汽车车身有限公司绩效考核指标体系

厦门金龙汽汽车车身身有限公公司绩效考核指指标体系系管理系110人力力2班谢晓文10120072441目录第一部分：：前言…………………………0003第二部分：：金龙车车身20012～～20一一三年战战略地图图………………0044第三部分：：金龙车车身20012～～20一一三年战战略主题题解释………………………0005第四部分：：金龙车车身20012～～20一一三年战战略主题题强相关关识别………………0066第五部分：：金龙车车身各部部门20012～～20一一三年…………………………0077第六部分：：金龙车车身20012～～20一一三年公公司级绩绩效考核核表…………………0228第七部分：：金龙车车身各部部门20012年年3季度考核核表…………………0299第八部分：：厦门金金龙车身身各主要岗位位考核要要点…………………0042第第一部分分：前言言绩效指标是是公司根根据发展展需要进进行目标标制定、目目标分解解、衡量量指标确定定、指标标定义、指指标规划等等一系列列工作的的总和。建立绩效指指标的核核心环节节包括：：公司战战略地图图的建立立、战略略主题说说明、战战略主题题强相关关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。绩效指标不不但可以以应用在在对部门门绩效的的考核中中，它还还可以应应用到对对岗位、对对员工的的绩效管管理过程程中，同同时也可可以应用用到对公司司的绩效效改进和和调整、部部门计划划管理、员员工培训训、员工工职业生生涯规划划等环节。绩效指标因因为公司司的发展展战略而而存在，也也必将因因为公司司战略目目标的不不断调整整而完善善。绩效效指标不不是静止止的，它它需要根根据公司司战略重重点的变变化于调调整进行行动态完完善。一一般来讲讲，绩效效指标的的调整会会根据每每月、每每季各部部门绩效效状况和和公司绩绩效状况况进行。本绩效指标标，主要要包含了了金龙车车身20012年年～200一三年发发展重点点，以及及形成过过程、的的应用等等。第二部分：：金龙车车身20012～～20一一三年战战略地图图第三部分：：金龙车车身20012～～20一一三年战战略主题题解释纬度战略主题战略主题解解释财务角度（F）业绩提升销售收入：：12年0.88亿；一三三年1亿。利润润：122年10000万；；一三年一五000万降低成本通过价格审审核降低低原材料料成本、完善财财务成本本核算体体系，降降低制造造成本、人工成成本，提提高人均均劳动生生产率争取技改资资金清收货款，拓宽融资渠道，争取国家、省、市政策性扶持资金，金融机构和社会资金。寻找战略性性投资利用新区的的土地、厂厂房和设设备寻求求与国内内外公司司合作顾客角度（C）客户满意度度建立以市场场为导向向的营销销机制，规划民民品渠道道，军方方关系的的拓展与与提升，建立16949体系，保证质量与交期潜在客户开开发发展军民品品潜在客客户，提提高产品销售售收入内部运作（I）产品结构调调整坚持走厂厂厂、厂校校、厂所所联合，利利用外部部资源开开发新产产品；军军品：重重点发展展军品零零部件；；民品：：重点发发展汽车车零部件件体系推进实实施人力资源管管理体系系（薪酬酬、绩效效、组织织设计）的的建立和和实施提升质量、安安全、BBaoMMi保证证建立BaooMi、16949体系，持续改进9001质量管理体系推进流程//制度建建设公司管理流流程/制度的的建立和和完善推进工厂景景观规划划与实施施老区景观规规划，05年完完成4个新建项目目，066年完成成12个改改扩建项项目高新区厂区区建设新区规划与与建设推进企业文文化建设设建立及实施施企业文文化建设设规划技术改造与与创新完成生产线线建设、产品技术改造和车身产品深层开发设备升级与与维护根据科研、生生产需要要，合理理配置设设备，提提高设备备利用率率治理结构的的完善完善公司发发展战略略委员会会、绩效效与薪酬酬委员会会、专业业委员会会等治理理结构学习成长（L）规划与人才才梯队建建设完成规划，建建立人才才梯队机机制建设设，建立立并完善善员工培培训、培培养体系系促进研发队队伍建设设建立适应公公司产品品与市场场多元化化的技术术队伍促进管理技技能提升升加强管理人人员管理理技能培培训促进营销能能力提升升重点是营销销队伍建建设、营营销队伍伍素质提提升第四部分：：金龙车车身20012～～20一一三年战战略主题题强相关关识别纬度战略主题企业管理部部党群工作部部人力资源部部资产管理部部市场营销部部财务投资部部技术发展部部质量安全部部生产管理部部机加部冲压部表处部总