人力资源概论页课件

人力资源概论

严伟人力资源概论

严伟第1章企业竞争优势与人力资源管理

第1章企业竞争优势与人力资源管理

1.1企业竞争优势的获取

企业为了在市场中生存、发展并获得最大化的收益，就必须具有可持续的竞争优势，否则就将被无情地逐出市场。1.1.1竞争优势概念的提出1.1.2

巴尼的企业持续竞争优势理论

巴尼于1991年发表了至今对管理学界仍颇有影响的论文《企业资源与持续竞争优势》。在该文中，巴尼认为，企业持续竞争优势的资源具有下列四个特征：有价值、稀缺性、难以模仿性、不可替代性。1.1.3新商集团获得企业竞争优势的四大特征1．有价值

2．稀缺性3．难以模仿性4．无法替代性1.1企业竞争优势的获取1.1.4人力资源管理与企业竞争优势的关系战略人力资源管理作为一种新的人力资源管理理念，它更关注战略性、系统性、目标性、长期性和预防性，更加注重员工的全面发展，并且跳出了部门的视角，将提高组织整体绩效，实现组织目标作为自己的目标，而不是仅仅实现本部门运作的高效和规范。此外，当前战略人力资源管理已经从传统的减少成本、加强控制转变为强调奉献最大化、参与最大化和柔性生产，这成为战略人力资源管理的一个新发展趋势。正是战略人力资源管理这些独特的特性，才使得其为企业获得竞争优势提供了可能。1.1.4人力资源管理与企业竞争优势的关系1.2人力资源及人力资源管理的内涵1.2.1人力资源的概念及其特征1．人力资源的概念人力资源是指推动人类社会发展和经济运转的具有各种能力的人的总和。在国家范围内，人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。2．人力资源的主要特征（1）能动性。（2）增值性。（3）可开发性。1.2人力资源及人力资源管理的内涵1.2.2人力资源管理的含义1．人力资源管理的概念人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。宏观人力资源管理是指一个国家或地区通过制定一系列政策、法律制度和行政法规，采取一些必要措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发利用提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的开发和开发利用与社会协调发展。

微观人力资源管理，就是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发、利用的管理。2．人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要改造人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展。

1.2.2人力资源管理的含义1.3企业人力资源管理的目标、功能与职能1.3.1人力资源管理的目标1．充分调动员工的积极性。2．提升企业的人力资本。3．实现企业利润最大化。1.3企业人力资源管理的目标、功能与职能1.3.2人力资源管理的功能1．获取。根据组织目标，确认组织的工作要求及人数等条件，从而进行规划、招聘、考试、测评、选拔与委派。2．整合。通过企业文化、价值观和技能的培训，对已有员工进行有效整合，从而达到动态优化配置的目的，并致力于从事人的潜能的开发活动。3．保持。通过一系列薪酬、考核和晋升等管理活动，保持企业员工的稳定和有效工作的积极性以及安全健康的工作环境，以增加其满意感，从而安心和满意地工作。4．评价。对员工工作表现、潜质和工作绩效进行评估和考核，为做出相应的奖惩、升降和去留等决策提供依据。5．发展。通过组织内部一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。1.3.2人力资源管理的功能1.3.3企业人力资源管理的职能1．人力资源管理规划人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2．工作分析

工作分析包括两个部分的部分：一是对组织内各岗位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；而是确定各岗位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为工作说明书。1.3.3企业人力资源管理的职能3．招聘与录用

招聘按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

4．培训与开发

这一职能包括建立培训体系，确定培训需求，制定培训计划，组织实施培训，以及对培训效果进行评估等活动。3．招聘与录用5．绩效管理绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。这一职能包括制定绩效计划，进行绩效考核，组织绩效反馈与改进等活动。6．薪酬管理

这一职能包括的活动有确定薪酬结构和薪酬水平，实施岗位评价，制定福利和其他待遇的标准，以及进行薪酬的测算和发放。5．绩效管理7．员工关系管理员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。7．员工关系管理

