提供有竞争力的薪酬和福利

提供有竞争力的薪酬和福利薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业员工对对薪酬分分配的公公平感，也也就是对对薪酬发发放是否否公正的的判断和和认识，是是设计薪薪酬制度度和进行行管理时时的首要要考虑。薪薪酬的公公平性可可以分为为内部公公平和外外部公平平性。所所谓内部部公平性性是指同同一企业业中不同同职务所所获得薪薪酬应正正比于各各自的贡贡献，只只要比值值一致，便便是公平平。在薪薪酬激励励中，要要敢于张张扬人才才优势，要要重点突突出“人人才优势势是员工工薪酬的的分水岭岭”。可以将全面面报酬体体系划分分为薪酬酬、福利利、学习习与发展展、工作作环境等等四个部部分，如如下表所所示。吸引员工的的四大环环境：薪酬--薪薪酬一般般包括基基本薪酬酬，可变变薪酬、短短期奖励励、股权权计划等等。其中中，基本本薪酬和和可变薪薪酬是全全面报酬酬的核心心部分。基基本薪酬酬通常是是根据员员工的岗岗位或能能力来确确定的，体体现岗位位或能力力对于整整个组织织的价值值或贡献献。但是是，单纯纯的基本本薪酬不不能创造造足够的的竞争优优势来激激发员工工的最大大潜力，无无法保证证薪酬战战略成为为企业经经营战略略及人力力资源管管理战略略的一种种延伸，也也很难保保证员工工的努力力与组织织目标一一致，因因此需要要加强可可变薪酬酬的作用用。可变变薪酬往往往与组组织绩效效和员工工业绩相相结合，体体现组织织目标和和绩效的的动态变变化，往往往表现现为销售售提成、绩绩效加薪薪、利润润分享等等形式。福利--福福利是薪薪酬的补补充，也也是法律律的要求求，企业业必须重重视福利利项目的的设计，不不仅要对对所有员员工设计计一套合合理的福福利体系系，对于于特殊人人才更要要别出心心裁地全全面分析析其所需需，提供供他无我我有的服服务，用用自己的的特色福福利留住住这些关关键人才才。学习与发展展--知识识改变个个人及企企业命运运的观念念已深入入人心，学学习与发发展可以以从根本本上提升升企业的的核心竞竞争力和和竞争优优势。因因而，企企业要想想对员工工提供在在学习和和发展方方面的报报酬，就就需要在在以下几几方面作作出努力力：提供供足够的的培训和和学习的的机会；；为员工工进行职职业生涯涯的规划划；提供供轮岗和和晋升的的机会，让让其看到到未来发发展的方方向，以以“事业业”留人人。工作环境---这里里的工作作环境涉涉及到组组织文化化、上级级的赏识识和认可可、工作作本身、工工作与生生活的平平衡以及及工作地地点等。在上述全面面报酬体体系的四四个组成成部分中中，薪酬酬和福利利属于交交易报酬酬。之所所以称为为交易报报酬，是是因为它它们包含含了根据据组织与与员工达达成的契契约而支支付的货货币报酬酬，在契契约或交交易中，员员工同意意提供时时间、技技能和劳劳动以获获取薪酬酬和福利利，如工工资、各各种法定定保险和和补充保保险等。交交易报酬酬大多是是一种货货币性报报酬，是是吸引与与保留员员工的“出出场费”和和“滞留留费”，它它在员工工决定在在哪里工工作以及及是否会会留在原原单位继继续工作作等方面面发挥着着重要的的作用。但但是，交交易报酬酬具有计计划性，容容易被竞竞争对手手模仿，而而且需要要耗费大大量的成成本，对对于高层层次的员员工还不不能完全全起到激激励的作作用。相反，关关系报酬酬即学习习与发展展、工作作环境等等满足了了员工的的某些特特殊需要要，象征征着组织织和员工工的关系系，对提提高交易易报酬的的价值具具有非常常重要的的作用。如如果员工工看到自自己与组组织的关关系，体体会到自自己在组组织中的的价值以以及组织织对自己己的重视视和期望望时，那那么他就就会融入入到组织织中，将将工作当当作自己己的另一一个伴侣侣，忠诚诚于组织织，奉献献于事业业，能够够在组织织和员工工之间形形成一种种特殊的的结合，能能够最大大程度地地提升雇雇员的满满意度和和提高雇雇员继续续留在原原单位工工作的愿愿望，也也能够使使组织标标新立异异和富有有吸引力力。因此，全全面报酬酬体系是是交易报报酬和关关系报酬酬的结合合，在企企业和员员工之间间建立的的不仅仅仅是一种种单纯的的“雇佣佣”关系系，而是是相互“承承诺”的的关系，组组织承诺诺给予员员工全方方位的报报酬，满满足其各各方面的的需要；；员工承承诺忠于于企业，全全身心的的投入工工作，奉奉献自己己的劳动动和价值值。好的薪酬体体系是个个什么样样子呢，根根本的评评判标准准是增加加企业的的价值，如如吸纳和和留住关关键性人人才，控控制成本本、激励励员工不不断学习习和提高高绩效等等，并与与其它企企业有所所差异，为为企业在在竞争中中赢得了了优势。薪酬体系模模型设为首页加入收藏欢迎赐稿不同的公司司对薪酬酬的目标标有不同同的表述述，也有有不同的的侧重，如如有的公公司强调调员工的的贡献，将将员工的的薪酬与与财务业业绩挂钩钩，象美美国麦卓卓尼公司司确定发发如下薪薪酬目标标：

