版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
现场管理技能
我们的目标2一线主管的职责和角色现代生产管理的时代特征柔性生产体系的方法体系精益生产的思想和方法体系现场改善的基本思路看板生产的内涵及其实施TPM的内涵及其实施步骤共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔!积极参与----给予并获取信息2做
事、育人
,育人
、做
事小才才大3一线主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺3人性化管理理论-XY理论X理论-人性的弱点
偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。。。Y理论-人性的优点进取、成就欲望、被认可。。。a:自律性(0-1)人性化管理理论-XY理论01a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效员工产品用户利润企业经营循环4一线主管的角色
1。一线主管是指挥;2。一线主管是教练;3。一线主管是导演。1。一线主管不是保姆;2。一线主管不是警察;3。一线主管不是消防队长。4什么是领导?领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。
影响力是指改变人们行为和态度的能力。领导影响力领导影响力权力性影响力威信感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力卓越领导的素质要求而而谦逊坚定平和公正中艰中煎中奸中坚一线主管的素质要求能力激情责任一线主管的类型一线主管的素质要求5没有责任感的年轻人案例一
注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室,告诉他:“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结,你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告,下星期一前要交上来。”李班长说:“没问题,我可以找小赵负责这项任务,他对这方面很熟悉。”到了隔周一,汪主任问李班长:“怎么上星期交待的总结报告我还没看到?”李班长:“报告主任,还没做好,可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说:“我上星期三就交待给你了,为什么拖到现在还没有完成?”李步青面带难色地回答:“主任,我也没办法,上周三你告诉我以后我就交给小赵,没想到他周四请了半天病假,周五到苏州办事,我也一直催促他,可是他的个性偏偏又是慢郎中,现在的年轻人实在缺乏责任感啊!所以到现在还没有做好。”请问:1。如果您是汪主任,应该怎样对李班长的话给予反馈?2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题?
36一线管理之屋6团队合作持续改善5S活动标准化作业人员设备工艺材料质量成本产量利润团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业士气合理化建议持续改善人员一线主管的作用不是体现在自己创造了多少价值,而是让下属创造了多少价值。6产品的外延核心功能质量包装运输服务功能附加价值服务层7产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期8r产品品种多样r柔性生产体系r
制造技术先进现代生产管理的特征r
以用户为中心r
运用智能设备r
追求国际标准9r准时化生产(JIT)r
企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r制造资源计划(MRP-II)创造价值接受价值提供价值价值链用户供应商9柔性生产体系-FMS柔性人员数量人员质量生产线单机准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统10制造资源计划(MRP-II)11所谓MRP,是一种“以零件为中心”,根据产品需要量给出零部件需要量的,“以计划为主导型”,以计算机管理为基础的生产计划、组织和库存控制的集合式管理系统。MRP-MaterialRequirementPlanning物料需求计划MRPII-ManufacturingResourcePlanning制造资源计划MRP-II
系统框架11经营计划销售计划产品生产大纲主生产计划物料需求计划装配计划生产实施计划生产工艺文件库存计划产品结构文件作业时间计划市场预测订货合同外协计划生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式12大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性,反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥12精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要,在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出。13精益生产方式的思想基础一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作14库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题精益生产方式的思想基础二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力14精益生产方式的思想基础三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活14精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作14精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起15精益生产的采购体系151)自制件的外协化2)建立资金联合纽带的血缘关系3)多家配套、货比几家4)选择供货商时注重过程审核5)共享成本信息,追求双赢6)适时供货,直送工位7)系统供货,降低库存精益生产的营销管理161)以销售为起点,按用户订单生产2)建立紧密合作的销售网点3)通过主动销售培养忠诚用户4)通过大量培训培养技术化销售人员准时化生产-JIT小组工作法-TEAM不断改善流程-CIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果16问题的定义事情偏离了正常的轨道,这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。17问题意识17有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题
管理者应经常抽点时间去现场走走
敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”,更是为了发现问题解决问题是一种技能
A。人员
(Man)
1)是否遵循标准?2)工作效率如何?3)有解决问题意识吗?4)责任心怎样?5)还需要培训吗?6)有足够经验吗?7)是否适合于该工作?8)有改进意识吗?9)人际关系怎样?10)身体健康吗?
B。设备
(Machine)1)设备能力足够吗?2)能按工艺要求加工吗?3)是否正确润滑了?4)保养情况如何?5)是否经常出故障?6)工作准确度如何?7)设备布置正确吗?8)噪音如何?9)设备数量够吗?10)运转是否正常?寻找浪费的4M方法19
C。材料
(Material)1)数量是否足够或太多?2)是否符合质量要求?3)标牌是否正确?4)有杂质吗?5)进货周期是否适当?6)材料浪费情况如何?7)材料运输有差错吗?8)是否对加工过程足够注意?9)材料设计是否正确?10)质量标准合理吗?
