中国北车供应链管理建设规划方案

中国北车供给链

管理建设规划方案九月22北京清软英泰信息技术有限企业国家企业信息化应用支撑软件工程技术研究中心清华大学软件学院第1页提要1供给链管理是北车发展必定选择2北车供给链管理业务需求分析3北车供给链管理处理方案4北车供给链管理实施方法5清软英泰作用第2页实施供给链管理供给链管理是北车发展必定选择实施供给链管理是实现北车本身发展战略有力支撑，也是实现执行企业管控主要保障、也是提升市场竞争力必要伎俩，还是中央监管主要内容。企业管控发展战略市场竞争中央监管第3页产品、市场等多元化经营，需要依赖稳定、灵敏供给链支持，优化和整合各种资源，促进企业合作。多元化国际化面向国际化市场和服务，在质量、物流、新产品、技术服务等方面依赖供给链管理支持。专业化在高铁、动车组等高科技战略运作驱动下，北车需要更加优质、愈加专业、技术力量愈加强大供给商。服务化经过产业转型升级，促使企业专业化、制造服务化，优化产业结构，增强产业关键竞争力。供给链管理是产业升级催化剂，实施供给链管理，可带动产业条整体服务能力。企业管控市场竞争中央监管发展战略供给链管理是北车发展必定选择供给链管理是实现北车发展战略有力支撑第4页发展战略市场竞争中央监管企业管控供给链管理是北车发展必定选择供给链管理是实现企业管控主要保障从预算控制执行、降低采购成本、运维费用评定等方面，能够经过供给链管理，从财务角度进行管控分析和优化。财务管控运行管控从集团层面，能够经过供给链管理，跟踪库存、计划、采购协同、供货等关键运行活动，加紧由高投入、高库存、高在产向合理投入、库存、在产转变。质量管控在供给链前端，经过推行供给链管理，挖掘、培育和保护关键供给商，在确保生产情况下，从源头提升物料等供货质量。资源管控经过供给链管理横向共享和调度资源，提升资源利用率，并促进设备等关键资产优化再利用。第5页发展战略企业管控中央监管市场竞争供给链管理是北车发展必定选择供给链管理是提升市场竞争力必要伎俩经过建立和优化供给链，提升产品质量，提升生产效率，降低内耗等，经过绿色供给链提升企业影响力，推行NCI等服务，培育和保护供给商，在源头提升产品质量。GESiemens经过RFID等技术，对供给链进行优化，并经过供给链管理提升供货效率。Bombardier推行IRIS等供给链管理内容，提升和确保供给商品质，推行供给商质量认证机制。南车学习ENCI等标准，实施供给链管理，包含质量跟踪、供给商培育、供货质量控制等策略，加强供给链质量和效率。第6页发展战略企业管控市场竞争中央监管供给链管理是北车发展必定选择供给链管理是国资委监管要求主要内容国资委高度重视信息化建设中供给链建设，经过供给链建设拉动上下游资源，带动产业链。信息化建设集中采购响应国资委“网上集中采购，降低采购成本”指示，经过提供供给链管理，构建供给链电子商务服务模式。信息化示范当前供给链管理在国有企业中基本都处于早期建设阶段，北车能够借助现有信息化基础，建设服务平台，提升信息化地位。信息化评价供给链管理是企业信息化建设重点内容之一，也是降低内部成本、提升生产率、提升经济效益和社会效益主要伎俩，是配合国资委监管主要内容，是提升分类评价主要指标之一。第7页发展目标供给链管理是北车发展必定选择实施供给链管理是北车实现发展目标主要支撑和信息化过程必经阶段，是北车发展必定选择！第一步三年再造一个北车，到实现销售收入700亿第二步四年时间再翻一番，到年实现销售收入1400亿第三步20前进入世界500强产业布局

