绩效管理学习名词解释简答题

名词讲解绩效管理：是一种提高组织职工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和拥有战略意义的、整合的管理方法。绩效核查：是指考评主体比较工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定职工的工作任务完成情况，职工的工作职责履行程度和职工的发展情况，并将评定结果反响给职工的过程。BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是结果，表述干这件事的结果是什么；S就是征采建议，即职工感觉应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最基层面包意思同样，以必然和支持结束。T就是着眼将来，职工说他怎么改进，管理者就以必然和支持结束并激励他。4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包仿佛夸耀，中间夹着的馅料仿佛责怪，最下面的一块面包最重要，即要用必然和支持的话语结束。原则:S代表详尽性（Specific），即目标要明确、清楚地描述出职工在每一工作职责下所需完成的详尽任务，应防备模糊不清的目标。M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能够量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的详尽组织单位。A代表可实现性（Available），即目标经过尽最大努力最后能够完成，目标必定是能够实现的，而不是成立无效目标。R代表相关性（Relevant），即目标必定与组织战略保拥相关一致性。T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的限时内完成，保证目标完成的时效。6.要点事件法：然在工作过程中，主观核查的管理者要记录职工表现好的行为和不良行为，后依照记录的行为事实对职工进行核查，并进行反响。管理者记录的行为，属于要点行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。逼迫分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的职工占全体职工的比率数，尔后依照每个职工绩效的利害程度，把他们列入其中的必然等级。°核查法：经过(职工自己、)上司、同事、手下、顾客等不同样主体来认识其工作绩效，经过谈论认识各方面的建议，清楚自己的长处和弊端，来达到提高自己的目的。绩效加薪：是依照职工个人绩效而增发的奖励性薪资。它是经过对职工绩效的有效考评为基础，实现将薪资与考评结果挂钩的薪资制度。绩效奖金：也称一次性奖金，绩效薪资的实质是“岗位价值押金”。是依照职工的绩效核查结果给与的一次性奖励平衡计分卡：是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新式绩效管理系统。12.KPI：即“要点绩效指标”是经过对组织内部某一项流程的输入端，输出端的要点参数进行设量，取样，计算，解析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。目标管理法：是指由下级与上司共同决定详尽的绩效目标，并且如期检查完成目标进展情况的一种管理方式。硬指标：指那些能够统计数据为基础，把统计数据作为主要谈论信息，成立谈论数学模型，以数学工具求得谈论结果，并以数量表示谈论结果的谈论指标。软指标:指主要经过人的主观谈论方能得出谈论结果的谈论指标简答题绩效管理与绩效核查的差异1）绩效管理是一个完满的系统，绩效核查可是其中的一部分。2）绩效管理是一个过程，侧重过程的管理，而绩效核查是一个阶段性的总结。3）绩效管理拥有前瞻性，能帮助企业前瞻性地对待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效核查则是回顾过去的一个阶段性的成就，不具备前瞻性。4）绩效管理有着完满的计划、督查和控制的手段和方法，而绩效核查可是获得绩效信息的一个手段。5）绩效管理侧重能力的培养，而绩效核查则只侧重成绩的大小。6）绩效管理能成立经理与职工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效核查则使经理与职工站到了对峙的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。绩效管理流程绩效计划与指标系统的成立绩效管理的过程控制绩效核查与谈论绩效反响与面谈绩效核查结果的应用行为导向与结果导向考评方法及特点适用范围不足特质适用于对将来的工作潜力作出展望没有考虑情况因素，平时展望效度较低指标不能够有效地区分实质工作绩效，职工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以核查的人的特质上，不利于改进绩效行为适用于考评能够经过单一的需要对那些同样能够达到目标的不同样行为方式进行区分，以选择真切指标方法或程序化的方式实现绩效适合组织需要的方式，这一点是十分困难的标准或绩效目标的岗位当职工认为其工作重要性较小的，意义不大结果适用于考评那些能够经过多结果有时不完满受被考评对象的控制指标种方法达到绩效标准或绩效目简单诱使被考评对象为了达到必然的结果而不择手段，使组织在获得标的岗位短期效益的同时丧失长远利益的含义①要点绩效指标是用于评估和核查被谈论者绩效的可量化和可行为化的系统核查系统②要点绩效指标表现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。③经过在要点绩效指标上完成的承诺，基层职工与中高层管理人员都能够进行工作希望，工作表现和将来发展等方面的沟通。行为锚定等级评定表法详尽步骤进行岗位解析，获得要点事件。事件或行为依照维度进行分类为每一个维度开发出一个核查量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分绩效反响的意义（一）绩效反响在核查者和被核查者之间架起一座沟通的桥梁，使核查公开化，保证核查的公正和公正（二）绩效反响是供应绩效的保证（三）绩效反响能够消除目标矛盾，有利于加强企业的核心竞争力绩效面谈的作用是：①企业能够提高绩效核查的透明度、突出以人为本的管理理念和流传企业文化；②同时职工加强自我管理意识、充发散挥职工的潜藏能力；③成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的收效怎样做好绩效面谈和注意事项解析职工的注意力层次面谈计划的拟定资料准备主管与职工的准备（一）主管人员应该做的准备（二）职工应做的准备1.选择适合的时间1.填写自我谈论表2.选择适合的场所2.准备好个人的发展计划3.提前通知好手下3.准备好向主管人员提出的问题4.准备面谈的资料4.将自己的工作安排好注意事项：对绩效结果进行描述而不是判断正面谈论的同时要指出不足要注意聆听职工的声音防备使用极端化字眼经过问题的解决方式来成立将来绩效目标主要绩效考评方法及特点（1）相对评估法1、简单排序法（最简略）2、交叉排序法3、配比较较法4、逼迫分布法（最常用）（2）绝对评估法1、自我报告法2、业绩评定表法3、因素核查法4、360度核查5、工作标准法（劳动定额法）6、自我核查法（三）特点导向评估方法特点导向评估方法主若是图解式核查法（四）行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法2、行为观察谈论法（BOS）3、以要点事件为基础的绩效核查一、基于目标管理的绩效核查（一）图尺度谈论量表（二）要点事件法二、基于工作标准的绩效核查（三）行为锚定谈论量表法（四）混杂标准量表法（五）谈论中心法（一）排序法三、基于个体业绩比较的绩效核查（二）逼迫分配法（三）配比较较法成立KPI系统目标管理法步骤影响绩效核查收效的因素核查目的不明确核查缺乏标准核查方式单一职工对核查系统缺乏理解核查过程形式化核查结果无反响核查方法选择不当核查者心理、行为上的错误绩效核查结果的应用（一）用于薪资调整（二）用于分配奖金（三）用于解析培训需求（四）用于提出人事调整议案（五）用于拟定职工职业发展计划培训对绩效核查的意义经过培训能够使全体职工认识绩效管理的意义和重要作用。2)绩效管理培训是一个重申流传绩效管理知