装部财务角度（F）业绩提升★★降低成本★★★★★★★★★★★★★争取技改资资金★寻找战略性性投资★★顾客角度（C）客户满意度度★★★★★★★潜在客户开开发★内部运作（I）产品结构调调整★体系推进实实施★★提升质量、安安全、BBaoMMi保证证★★★★★★推进流程//制度建建设★★★★★★★★★★★★★推进工厂景景观规划划与实施施★高新区厂区区建设★推进企业文文化建设设★★技术改造与与创新★★★★★设备升级与与维护★★★★★治理结构的的完善★★学习成长（L）规划与人才才梯队建建设★促进研发队队伍建设设★★促进管理技技能提升升★★促进营销能能力提升升★★小计5485656446666第五部分：：金龙车车身各部部门20012～～20一一三年一、企业管管理部（1）、企企业管理理部分解解（2）、企企业管理理部定义义1：治理结结构建立立时间计算公式治理结构实实际建立立时间－－计划建建立时间间。指标说明治理结构主主要包括括：战略略发展委委员会、薪薪酬与绩绩效委员员会、审审计委员员会及企企业根据据自身需需要建立立的各种种专业委委员会。2：事故指指标计算公式当季本部门门实际发发生的重重特大事事故的次次数。指标说明（1）本部部门重特特大事故故包括：：泄密、交交通事故故、因为为工作失失误或失失职造成成经济损损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。3：法律纠纠纷有效效结案数数计算公式当期公司立立案的法法律纠纷纷有效结结案数。指标说明（1）有效效结案以以法院调调解、裁裁定或判判决书为为准；（2）公司司立案法法律纠纷纷数包括期期初计划划数和期期间追加加数。4：部门归归口费用用控制计算公式（本月部门门实际发发生费用用－本月月部门预预算费用用）/本月部部门预算算费用**1000%。指标说明企业管理部部归口的的费用项项目具体体由财务务投资部部确定。5：绩效体体系正式式实施时时间计算公式绩效体系正正式实施施时间－－计划实实施时间间。指标说明绩效体系实实施包括括、考核，并并将考核核结果与与员工绩绩效薪酬酬挂钩，并并取得总总经理确确认。6：各部门门达成率率计算公式当期各部门门达成实实际数//∑当期期部门数数量*1100%%。指标说明达成以是否否达到必必须达成成值为判判断依据据。7：体系执执行效果果有效性性评价计算公式差：不能完完成公司司薪酬体体系导入入和绩效效指标设设定的工工作；一般：能完完成公司司薪酬体体系导入入和绩效效指标设设定的工工作，但但实施不不顺利；；良好：完成成公司薪薪酬体系系导入和和绩效指指标设定定的工作作并顺利利实施；；优秀：顺利利导入实实施公司司薪酬体体系和绩绩效体系系，并取取得良好好效果。指标说明体系实施效效果由企企业管理理部组织织总经理理、副总总经理、总总经理助助理、人人力资源源部、财财务投资资部及相相关人员员集体评评价。体系实施效效果有效效性评价纬度权重差（60分分以下）一般（600~800分）良好（800~1000分）优秀（1000~1120分分）指标分解科科学性30%指标分解完完全没有有根据公公司目标标展开指标分解基基本上按按照公司司目标展展开，但但很多指指标很难难考核考核指标完完全根据据公司目目标展开开，指标标分解充充分，能能支撑公公司目标标实现指标分解非非常清晰晰，并且且定义清清楚，数数据来源源的渠道道设计合合理考核过程公公平性20%考核过程存存在有失失公平的的地方，员员工抱怨怨较大考核过程基基本上能能体现公公平原则则，但还还存在一一些局部部的问题题考核过程公公平、公公开，员员工清楚楚自己的的工作实实际考核过程公公平，并并且通过过考核使使员工能能够非常常清晰自自己未来来的发展展考核结果应应用10%考核结果应应用员工工觉得问问题比较较多考核结果仅仅用于发发放季度度奖金考核结果应应用广泛泛，员工工没有意意见完全按照公公司目标标绩效管管理体系系开展，应应用领域域广泛，并并且在部部门内部部制订了了相应的的应用机机制和措措施部门内部考考核10%各部门内部部没有建建立相应应的内部部考核与与分配机机制各部门按照照公司要要求建立立了相关关的考核核与分配配方案，但但执行效效果一般般各部门严格格按照公公司规定定建立了了相关的的考核与与分配方方案，执执行效果果尚可各部门严格格按照公公司规定定建立了了相关的的考核与与分配方方案，执执行效果果非常理理想薪酬计算20%薪酬计算经经常出现现差错，导导致员工工投诉基本上能够够按照公公司《薪酬管管理手册册》进行薪薪酬的计计算和发发放薪酬计算准准确，并并能指导导其他部部门进行行绩效薪薪酬的内内部分配配通过薪酬计计算，发发现薪酬酬体系中中存在的的问题，并并能进行行有效改改进薪酬总额控控制10%薪酬总额完完全没有有控制薪酬总额控控制不利利，总额额超过预预算的±±一五%%。