轨道交通市场相关多元市场国际市场实施战略

市场战略

轨道装备产业机电装备产业工程装备产业当代服务产业创新整合并购国际化信息化

供给链管理降低成本提升质量整合资源提升效率第8页2北车供给链管理业务需求分析1供给链管理是北车发展必定选择3北车供给链管理处理方案4北车供给链管理实施方法提要5清软英泰作用第9页经过参加登高项目，对中国北车集团，唐车、齐车为代表客车和货车供给链现实状况从内部供给链和外部供给链两个方面进行了分析，总体归纳以下：内部供应链新产品试制过程没有优化，周期较长，成本较高物资部、设备部采购分类，职能交叉，有降低成本空间ERP系统实施，没有处理计划编制不合理现象，生产效率有提升空间缺乏内部供给步骤比如物料、决议、计划等决议能力外部供应链缺乏供给商管理和评定机制，没有从源头确保质量信息化规划中，规划了电子商务平台，但缺乏供给商服务平台缺乏战略寻源机制，造成供给商数量较多，且价格不易控制部分大宗原材料实现集中采购，还有大部分物料需要经过各种集中采购方式实现集中采购，降低采购成本北车供给链现实状况总览第10页内部供应链管理成本高：部分工艺改变无计划执行状态决议力不高交叉管理情况存在采购成本高：部分大宗原材料实现集中采购，采购没有规模化。缺乏科学固化流程补料过程需要优化物料提前期不确定工艺改变，引发计划改变快缺乏质量跟踪方法缺乏质量过程管理缺乏不合格品管理和供给商跟踪机制部门间缺乏能力资源整合机制部门间缺乏信息资源整合机制企业间缺乏横向资源协同机制外部供应链需要提升集中采购范围，提升成本控制能力缺乏战略寻源机制和建立战略合作搭档机制缺乏统一物流优化配送机制缺乏供给商培育和评定机制供给商供货跟踪和评定考评机制缺乏供给商统一服务平台，无法和供给商进行及时信息协同缺乏基于RFID技术统一供给商供货跟踪机制和质量跟踪机制缺乏质量过程控制机制，不合格品跟踪机制缺乏供给商质量考评机制北车供给链情况分类汇总降低成本

提升效率

提升质量整合资源第11页整体概况北车集团营业收入 497亿北车集团采购支出总额 393亿北车集团采购支出占销售收入 79.7%北车集团供给商数量 4075个北车集团采购物料数量 54,087个北车集团采购包括物料种类 122种经过对中国北车现实状况分析，降低成本是供给链建设重点目标，基于此目标，经过对现有采购企业、物料、供给商数据进行了分析，总结了经过供给链建设降低成本方案和策略，过程以下：统计数据分析：中国北车采购成本很高，节约1%，能够产生4亿利润，供给商数量较多，需要对供给商进行战略寻源，经过战略合作搭档关系和框架协议控制价格，降低成本北车供给链现实状况之降低成本第12页供给链战略部分大宗原材料（比如钢材）实现集中采购，需要深入扩大集中采购范围，物流在效率、跟踪等方面存在优化空间。供给链组织在三层管理组织结构下，需要建立纵向一体采购组织，依靠全方面绩效考评规划，需要建立内外部供给链横向评定考评办法。当前北车存在4000多家供给商，需要经过战略寻源等伎俩，缩小供给商范围，经过询价比价等伎俩，降低供给商供货价格，经过供给商评定体系，对供给商进行培育和评价，经过建立信息平台，对供给商供货等信息进行实时跟踪。供给商管理依靠现有信息化规划、登高项目、财务业务一体化项目标良好基础，经过建立服务于供给链组织、过程信息化平台，支持集中采购降低成本、供给商服务盈利模式等，实现降本增利、提升效率、提升质量、整合资源战略目标。供给链平台中国北车供给链需求总结第13页北车实施供给链管理主要任务转变理念实施供给链管理，是先进物资管理思想渗透过程，是开放采购管理者视听过程。实施供给链，就要改变中国北车下属各企业之间在采购时采购信息相对封闭、内部相互竞争被动局面，促使各企业采购理念由竞争转变为合作和经过结成联盟实现多赢，由各自为战转变为在中国北车统一供给链平台上开展采购合作、整体对外，促进了采购集中化理念实现。实施供给链管理，在网上共享采购需求、生产制造和物流信息，使供需双方在网上形成了以需求拉动供需链，促进了供需双方以信息为关键新型供给链关系形成。从传统相对封闭、内部相互竞争采购转变为统一协作、整体对外集中采购变革模式规范业务实现信息化第14页北车实施供给链管理主要任务变革模式以网上协同互动替换传统物资采购订货会制度被全方面废除，电话、传真、邮件等传统沟通方式。经过实施供给链电子商务，网上提报采购需求、网上询价、报价、比价和网上评价并确定供给商全新、标准化采购业务流程和运作模式已经确立并固化在系统中执行。一是突破了传统面对面采购模式。无形、实时动态电子采购取代了有形、静态订货会，采购部门与供给商能够在网上进行跨越时空商务技术交流与洽商。二是采购业务处理异地化、远程化。总部和各企业物资采购管理人员能够在异地上网处理物资需求订单、询比价、协议跟踪和供给商评价等工作，不再受传统采购模式下时间和空间限制。以网上协同互动替换传统物资采购订货会制度被全方面废除，电话、传真、邮件等传统沟通方式转变理念规范业务实现信息化第15页北车实施供给链管理主要任务规范业务借助信息系统，规范采购业务，实现阳光采购。一是对需求计划、采购询价、供给商报价、协议签署等传统采购业务关键步骤进行改造并规范提炼，实现采购业务流程规范和统一。并经过信息系统固化标准化业务流程，极大地防止业务运作过程中可能出现随意性。二是采购业务处理过程和结果实现公开：第一，采购方式公开。采购方式确实定和供给商范围选择在网上公开制订并经过审批方可实施；第二，供给商报价公开揭示。兑现采购业务公开、公平、公正标准；第三，采购方案公开。采购人员在网上对全部有效报价进行综合打分评价，量化、公开选择最终供给商和确定采购价格。借助信息系统，规范采购业务，实现阳光采购。转变理念变革模式实现信息化第16页北车实施供给链管理主要任务实现信息化实现采购信息快速传递和广泛共享