第2章人力资源规划

第2章人力资源规划

2.1基于企业战略的人力资源规划2.1.1企业战略及人力资源规划的产生1．企业战略的含义（1）战略是一种观念。（2）战略是一种定位。（3）战略是一种模式。（4）战略是一种规划。（5）战略是一个过程。2．企业战略的特点战略具有全局性、长远性、纲领性、创新性、竞争性和风险性等特点。2.1基于企业战略的人力资源规划3．企业战略的层次企业战略是表明企业如何达到目标、完成使命的综合计划。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。企业的战略一般分为三个层次：企业总体战略、业务战略和职能战略。4.企业战略时代催生人力资源战略企业战略对人力资源规划过程具有制约和限制的作用。具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。3．企业战略的层次2.1.2人力资源规划的内容及流程1．人力资源规划的内容企业人力资源规划应基于企业战略及其内外部环境的分析，从中长期规划（3~5年计划）和短期计划（1年及以内的计划）来对企业人力资源管理进行规划分析。企业的中长期规划包括：企业人力资源总体发展的战略规划；企业组织变革与组织发展规划；企业人力资源管理制度改革规划；职务体系分析与素质评价体系规划；员工职业生涯规划等。企业的短期计划包括：人力资源需求计划，即人员补充调配计划；绩效考核与评价计划；员工培训开发计划；薪酬福利保险与激励计划；人事调配晋升与退休解聘计划；劳动关系调整计划；员工满意度调查计划等。2.1.2人力资源规划的内容及流程2．人力资源规划的流程人力资源规划的流程即人力资源规划的程序和制定过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。2．人力资源规划的流程2.2制定人力资源规划的关键环节2.2.1构建人力资源信息系统1．人力资源信息系统的作用2．人力资源信息系统的构成

企业人力资源信息系统主要包括以下模块。（1）员工基本信息管理模块。包括职员基本人事信息和人事异动信息两部分，主要用于职工基本信息的录入、修改、查询、统计以及人事异动情况的一记录，并提供各类员工卡片、名册、统计报表。职工基本信息包括姓名、性别、身高、健康状况、身份证号码、文化水平、专业教育水平、工作经历、婚姻状况、家庭住址、联系方式等情况。2.2制定人力资源规划的关键环节（2）绩效评估模块。影响和决定绩效的因素包括员工自身的主观性因素和员工工作所处的客观环境因素两类，前者主要是指员工的活力(工作状态或工作积极性与主动性)、素质、技能和创造能力，后者则是指组织为员工工作提供的内部客观环境条件(含物质性和非物质性的各种条件)，以及组织外部的客观社会环境条件(诸如社会政治与经济状态、社会风气、市场竞争强度等等)。（3）教育、培训模块。将员工进入本企业以前的受教育情况及再岗培训情况录入，具体项目有:员工学生时代所在的学校名称、学习的起止时间、学习的专业类别、取得的学历、授予的学位、奖惩情况、参与社会活动情况及评价、承担校内职务情况等；工作后参加的在职教育及企业培训记录，如教育培训时间、项目、学时数、学习科目、各门考核分数等;员工第二学历、第二专业情况。（2）绩效评估模块。影响和决定绩效的因素包括员工自身的主观性（4）劳动合同管理模块。将员工与企业签订劳动合同的类别、签订时间、终止时间及原因(考核不合格、违法判刑、调动、死亡等)、合同变更时间及原因(出现某种违纪现象等)、续合同时间、未尽事宜等录入。（5）劳动报酬模块。主要包括收入发放的类别(月薪制、年薪制、计件制、工时制等)、侮个月的基本工资数、根据业绩考核确定的奖惩比例、工资调整情况、保险、集体福利、各类公积金金额及类别，上缴所得税情况等。

（4）劳动合同管理模块。将员工与企业签订劳动合同的类别、签订（6）人员招聘管理模块。本模块可根据人力资源计划以及职位信息，对编制招聘计划、发布招聘信息、采集应聘信息、甄选、面试、录用全过程进行自动化管理。运用人员素质测评系统软件，对应聘人才的品德素质、身心素质、能力素质等进行测评，并建立人才数据库，记录人才的背景、生平资料、工作经历、专业技能、主要业绩、目前状况、以及相关的素质测评数据。通过互联网从网络人才市场直接获得基本人才信息，存入本企业人力资源信息系统备用。（7）职位管理模块。本模块包括职位分析、职位控制两部分，通过职位分析，对岗位要素进行定量化，建立综合分析模型，评价岗位设置的必要性和重要性程度，形成岗位规范和工作说明书，管理各职位的任职情况、超编情况、空缺情况，并按部门提供职位表和空缺职位表。（6）人员招聘管理模块。本模块可根据人力资源计划以及职位信息（8）薪酬与保险福利管理模块。薪酬项目、计算公式和表格的自定义功能，薪酬数据录入、计算、汇总、转换、输出功能、薪酬发放凭证、表格打印功能、保险福利项目管理功能，人工成本统计分析功能等。3．人力资源信息系统的建立要点4．在信息不确定或信息不完整的情况下做出必要的人力资源决策（8）薪酬与保险福利管理模块。薪酬项目、计算公式和表格的自定2.2.2人力资源需求预测1．企业人力资源需求预测的宏观影响因素影响企业人力资源需求预测的宏观因素很多，有经济环境，社会、政治和法律环境，劳动力市场，技术进步以及外部竞争者等。2．企业人力资源需求预测的微观影响因素从微观层面看，影响企业人力资源需求的因素主要有企业战略、经营效率、企业的管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等。

