善，以适应内外部环境改变，更加好地实现组织目标活动

。这种变革范围包含组织各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织组员和组织文化等。组织变革与组织文化第2页

2.组织变革目标

使组织、管理者、员工更具环境适应性提升组织工作绩效负担更多社会责任达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存既不是那些最强壮物种，也不是最聪明物种，而是最适应改变物种。组织变革与组织文化第3页3.组织变革意义维系组织生存、促进组织发展，详细而言：组织目标愈加明确；组织愈加符合社会发展要求，更含有稳定性和适应性，组织自我更新能力增强；组织组员认可程度和满意程度得到提升；组织任务和完成任务方法愈加明确；组织机构管理效率提升，决议愈加科学合理；组织信息沟通渠道通畅无阻，信息传递愈加准确。

组织变革与组织文化第4页二、组织变革动因1、企业经营环境发生改变a宏观社会经济环境改变b科技进步影响c资源改变影响d竞争观念改变e政府法律和条例改变组织变革与组织文化第5页2、企业内部条件发生改变a企业战略发生改变（企业本身成长需要）b保障信息通畅需要

c克服组织低效率需要d管理条件改变e人员条件改变(组织组员对工作期望与个人价值观念改变)f技术条件改变组织变革与组织文化第6页三、组织变革类型

1、按照变革程度分为：渐进性变革和革命性变革

2、按照工作对象不一样分为：以组织为重点变革、以人为重点变革和以技术为重点变革

3、按照组织所处环境情况不一样分为：主动性变革和被动性变革

4、按组织变革不一样侧重内容：

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心变革组织变革与组织文化第7页组织变革不一样侧重内容：战略性变革组织对其长久发展战略或使命所做变革结构性变革指组织需要依据环境改变适时对组织结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和关键能力，充分应用当代信息技术对业务流程进行重新结构以人为中心变革组织经过对员工培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致8组织变革与组织文化第8页

四、组织变革内容

1.对人员变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上改变

2.对结构变革：是对组织组成要素、整体布局和运作方式所作较大调整。结构所包括内容主要有：职权关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计、控制幅度3.对技术和任务变革：包含对作业流程与方法重新设计、修正和组合，包含更换机器设备，采取新工艺、新技术和新方法等等组织变革与组织文化第9页第二节管理组织变革

一、组织变革过程与程序

1.组织变革过程（三种模式）

（1）勒温（K.Lewin）三阶段变革模式美国著名管理心理学家勒温认为成功组织变革应遵照三个阶段：解冻现实状况，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。组织变革与组织文化第10页（打破原有行为模式）（强化、支持新行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革11解冻阶段：改革前心理准备阶段变革阶段：变革过程中行为转换阶段再冻结阶段：变革后行为强化阶段组织变革与组织文化第11页（2）卡斯特（E.Kast）模式

a.对组织反省和批评：对组织环境进行深入分析

b.觉察问题：认识到组织变革必要性

c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间差距

d.探寻处理问题方法：提出可供选择各种方法，对其进行评价，并研究怎样实施以及结果测定方式，最终作出选择。

e.实施变革：依据所选择方法及行动方案实施变革

f.反馈阶段：依据组织变革效果，实施反馈，评定变革效果与计划有没有差异，如有，重复循环加以修正。

组织变革与组织文化第12页（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要求变革压力5.变革路径和方案设计8.评价变革效果4.分析变革限制条件7.落实方案6.选择方案2.识别问题之所在3.分析问题9.反馈组织变革与组织文化第13页1.要求变革压力:来自组织内部和外部两个方面；2.对问题觉察与识别：关键在于掌握组织内部各种信息；3.对问题分析：包含需要纠正问题、问题根源、需要哪些变革、何时变革、变革目标与衡量方法；4.识别限制条件：即分析变革中限制原因，包含领导作风、组织结构和组员特点等；5.变革路径和方案设计6.选择方案7.落实方案：通常考虑三方面问题：实施时机、发动地点、变革深度；8.评价变革效果；9.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否到达预期目标。组织变革与组织文化第14页2.组织变革程序15经过组织诊疗发觉问题征兆分析变革原因制订改革方案选择正确方案实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序普通能够分为以下几个步骤：组织变革与组织文化第15页诊疗组织存在哪些问题？（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构显著漏缺、经营管理步骤脱钩；（2）责任人对企业业务行政统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职员责任感和主动性低落；（4）信息沟通不畅，决议形成过程过于迟缓或时常作犯错误决议，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境改变不敏感。组织变革与组织文化第16页二、组织变革阻力及其管理