打破时空界限，是互联网天然优势。实施电子商务，极大地改变了过去企业间采购信息割裂、相对封闭落后情况。有效降低采购成本和采购费用借助采购平台，采购需求轻易集中并形成批量。众所周知，集中化采购是取得优惠价格主要武器。借助信息平台实现电子采购极大地节约差旅费、电话费、会议费、印刷费等采购费用。提升采购工作效率

采购业务上网，鼠标点击之间完成业务操作，采购信息瞬间传递到各北车企业和国内外供给商，缩短采购周期，提供采购工作效率。经过供给链平台实现采购信息快速传递和共享，有效降低采购成本和采购费用，提升采购工作效率。转变理念变革模式规范业务第17页3北车供给链管理处理方案1供给链管理是北车发展必定选择2北车供给链管理业务需求分析4北车供给链管理实施方法提要5清软英泰作用第18页供给链管理需要不停连续优化19信息化实现北车集团供给链管理系统设计北车集团集中采购业务流程设计北车集团集中采购组织架构2.1先进企业对标分析2.2集中采购管理模式备选方案及优劣势分析3.1组织架构设计3.2职权责及汇报关系设计3.3KPI体系设计4.1品类管理流程4.2采购业务流程4.3供方管理流程4.4信息维护流程5.1信息支持系统5.2知识管理系统走向成熟推进者:

管理要求统一与执行连续完善信息系统建设最大化信息技术管理优势信息化水平逐步提升业务驱动信息服务不存在一次成型可能，必须经过循序渐进不停完善和提升业务业务逐步完善北车供给链管理建设方案设计步骤分析评定北车现有采购体系1.1采购体系评定1.2开支数据分析设计北车集团集中采购管理模式第19页第一步，对北车当前采购体系进行全方面分析评定供给管理战略采购组织采购战略与品类管理供给商管理采购流程管理知识/信息管理绩效管理人力资源管理VIVIIVIIIIIIIIIIVV全方面分析评定将包含供给管理战略、组织、流程及支持体系等各个方面是否主动管理关键/主要供给商以取得价值？是否掌握详细品类专业知识以保持所取得价值？是否有连续发展专业能力与领导技能？采购目标是否与企业目标一致？是否设置了最正确低风险供给管理战略？采购是否被高端管理层视为高价值生成器？组织架构是否能有效获取与维持价值？是否使用了高效交易流程？交易过程是否透明可视？知识管理体系与IT工具是否完全支持采购流程？是否按照交付价值衡量组织业绩？是否制订与执行了差异化品类特定战略？第20页第一步，对北车当前采购体系进行全方面分析评定同时，分析评定还包含对北车集团全部分子企业开支数据进行分析，建立统一数据库。其目标是全方面了解采购费用怎样支出，采购对象和向谁支付供给商维度按供给商类别对支出进行划分按供给商以及细分采购品类进行支出分析品类维度按采购品类管理需求对支出进行划分建立品类树组织维度按组织或地理区域对支出进行划分进行划分按产品线和/或产品品类进行支出分析示例第21页第一步，对北车当前采购体系进行全方面分析评定并在此基础上进行很多数据分析，以识别改进机会示例价格趋势各下属企业分析价格对比采购集中度关键供给商主要发觉第22页第二步，经过对标分析，设计集团采购备选方案私企88%73%14%国企92%68%23%外企95%78%17%小型85%72%12%中型93%79%14%大型94%76%18%国内企业集中采购百分比总体91%75%16%部分集采完全集采按企业类型按企业规模大型国有企业集中采购成绩企业名称集采规模集采成绩04-，每年经过集采节约132亿元，5年累计节约相当于度利润总额04-，全集团80%以上工程物资已纳入集采范围02-，集中采购累计节约87亿元，资金节约率到达3.3%02-，全集团总部集采规模到达806亿元；集中采购率靠近50%05-，节约资金近355亿元，资金节约率约为7%05-，集团累计集中招标中标4847亿元；实现对主要工程设备和材料集采起源：中国物流与采购联合会中国采购研究汇报；中移动、中石化以及国家电网企业网站；科尔尼咨询企业纵观国内，国有企业实施采购集中化百分比已到达92%，并取得了卓越降本成绩第23页第二步，经过对标分析，设计集团采购备选方案从采购组织成熟度曲线来看，国际领先企业已基本到达高度发展阶段，有较多能够借鉴最正确实践阶段一：初步阶段阶段二：基础阶段阶段三：高度发展阶段四：最正确实践有限成本控制高度分散化资源集中在交易步骤标准物资实现集中化采购资源集中在主要供给商议价交易步骤逐步自动化供给商筛选标准实现技术价格指标平衡采购与研发、生产、营销更紧密结合供给商数量规模优化实现品类垂直管理和采购全职能管理采购战略与集团战略高度配合供给商管理高度基于供给商绩效评定采购运行组织流程最优化时间采购效率成熟阶段描述工程机械及大型设备国际领先企业已基本到达第三阶段汽车及航空产业靠近最正确实践标准服务业等第24页第二步，经过对标分析，设计集团采购备选方案在对标分析基础上，我们将为北车集团设计集团集中采购管控模式备选方案，及各方案优劣比较，经过研讨形成北车集团集中采购管控模式实施方案采购管控模式暨组织架构并无正确或错误之分，只有是否与当前企业整体战略和运行相匹配之别任何一个管控模式都有其劣势存在，并无可满足全部部门期望完美方案，需要在集团利益层面进行取舍示例第25页第三步，设计集中采购组织架构方案分散式协同式集中领导式集中式特点分散式采购组织由各分企业自行管理采购业务，绝大多数品类不具备跨分企业协调协同式采购组织在采购战略和标准方面对分企业采购业务进行引导，但无决定权集中管控式采购组织对各分企业下采购部门进行统一监管，含有否决权，并在重大战略和策略决议中起到牵头作用集中式采购组织将绝大多数品类管理职能进行集中管理，部分详细执行操作可能由一线人员执行品类经理

角色没有品类经理组织关键采购员网络确保数据共享和交流管理供给商市场分析领导供给商挑选和谈判管理供给商挑选供给商分析供给商市场协议谈判管理供给商采购员

角色独立负责当地/本业务单元/部门开支和品类管理关键采购员之间非正式关系分析供给商市场挑选供给商磋商协议管理供给商对供给商市场分析提供帮助参加供给商挑选当地谈判搜集数据和支持品类经理沟通并执行协议单元A单元B采购员采购员单元A单元B联络人联络人品类

