房地产企业如何建立有效的计划管理体系

..>房地产企业如何建立有效的方案管理体系对于广阔中小房地产企业而言，随着开发工程的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效躲避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升工程运营能力是其谋求进一步开展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经历告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多工程开发下，仍能保证开发过程的有序运作？"帷幄内运筹，千里外决胜〞的背后离不开其完善、有效的运营方案管理体系。一、什么是有效的方案管理体系？

房地产企业是典型的工程驱动型组织：企业的开发经营是以工程作为根本单元的，企业的收益来源于工程的完成。可以认为"Σ工程成功＝企业成功

〞〔

Primavera〕。

房地产企业的方案管理体系由此应该包括经营方案与工程开发方案两个维度，两维方案密不可分：假设干个同时并行，所处的开发阶段各异的工程组成的一个或者多个工程群，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多工程运作的开发模式。如何建立有效的运营方案管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营方案与开发方案互动的运营管理平台。经营方案基于工程开发方案，下面我们先从工程开发方案谈起。

房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，工程监控的难度较大、本钱较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了方案和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是工程管理〔PM〕与运营管理需要解决的重要问题。正如"惠普商学院：执行力"所说，必须"制定共同的工作方案〔Shared

Plan〕〞，方案是控制军队行进步伐的"鼓点〞，方案是行进速度的保证和关键〔The

Keys

to

Speed！〕。房地产开发如果无视了工程方案的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产方案管理的目的在于：

■确保工程开发任务的顺利完成

■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通

■作为管控手段：便于领导对开发过程进展监视与控制

照此梳理，我们得出房地产企业"以工程为单位〞的开发方案管理体系设计的指导思想：

根据管理幅度和专业上的不同，工程方案一般分三级控制。分别对应和效劳于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的"二维三级〞的运营方案管理体系。

一级方案〔里程碑方案〕：定位于：公司决策层重点关注的"集团关键节点〞。

里程碑方案的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说工程开发过程中的里程碑事件〔Milestone〕的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。

二级方案〔主项方案〕：定位于：工程负责人的作战方案。通常采用Project软件在里程碑方案的根底上进一步细化，编制更为详细的工程主项方案，根据WBS细分任务层级〔第1～Ｎ层〕，反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项方案主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项方案是部门间沟通的工具。重点解决职能间穿插的工序和任务。

三级方案〔专项方案〕：定位于：职能部门的专业方案管理工具。专项方案是二级方案的分解和细化，三级方案受相应的二级方案的标准和控制。

总结来说，一、二级方案均属于综合性方案，涵盖了房地产整个开发周期：从工程筹划至业主入伙的工程开发全过程〔不含投资、拆迁、融资的内容〕。贯穿产品制造、产品销售两条业务线，反映筹划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级方案属于专业方案，是专业管理的工具。

正因为房地产开发的方案体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活动，方案管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过"管理＋IT〞，通过管理与IT技术的结合，建立POM〔Project

Operation

Management〕工程运营管理系统。其应用模型如上图示："里程碑方案〞是工程开发的纲领性方案。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的"里程碑方案〞做指导，编制"主项方案〞〔作战方案〕。再以"主项方案〞做指导，再分解形成营销方案、设计方案、建造方案等分端口的实施操作方案〔专项方案〕。以上过程实现了"方案目标的层层分解〞，也形成了下级方案对上级方案的有力支撑。

三、企业经营方案管理体系

经营方案维度通常以时间周期来划分，在周期开场前进展编制，例如年度经营方案。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与方案。如果是上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以*地产集团为例来说明：该公司采用"3、2、1、6、3体系〞〔时间维度〕的经营方案：即"3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、〔区域公司半年度/总部职能部季度〕刚性方案〞，详见以下图：

为什么出现"3年战略规划〞？这是由于房地产的开发周期较长，一个工程的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年奉献利润的工程，上一年度已开工建立；而今年又必须为明后年新开工的工程，提前做好土地储藏。这样，从公司经营的角度来看，往往是"走一步，看三步〞，需要站在公司持续开展的角度，对内、外部环境进展分析，确定未来三年，甚至更长时间的开展方向，才能获得战略上的主动。"2年盈利预测〞则主要基于企业资源的盘点，根据在建工程、土地储藏及新工程的获取情况分析得出。年度经营目标和方案的制定，向上需要保持与"3年战略规划〞、

"2年盈利目标〞的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司"战略-方案-绩效〞管理循环。

以上图解了如何根据公司年度经营方案大纲，编制工程开发方案，最后推导出公司年度经营方案的过程。其编制要点为：

■基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营方案大纲〔销售收入和利润等财务指标，以及土地储藏面积、开竣工面积、融资要求等开展类指标〕。运营管理部门与营销管理部门对年初工程资源进展盘点后，具体分解为各工程年度盈利目标。工程负责人由此编制或调整工程开发方案，形成在建工程年度方案及新工程开工方案。

■工程开发方案编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。其一，不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发方案为依据，制定资金方案。预测流入流出，合理调配、平衡，

保证开发方案的可实施性。经两方面的论证，最终得出具有可实施性"工程开发方案"、"公司年度经营方案"和"年度全面预算"。

特别说明的是：公司年度经营方案与开发方案需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，并经匹配性检视才能完成。方案管理的过程，是对资源〔资金、人力〕调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

房地产企业的经营方案是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发方案则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标〔如以下图所示〕。如何严密联系，有效互动？实操过程中，通常在"半年度〞时点上，确保两个维度方案制定的"同步和匹配〞。也就是说："区域半年刚性方案〞以工程维度的"开发方案〞为母本编制，与此对应，里程碑方案以半年为周期滚动修正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的。由此也形成方案管理的闭环。

通过建立以"工程开发方案〞为母本的运营方案管理体系，有助于解决：经营方案与工程方案脱节的问题〔即常说的方案两张皮的问题〕。公司年度经营方案的制定必须以切实可行的工程开发方案为根底，确保经营方案的"落地〞。工程开发方案又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏：在07年各大开发商通过实施工程开发提速策略，加快产品的面市；而08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力。

运营管理部门在工程管理〔PM〕中，通过对工程开发方案的管理，对工程开发的全过程进展控制，保证工程全面有序展开；并重点落实里程碑方案中对经营目标实现有重大影响的节点〔例如：开工、开盘、示范区开放、竣工备案等〕，确保经营方案的实现。实现工程开发方案与经营方案对接。

对于跨地域开发、多工程运作的工程群来说，要求集团的运营管理部门〔或PMO〕必须进展"工程组合管理〞PPM〔Project

Portfolio

Management〕。工程组合管理借助于对工程群利润构造的分析，通过界定工程优先权、