组织变革是一个破旧立新过程，必定会碰到各种抵制和阻力。当代组织理论认为组织变革阻力从某种意义上说是主动，它使行为含有一定稳定性和可预见性，假如没有阻力话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人，也有来自群体，能够是公开、即时，也能够是潜在、延后。组织变革与组织文化第17页1.个体阻力

a.习惯；

b.安全；利益上影响

c.利益原因；

d.对不确定恐惧；心理上影响

e.选择性信息加工；组织变革与组织文化第18页

2.团体阻力

a.对已经有权力关系威胁；

b.对已经有资源分配威胁；组织结构变动

c.对已经有专业知识威胁；

d.结构惯性；

e.群体惯性；人际关系调整

f.能力有限员工地位不利。组织变革与组织文化第19页螃蟹与组织变革阻力钓过螃蟹人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，无须盖上盖子，螃蟹是爬不出去，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他身上，结果是把他拉下来，最终没有一只出得去。组织中也应该留心与去除所谓“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看他人成就与出色表现，天天想尽方法破坏与打压，假如不予去除，久而久之，组织里只剩下一群相互牵制、毫无生产力螃蟹。组织变革与组织文化第20页3.消除组织变革阻力管理对策美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力管理策略：（1）教育和沟通（2）参加（3）促进和支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制21变革成功关键在于尽可能消除妨碍变革各种原因，缩小反对变革力量，使变革阻力尽可能降低，必要时还应该利用行政力量确保组织变革顺利进行。组织变革与组织文化第21页【案例】李华刚变革经历

李华刚第一次失败变革李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料企业生产副厂长，年仅26岁。当初情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。组织变革与组织文化第22页李华刚上任后进行变革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。正厂长经常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报各项管理制度草案不予批复；他所领导中下层干部不能了解改革意义、目标和必要性，配合不力，执行迟缓。李华刚结果：怀着满腹埋怨离开企业组织变革与组织文化第23页李华刚第二次变革

1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限企业，担任管理部经理，时年34岁。企业当初情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源重合和浪费；没有一套合理生产运作程序；高中层干部素质低下，企业管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。组织变革与组织文化第24页第一步，确立合理生产及物料管理程序。在充分沟通重复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职中层干部，经过人才市场招聘素质高干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持前提下，推行计件工资，使生产效率提升35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。组织变革与组织文化第25页1、让相关人员参加组织诊疗，参加变革计划；2、设法使变革方案得到高层管理者支持；3、公开讨论变革计划，做好变革宣传与解释工作，促进与反对者交流。使参加变革者认为变革将降低他们负担；使变革计划所依据价值观念和准则为参加变革者所熟悉和了解；使变革计划所提供新经验为变革参加者感兴趣；使参加变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁；成功原因：组织变革与组织文化第26页三、组织变革中压力及其管理

1.压力概念

所谓压力是在动态环境条件下，个人面对种种机遇、要求以及追求不确定性所造成一个心理负担。压力既能够带来正面激励效果也能够造成负面影响。组织变革与组织文化第27页

2.压力起因及其特征

a.产生压力原因：

组织原因：组织结构变动、工作变动、过于严厉管制和规章制度、不负责任上级、含糊不清沟通渠道、不愉快工作环境等个人原因：

b.压力特征：

生理上反应心理上反应行为上反应

组织变革与组织文化第28页

3.压力释解（减轻和消除不适压力）

（1）针对因为组织原因而产生压力a.录用员工时重视其潜力大小，能否适应工作要求；b.改进组织沟通以减小因为沟通不善所产生压力；c.建立规范绩效考评方案，以降低不确定性；d.重新设计工作内容或降低工作量。（2）针对因为个人原因而产生压力构建强势文化使员工目标和组织目标一致；b.采取适宜放松技巧和方法，引导员工降低压力。组织变革与组织文化第29页四、

组织冲突及其管理

1.组织冲突概念

所谓冲突是指组织内部组员之间、不一样部门之间、个人与组织之间因为在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面不一致性造成彼此相抵触、争吵甚至攻击等行为。

组织变革与组织文化第30页2、冲突影响

变革中组织不可防止会产生冲突。竞争是造成冲突直接原因。竞争结果是建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突：组织组员从组织利益角度出发，对组织中存在不合理之处提出意见等。有利于预防事态深入恶化，有利于促进良性竞争；