支支持目标标：支持持日趋复复杂的商商业活动动

最大大限度地地减少固固定成本本增加

以可变变的薪酬酬和股票票来强调调业绩

竞争力力与财务务业绩挂挂钩：550%的的业绩就就给劳务务市500%的薪薪酬；775%的的业绩就就给劳务务市场775%的的薪酬1.1工工作收益益与薪酬酬的概念念

薪酬酬只是员员工工作作收益的的一部分分，请看看下图：：

1.3构构成薪酬酬体系基基础的战战略政策策

在模模型的左左边包括括四个方方面的薪薪酬政策策：（11）内部部一致性性，（22）外部部竞争力力，（33）员工工贡献，（44）薪酬酬体系管管理。这这些政策策是建立立薪酬制制度的基基石，也也是指导导薪酬管管理达到到既定目目标的行行动纲领领。

内内部一致致性，是是指同一一组织内内部不同同职位之之间或不不同技能能水平之之间的比比较。这这种对比比是以各各自对完完成组织织目标所所做贡献献大小为为依据的的。内部部一致性性对薪酬酬目标的的实现有有重要影影响，如如组织内内部的薪薪酬差距距决定着着他们是是否愿意意额外地地进行培培训投资资以使自自己更具具有适应应性，决决定着他他们是否否会承担担更大的的责任。通通过促使使员工参参加更多多的培训训，促使使他们与与顾客交交往时挑挑起重担担，薪酬酬差距间间接地影影响着工工作效率率，进而而影响整整个组织织的效率率。

外外部竞争争力，是是指公司司如何参参照竞争争对手的的薪酬水水平给自自己的薪薪酬水平平定位。视视外部竞竞争情况况而定位位的薪酬酬决策对对薪酬目目标的实实现有着着双重的的影响：：1）确确保薪酬酬足够吸吸纳和维维系员工工，一旦旦员工发发现他们们的薪酬酬低于企企业内其其他同行行，他们们就可能能产生不不满意。22）控制制劳动成成本以使使本企业业的产品品或服务务具有竞竞争力。

员工贡献，是指企业对员工业绩的重视程度。某个员工业绩突出，或工龄较长，他是否应该比其他人得到更多薪酬？或者是否所有员工都应该通过利润共享来平均分担公司的盈亏。对绩效和/或工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。清楚制定了绩效工资政策的公司在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。

薪酬管理，是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用处。所谓薪酬管理就是管理者必须把各种形式（如基本工资、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确的判断。也就是在我们修改或重新制定薪酬制度以适应变化的时候，要问以下几个问题：我们有能力吸纳技艺娴熟的员工吗？我们能留住他们吗？我们的员工是否感到薪酬制度不公平？他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解？绩效较好、收益丰厚、市场占有率高的公司如何给本公司员工支付薪酬？与同行比较起来，我们的劳动力成本是高了还是低了？等等。绩效考核的的公平性性是人力力资源管管理人员员和薪酬酬福利制制度设计计者毕生生的追求求。

薪酬福福利发放放越公开开越好。不不但要公公开结果果，还要要公开过过程。

现在的的世界已已经进入入不是“告告诉我，我我就能相相信”，而是“给给我看，我我才能相相信”的的年代了了。

不可否认，再再好的绩绩效管理理制度，