D。工艺
(Methode)1)工艺标准合理吗?2)工艺标准提高了吗?3)工作方法安全吗?4)这种方法能保证质量吗?5)这种方法高效吗?6)工序安排合理吗?7)工艺卡是否正确?8)温度和湿度适宜吗?9)通风和光照良好吗?10)前后工序衔接好吗?寻找浪费的4M方法20解决问题的思路2。PDCA循环
1。避免问题产生:pokajoke/标准化/内部用户原则3。改善方法:
KAIZEN、五个为什么?ECRS原则
17解决问题的素质要求18经验判断+专业知识+思维技能
为什么要做该作业?(WHy)
作业的内容是什么?(What)
作业用到哪些方法?(How)
作业由谁来完成?(Who)
作业在哪儿进行?(Where)
作业在什么时候开始和完成?(When)5W1H法18五个为什么?为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太少为什么压力太低为什么滤网结尘解决办法:每月清扫滤网18PDCA循环改善Plan-计划Do-实施Check-检查Action-修正PDCAPDCAPDCAPDCA19案例按摩传数——PDCA循环活动目标:学员用规定的动作传递数字。活动规则:1。学员前后排成一列;
2。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。
3。传递的数是0到999之间所有的数;
4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。
5。最后一位学员需要记录卡和一支笔,其他学员不准带书写工具,如纸和笔等;
6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给助教,以便助教记录时间并验证传递的正确性。
7。活动共分四轮,前三轮各给一个数,最后一轮同时给2个数;
8。数都由讲师统一给,以纸张的形式交给各组第一人;
9。同一轮中各组的数是一样的;
10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。
请根据活动要求拟定实施计划书计划失误的可能性
1。没有充分考虑可能出现的情况
a.小数b.开始结束的信号
d.零c.敲得太多
e.数错d.后面干着急2。对实施者的实施能力没有调查3。多重相互制约的目标4。没有充分利用资源5。行动之前先研究规则PDCA循环的改善-谁发现问题,谁解决或处理问题-谁拥有信息,谁决策或参与决策-谁执行方案,谁制定或参与制定-没有简单的事情,只有简单的思维-行动之前先研究规则-没有完美的计划,只有完美的控制19改善的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的改善阶段4产品设计改善阶段5原材料改善。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人-人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析20质量成本曲线QC缺陷成本工艺成本经济质量Q*20案例二每台设备加工时间均为:1分钟
批量=5
0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟
ABCD以下加工流程是否合理?如何改进?改进效果如何?37案例二解答每台设备加工时间均为:1分钟批量=1
0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟
ABCD
5分钟6分钟7分钟8分钟一个流生产的前提运输为零流程稳定均衡生产1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序;2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量;3)制件的运动不间断、不超越、不落地;4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体;5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产211)查定工序生产能力,测定工序生产时间2)制定生产节拍,确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置,并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表,并严格实施7)出现问题立即排除,不断改善流程一个流生产的工作程序21案例三以下流程的劳动生产率是多少?如何使其提高20%以上。38操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例三解答以下流程的劳动生产率是多少?如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒多品种小批量生产的八大条件1、一个流2、产品布置原则3、生产节拍的同步4、工序时间的柔性组合5、一专多能的员工6、走动式作业7、机器设备的弹性化8、1O一致22123456多品种小批量生产对设备的要求1、小型化2、流动化:不落地生根、不寄人篱下、不离群索居3、模块化:不殉葬、包子型、快速换装4、裸机化5、三易化:易开张、易装卸、易扩展221)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡;2)看板信息包括:产品名称、生产方法、生产时间零件名称、放置地点和容器等;3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板进行生产原则实行均衡生产看板生产23看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程23看板生产的运行241)工序B接到生产看板;2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货;3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下,和取货看板核对后,将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内,取货看板则挂到料箱II上;4)工序B将料箱II取走,并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置;5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产;6)工序A接到生产看板后,去其前道工序取货。看板生产的流程24设备出现故障后的流程发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否?否能修否?允许修否?是否是排除故障维修工操作工是否124325设备管理的改善思路2.组织精简、提升服务意识1.信任、授权3.提升维修人员能力4.培养能维修的操作工25设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。26设备的潜在缺陷微小缺陷可能引发故障的原因