破坏性冲突：因为认识上不一致、组织资源和利益分配方面矛盾，员工发生相互抵触、争吵甚至攻击等行为。造成组织资源极大浪费和破坏，降低组织凝聚力，妨碍组织任务顺利完成。组织变革与组织文化第31页3.组织冲突类型（依据冲突主体划分）

a.正式组织与非正式组织之间目标、利益冲突

b.直线与参谋之间功劳、责任冲突

c.委员会组员之间代表利益不一样冲突4.组织冲突防止

a.认可非正式组织存在合理性

b.明确直线与参谋各自职权与协作机制

c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理规章制度

d.理性区分建设性冲突和破坏性冲突，促进和保护有益建设性冲突。组织变革与组织文化第32页冲突类型及防止方法冲突类型防止方法正式组织与非正式组织之间冲突认识到非正式组织存在必要性和客观性，主动引导非正式组织主动贡献，使其目标与正式组织目标相一致建立良好组织文化，规范非正式组织行为直线与参谋之间冲突明确必要职权关系授予参谋人员必要职能权力给予参谋人员必要工作条件，使其能够及时了解直线部门活动进展情况，并提出更含有实际价值提议委员会组员之间冲突选择勇于负担责任合格组员加入委员会对委员会规模提出限制在追求沟通效果和代表性这二者之间要尽可能取得平衡做好会议准备工作，要发挥委员会主席主动作用组织变革与组织文化第33页怎样促进和保护有益建设性冲突？首先，应该创造一个组织气氛，使组员勇于发表不一样意见其次，要保持信息完整性和通畅性，把组织冲突控制在一定范围之内同时，要防止和更正组织中压制民主、束缚组员创新机械式规章制度，以保持组织旺盛活力34组织变革与组织文化第34页第三节组织文化一、

组织文化概念和特征

1.组织文化基本概念

组织文化就是一个组织区分于其它同类企业特色，属于亚文化范围，含有文化一切特征。详细地说：组织文化是指组织在长久实践活动中所形成而且为全体组员共同接收价值观念、团体意识、工作作风、行为准则、思维方式等总称。

组织变革与组织文化第35页

组织文化作为规范一个组织组员行为价值系统，包含许多方面，诸如不成文规则、企业内处理上下左右关系准则、一些传统、通例、规矩、经典事例甚至实际上存在某种偏见等。组织变革与组织文化第36页

2.组织文化特征普通特征：

a.超个体独特征；

b.相对稳定性；

c.融合继承性

d.发展性管理特征：

a.组织文化关键是组织价值观

b.组织文化中心是以人为本人本文化

c.组织文化管理方式是以软管理为主

d.组织文化主要任务是增强群体凝聚力组织变革与组织文化第37页二、组织文化结构与内容

1.迪尔和肯尼迪观点

认为组成组织文化要素有五种：

①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络组织变革与组织文化第38页2.彼得斯和沃特曼7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem组织变革与组织文化第39页3.当代系统论观点（组织文化结构层次）

a.潜层次精神层:

关键和主体。员工意识形态，包含管理哲学、敬业精神、人本主义价值观念、道德观念等

b.表层制度系统

制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则总和，也包含内部协作关系组织结构

c.显现层组织文化载体

物质层。组织物质和精神活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境---最直观部分组织变革与组织文化第40页组织文化显现层文化表层文化潜层文化物质文化

工作场所办公设备建筑设计造型布局小区环境生活环境1.制度文化

规章制度组织机构2.管理文化

管理水平管理机制3.生活文化

精神文化

组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态组成要素组织变革与组织文化第41页4.组织文化内容

从最能表达组织文化特征内容看，组织文化包含：

a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织经营活动以及指导这些活动基本观点，包含组织存在意义和目标、组织结构作用、行为准则和利益分配等。

b.组织精神：组织精心培养而逐步形成并为全体组织组员认同心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反应了组织基本素养和精神风貌，成为凝聚组织组员共同奋斗精神源泉组织变革与组织文化第42页

c.伦理规范：社会公德。经过公众舆论规范组织组员行为

d.组织素养：包含组织中各层级员工基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体情况等。素养越高，组织中管理哲学、敬业精神、人本主义价值观念、道德涵养等就越深厚

e.组织形象：社会公众和组织组员对组织、组织行为和组织各种活动结果总体印象和认可度。组织变革与组织文化第43页【资料】海尔文化内容海尔理念——海尔只有创业没有守业。海尔精神——敬业报国，追求卓越。海尔作风——快速反应，马上行动。海尔管理模式——日事日毕，日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度——三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场惟一不变法则就是永远在变；”“只有淡季思想，没有淡季市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”组织变革与组织文化第44页海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺点；优异产品是优异人干出来。海尔售后服务理念——用户永远是正确。海尔资本运行理念——东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略——先难后易。海尔发展方向——创中国世界名牌。组织变革与组织文化第45页三、组织文化作用与塑造路径

1、组织文化主动作用（1）凝聚功效（2）导向功效（3）规范功效（4）激励功效（5）标识功效2、组织文化消极作用（1）是变革障碍（2）是多样化障碍（3）是吞并和收购障碍组织变革与组织文化第46页