薪酬总额控控制措施施到位，总总额控制制在±一一五%以以内总额控制在在±100%以内内8：专查查活动计计划达成成率计算公式当期专查计计划实际际完成数数/计划划数*1100%%。指标说明专查活动计计划包括括专查次次数、时时间、人人员、数数据输出出的时间间、查出出问题整整改情况况。9：年度度经营计计划通过过批准时时间计算公式年度经营计计划实际际通过批批准时间间－计划划时间。指标说明年度经营计计划包括括：基本本目标、销销售计划划、生产产计划、物物资采购购计划、人人力资源源计划、技技术改造造计划、产产品研发发计划、财财务计划划（预算算计划、成成本计划划、费用用计划、融融资计划划）、管管理计划划等10：公公司一级级流程//制度建建设规划划批准时时间计算公式公司一级流流程/制制度建设设规划实实际通过过批准时时间－计计划时间间。指标说明11：公公司一级级流程//制度发发布计划划达成率率计算公式已发布的公公司一级级流程（制制度）数数/计划划发布流流程（制制度）总总数*1100%%。指标说明公司一级流流程/制制度计划划数以公公司年度度流程//制度建建设计划划为准。12：公公司一级级流程//制度认认知考核核合格率率计算公式公司一级流流程（制制度）认认知抽查查（问卷卷、交谈谈）合格格人数//抽查总总人数。指标说明认知率≥880%为为认知合合格。一三：已已发布公公司一级级流程//制度有有效执行行率计算公式已发布公司司一级流流程（制度）有效执执行数//已发布布一级流流程(制制度)总数。指标说明（1）由于于流程//制度本本身存在在问题、缺缺陷、流流程/制制度修订订不及时时、或缺乏乏执行力力度而造造成制度度无法有有效执行行的，均均属执行行无效；；（2）流流程/制制度的执执行的有有效性评评价由企企业管理理部每半半年组织织相关人人员小组组评定一一次；（33）制度度执行有有效性评评价表见见附件。14：员员工严重重违反公公司一级级流程//制度的的次数计算公式经公司认定定员工严严重违反反公司一一级流程程/制度度的次数数。指标说明一五：企企业信息息化推进进计划达达成率计算公式企业信息化化推进计计划完成成项/计计划项目目总数**1000%。指标说明（1）企业业信息化化推进计计划包括括：硬件件配置、硬硬件维护护、软件件开发和和升级维维护、网网络维护护、网页页制作与与更新、计计算机服服务；（22）企业业信息化化推进计计划必须须在考核核前完成成。二、党群工工作部（1）、党党群工作作部分解解（2）、党党群工作作部定义义1：部门门归口费费用控制制计算公式（本月部门门实际发发生费用用－本月月部门预预算费用用）/本本月部门门预算费费用*1100%%。指标说明党群工作部部归口的的费用项项目具体体由财务务投资部部确定。2：事故故指标计算公式当季本部门门实际发发生的重重特大事事故的次次数。指标说明（1）本部部门重特特大事故故包括：：泄密、治治安保卫卫事故、因因为工作作失误或或失职造造成经济济损失；；（2）事事故类别别和等级级划分具具体见公公司《事事故管理理制度》。3：企业业文化规规划通过过批准时时间计算公式企业文化规规划实际际通过公公司批准准时间－－计划时时间。指标说明4：企业业文化建建设计划划达成率率计算公式当期企业文文化建设设实际完完成项目目/计划划项目总总数*1100%%。指标说明（1）当期期企业文文化建设设计划项项目包括括文化建建设规划划中当期期项目和和期间追追加项目目。（22）企业业文化建建设计划划包括宣宣传计划划、活动动计划、建建设计划划。5：内部部刊物（《龙耀东方》）按时出版计算公式内部刊物（《龙耀东方》）未按时出版的次数。指标说明未按时出版版包括：：未在每每月一五五日、330日前前出版或或未出版版6：企业业文化建建设有效效性评价价计算公式企业文化建建设有效效性评价价分为四四个等级级：差、一一般、良良好、优优秀。指标说明企业文化有有效性评评价由党党群工作作部组织织总经理理、副总总经理、总总经理助助理、企企业管理理部、人人力资源源部、及及相关人人员集体体评价。企业文化建建设有效效性纬度度及标准准评价纬度权重差（0～660分）一般（600～800分）良好（800～1000分）优秀（1000～1120分分）员工认知度度30%对员工未开开展企业业文化宣宣传和教教育，员员工对企企业文化化的认知知度很低低按计划开展展企业文文化相关关知识的的宣传和和教育，员员工对公公司企业业