a.微小缺陷会长成重大缺陷;b.诱发其它缺陷;c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。26心理的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足设备的潜在缺陷要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化
a。尽管看见了,却视而不见;
b。认为这类问题不存在,忽视不顾;
c。技能水平不够,看不到缺陷。27实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素,也是设备运行的基本条件。2)严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南,并严格遵守和控制。3)复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。4)改进设计上的不足5)提高技能技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1)具备基本条件27通过制造部门承担保养职能,在日常工作中防止设备的劣化,从而提高操作人员的素质,改善设备综合效率。自主保养的目标28操作人员应该具备的4种能力1)发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态,确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常,制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2)处理异常的能力3)制定基准的能力4)维持管理能力28自主保养的步骤。初期清扫。发生源和困难部位的对策。编写清扫、加油基准。综合检查。自主检查。整理整顿。彻底化的自主管理29自主保养的开展形式.判断是否达到合格水平;.根据优缺点的评价结果,调整小组活动的内容;.列举出需要改进任务,并制定相应工作计划。职责指导型步进式的渐进过程初期清扫1.如果不清除灰尘/垃圾/异物就会导致设备故障1)机械、液压/电气/气压等控制系统的部位有异物,会造成设备工作不灵活、磨损/堵塞/泄露/通电不良2)机械设备有污损,会导致供料不畅通/产生次品/工作停顿/设备空转/产品脏3)继电器等电气控制元件粘附灰尘,导致通电不良;4)电渡材料粘附污垢回导致电渡不良2.清扫的目的是为了检查设备1)用手摸/用眼看,就能直接发现异常:振动/温度/噪声等2)能及时发现漏油/镙栓松动/裂纹/磨损/变形等异常现象3。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。为什么要清扫?29初期清扫要以设备为中心.设备老化加快.设备运行不正常.设备故障.产生次品如果加油不充足,就会带来很大损失:如果镙栓松动会导致:.漏油.错误动作.振动.故障.零件断裂初期清扫30初期清扫机械主体的清扫附属设备的清扫润滑状况机器外围的清扫工作清扫项目检查要领.是否粘附有灰尘、垃圾、油污、切屑、异物等.螺栓/螺母是否松动/脱落.滑移部,模具安装部是否有松动
.是否粘附灰尘/垃圾/油污/切屑/异物等.螺栓、螺母等是否松动、脱落.螺线管、电动机是否有呜呜声.润滑器、注油杯/给油设备等是否粘附灰尘、垃圾、油污等.油量是否合适.给油是否方便.将给油配管是否漏油.工具等是否定置管理.各铭牌、标牌是否清洁、便于识别.机器四周是否有灰尘/垃圾、和油污等30发生源、困难部位对策灰尘、污染等微小缺陷的根源发生源困难部位.清扫了好多次,但一下子又污损的地方.清扫、加油等非常费时.多次发生同样的故障.明知道有微小缺陷,但无法排除或清扫31.便于清扫/加油、紧固等基本工作.缩短清扫时间.杜绝发生源发生源、困难部位对策采取发生源、困难部位对策的目的.便于清扫.加盖、密封.控制污损范围.防止切屑油和切屑飞散发生源、困难部位对策具体对策31盖子的设计不要有尖角易于拆卸.明确该遵守的事项和方法.充分理解必须遵守的理由.具备遵守的能力.具备遵守的环境编写清扫、加油基准遵守基准的前提31编写清扫、加油基准.明确设备异常的各种表现.能使异常量化或表面化.能自己制订基准制定基准的前提31
加油的要领
螺栓紧固的要领
润滑油存放容器是否加盖是否缺省、偏移?是否备齐常用油种是否有垫圈?设备上是否有加油标记?有无校准基准?各油种的用量是否合适?安装是否规范?各油种目前状态如何?长度及其配合是否恰当?各部位的出油量是否正常?编写清扫、加油基准32
综合检查不能依靠五官的感受来发现异常点,而要充分理解设备的结构、功能等有关知识和原理,进行日常检查。综合检查32
a.列出检查项目
可能的科目包括:机械、润滑、空压、液压、电气等
b.教材的准备可能的形式有:卡片、模板、照片、挂图、综合检查手册、检查表等。综合检查的步骤32综合检查的步骤c.对领导进行教育d.
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 缝纫剪项目营销计划书
- 催眠镇静剂产品供应链分析
- 织铜网机细分市场深度研究报告
- 健胸器产品供应链分析
- 微波炉用米饭煲产品供应链分析
- 皮革制盒细分市场深度研究报告
- 电镀用电解装置项目运营指导方案
- 广告文本出版服务行业相关项目经营管理报告
- 皮衣市场发展前景分析及供需格局研究预测报告
- 牙科用烘箱项目营销计划书
- 成长赛道-模板参考
- 新生儿家庭参与式护理课件
- 2024中国传媒产业
- 潜式排污泵安装与调试方案
- 施工现场临时用电安全技术规范JGJ46-2005
- 雅培奶粉的营销策划
- 自然灾害救助培训课件
- 环氧树脂毕业设计
- 图解2023《铸牢中华民族共同体意识》课件
- 2024年麻疹ppt课件完整版x
- 装饰公司企业策划及发展规划
评论
0/150
提交评论