3.组织文化塑造路径（步骤）（1）选择适当组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化关键，选择组织价值观要立足于本组织详细特点，依据目标、环境要求和组成方式等选择适合本身发展组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间相互协调，因为各要素只有经过科学组合和匹配才能实现系统整体优化组织变革与组织文化第47页选择适当组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，含有显著特点b.组织价值观和组织文化要表达组织宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相友好。过高或过低均难奏效d.发挥员工创造精神，认真听取员工各种意见，并经过自上而下和自下而上屡次重复，审慎选择出既符合本组织特点又反应员工心态组织价值观和组织文化模式组织变革与组织文化第48页（2）强化员工认同感

a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心

b.培养和树立经典

c.加强相关培训教育（3）提炼定格

a.精心分析

b.全方面归纳

c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，给予条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练语言表示出来组织变革与组织文化第49页（4）巩固落实

a.必要制度保障

b.领导者强烈意识与观念、重视、行为榜样

c.培养良好道德、行为、言行、举止

d.合理奖惩组织变革与组织文化第50页（5）在发展中不停丰富和完善

任何一个组织文化都是特定历史产物，当组织内外条件发生改变时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不停淘汰旧文化和不停生成新文化过程，也是一个认识与实践不停深化过程。组织文化由此经过不停循环往复以到达更高层次

组织变革与组织文化第51页【补充资料】企业形象识别系统(cis)组成要素：1企业理念识别(mindidentity简称mi);2企业行为识别(behavioridentity,简称bi);3企业视觉识别(visualidentity,简称vi).

组织变革与组织文化第52页企业理念识别MI

MI(理念识别系统)是CIS最抽象、最深层组成部分。其关键内容是企业精神，亦即企业经营活动中长久形成、并为员工所认同价值观念和群体意识，包含经营信条、精神口号、企业格调、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化精华。所以能够说，企业文化是企业形象识别系统原动力和基石。。组织变革与组织文化第53页企业行为识别BI

BI(行为识别系统)表达着企业精神指导下企业行为准则，它规划企业内部组织、管理、教育，以及对社会一切活动。企业精神是抽象，而企业行为是动态，通常要物化为详细形式表现出来。组织变革与组织文化第54页包含对内组织管理及规范教育，对外公共关系及交流活动等。详细能够概括为以下内容

对内：组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职员教育，工作环境，生产设备，福利制度等等；

对外：市场调查，公共关系，营销活动，流通对策，产品研发，公益性、文化性活动等等。组织变革与组织文化第55页企业视觉识别VIVI(视觉识别系统)是CIS三个组成部分中最外在、最直观部分，也是详细化、视觉化传达形式。它经过组织化、系统化视觉方案，传达企业各种信息。VI是以标志、标准字、标准色为关键展开完整、系统视觉表示体系。将上述企业理念、文化、服务宗旨、制度规范等非可视化抽象概念转换为详细静态视觉识别符号，塑造出独特企业形象。组织变革与组织文化第56页1.基本要素：企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、标志和标准字组合、象征图案、宣传口号等。2.应用系统：（1）办公用具：信封、信纸、便笺、名片、徽章、工作证、请柬、文件夹、介绍信、帐票、备忘录、资料袋、公文表格等。（2）企业外部建筑环境：建筑造型、企业旗帜、企业门面、企业招牌、公共标识牌、路标指示牌、广告塔、霓虹灯广告、庭院美化等。（3）企业内部建筑环境：企业内部各部门标识牌、惯用标识牌、楼层标识牌、企业形象牌、旗帜、广告牌、pop广告、货架标牌等。（4）交通工具：轿车、面包车、大巴士、货车、工具车、油罐车、轮船、飞机等组织变革与组织文化第57页（5）服装衣饰：经理制服、管理人员制服、员工制服、礼仪制服、文化衫、领带、工作帽、钮扣、肩章、胸卡等。（6）广告媒体：电视广告、杂志广告、报纸广告、网络广告、路牌广告、招贴广告等（7）包装系统：纸盒包装、纸袋包装、木箱包装、玻璃容器包装、塑料袋包装、金属包装、陶瓷包装、包装纸。（8）公务礼品：t恤衫、领带、领带夹、打火机、钥匙牌、雨伞、纪念章、礼品袋等。（9）陈列展示：橱窗展示、展览展示、货架商品展示、陈列商品展示等。（10）印刷品：企业介绍、商品说明书、产品介绍、年历等。组织变革与组织文化第58页一个完整CIS系统必须涵括MI、BI与VI三个要素。其中MI为主导要素，是企业在长久发展过程中形成、含有独特个性价值观体系，是企业宝贵精神资产和不停成长原动力。MI视觉化表达便是VI，而BI则是MI行为化延伸和展现。三者关系组织变革与组织文化第59页

总而言之，