经理单元A单元B采购员采购员品类

经理单元A单元B采购员采购员品类

经理集中程度逐步加深示例这一阶段，我们将为北车集团详细设计集中采购组织架构方案以及职权责设定和KPI体系第26页第三步，设计集中采购组织架构方案同时规划集团集中采购推进实施阶段任务，识别各阶段工作重点和关键成功原因阶段I阶段II阶段III快速集中逐步整合连续优化重点品类关键成功原因非标准件、非通用件依据品类特点多元化采购战略供给商动态管理，推进建立战略合作关系品类管理能力高效集团采购平台（组织、流程、工具）集团/分企业职权划分、成本/效率合理平衡标准件、通用件部分非标准、非通用件采购量整合，降低供给商数量针对竞争性供给市场，主要采取公开竞标方式项目管理能力统一采购电子平台公开、公平以及公正统一采购流程全部可能品类优化需求结构（如实现技术规格标准化）推进供给链部门间协同作业集团层面跨部门协作能力推进方法示例第27页第四步，设计集中采购业务流程按照新组织架构，需要对采购业务流程进行梳理，增加战略采购和供给商管理相关流程，优化采购事务流程，并完善考量与统计流程采购物料信息维护流程年度协议签署回顾与更新采购流程框架2.供给商管理流程模块供给商准入流程供给商绩效管理及提升供给商关系管理流程供给商关系级别调整流程供给商淘汰流程1.战略采购流程模块细分采购品类流程供给市场分析流程制订采购战略流程采购寻源流程项目采购流程采购询价流程3.采购事务流程采购物料定价及成本分析流程采购物料定点及分渠道流程采购协议管理流程采购谈判流程采购招标流程1.11.21.31.41.52.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.63.7关键流程回顾优化流程4.14.连续改进流程模块5.1采购内部绩效监控流程5.25.考量与统计流程模块示例第28页第四步，设计集中采购业务流程流程设计包含说明流程目标和包括部门等信息流程描述、详细流程图，以及流程所用到关键文档模板示例1.流程描述2.流程图3.关键模板第29页第五步，设计集中采购支持体系最终，依据方案需要来设计采购体系信息及知识管理平台，为集团实施集中采购提供完善系统支持采购相关IT架构生产需求规划

供给商资料

供给商评价

供给商准入、淘汰采购业务

信息仓库供给商管理数据库供给商

外部系统物流库存数据库财务价格管理

协议管理收货、验货库存

电子竞标系统质量信息品类管理

生产销售采购订单与需求单到货及质量问题反馈关键模块系统现实状况存货/生产预测库存/采购计划采购订单操作供给商交流系统协议管理价格管理电子竞标系统品类管理供给商管理缺件信息采购体系内部信息系统已经具备完全不具备示例第30页4北车供给链管理实施方法1供给链管理是北车发展必定选择2北车供给链管理业务需求分析3北车供给链管理处理方案提要5清软英泰作用第31页在方案设计过程中，经过试点验证潜在价值在数据分析之后，我们将利用分析结果挑选2~3个材料品类进行成本节约机会分析和识别，来验证集中采购能够带来价值和可能碰到困难节约潜力大代表性品类最低干扰组织接收度优先级筛选第一轮第二轮

(可选）推进实施规划第三轮（可选）高实施难度低成本削减潜力第四轮高低第二轮第三轮“机会识别验证”候选品类

(第一轮)化学品原料……………………办公及差旅……办公器材冲压标准件若干品类（部分进行试点）若干品类剩下品类示例采购数据分析第32页业务流程设计与系统功效开发同时进行，无缝对接在方案和流程设计过程中，将同时规划信息支持系统功效模块设计，并逐步进行系统开发，确保业务流程与信息系统完美对接信息在“弹指之间”全盘决议自动化合作最正确实践分享按例外

管理“用户中心”信息系统采购信息技术应该向全部关键使用者提供一切所需信息来帮助他们决定如何从最好供给商处以最优价格获得最好产品和服务1采购信息技术应该帮助跨部门，跨组织以及跨地域间合作，让全部相关人能够从他人分享经验和主意中获益采购信息技术能够帮助获取，比较而且优化价格以外多项决议标准，将价格和其它定性原因综合考量，为决议者提供可选方案并帮助他们了解这些决议对客户影响在今天世界中不停会发觉还有过量信息威胁存在，采购信息技术应该帮助使用者集中精力，将他有限注意力引导到最需要地方。“推信息”技术确保及时信息通知（而不是依赖使用者偶然创建汇报来取得信息）信息系统应该将对于无附加值任务手工干预降到最低，从而减小犯错几率而且提升流程效率。供给商支持更让这一自动化伎俩延伸覆盖整个供给链信息技术“实施”比“安装”要来得更主要。信息技术应该要让每个人日常工作变得更方便。提升技术采取率关键在于强化技术易用性，培训，技术支持以及连续改进23供给链信息系统支持示例456第33页随方案实施逐步