2.2.2人力资源需求预测2.2.3人力资源供给预测1．企业人力资源供给预测的宏观影响因素（1）企业所在行业的发展状况。

（2）政策、法律法规环境。

（3）劳动力市场。

（4）地域性因素。2．影响企业人力资源供给预测的微观影响因素（1）企业的发展状况和前景。

（2）企业的人力资源策略和管理措施。

（3）企业内部员工的年龄和知识技能。2.2.3人力资源供给预测2.2.4企业人力资源供需平衡1．企业人力资源供需缺口分析2．制定企业人力资源供需平衡政策及措施2.2.5制定人力资源规划1．制定人力资源规划应坚持的原则（1）适应性原则（2）战略性原则（3）动态性原则（4）定量与定性相结合原则（5）前瞻性原则2.2.4企业人力资源供需平衡2.制定人力资源总体规划企业的人力资源总体规划是指设定有关计划期内人力资源开发利用的总目标，对企业所需人力资源进行全局的整体规划，主要陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标，用于指导企业未来人员配备以满足业务不断发展的需要。3.制定人力资源各专项业务计划。在人力资源总体规划的指导下，阐明人力资源规划中所涉及的各专项业务计划，主要包括：职位编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划等等。4.制定人力资源规划的实施计划。（1）工作分析和组织机构设置（2）人员招聘、人事调整、裁员（3）培训（4）人力资源规划的动态调整2.制定人力资源总体规划2.3人力资源规划的实施与评估2.3.1人力资源规划的实施1．实施人力资源规划必须遵循的原则（1）适应性原则。（2）目的性原则。（3）发展性原则。（4）协作性原则。2．实施人力资源规划的改进措施（1）将部分传统的人力资源管理职能外包。（2）尽快建立完善的人力资源信息系统。（3）大幅度提升人力资源管理部门的定位。（4）提高人力资源从业人员的素质。2.3人力资源规划的实施与评估第3章

工作分析与评价

第3章工作分析与评价

3.1.1组织结构的分析内容在对组织结构及其架构进行分析时，主要从以下几方面因素考虑：1．组织的目标2．组织的成长3．组织所处的环境4．组织的稳定性5．组织的均衡性6．上下级之间的权责关系3.1.1组织结构的分析内容3.1.2组织结构分析的实施步骤3.1.3组织结构的分析结果一份完整的组织职责及结构说明书应包括以下内容：1．组织的基本情况。基本情况包括组织名称、编号、人员编制、行政负责人、办公地点、活动范围等内容，主要是对组织进行简要的描述和概括。2．组织职责、权限与工作标准。具体说明组织所具有的职责与权限，以及每项工作所对应的工作标准，这就使组织工作有章可循、有法可依。3．组织内部关系描述。这主要是指组织结构图，通过组织结构图，确定组织的岗位构成和相应的上下级关系及岗位所处的层次。4．组织外部关系。这里所说的外部是指除了本组织以外的其他组织或企业的外部组织。通过描述组织外部关系，确定与该组织有关的组织或岗位，以确定部门间的相互关系，从一定程度上避免扯皮现象的发生。3.1.2组织结构分析的实施步骤

3.1.4业务流程与工作分析的关系业务流程主要包括以下四种类型：1．核心流程核心流程是企业基本业务操作层的核心，直接涉及企业服务的顾客或客户，是企业业务流程的核心价值所在，是企业的利润中心。#6+TJavvGTk;Y%)XH87K2．支持流程

支持流程主要是指企业内部为核心流程提供服务与支持功能的流程，是连接企业内部关联岗位的业务流程。3．业务网络流程业务网络流程主要是指企业设计的为供应商、顾客及联盟企业服务的流程。4．管理流程管理流程包括企业全局的计划、组织与管理资源等活动，一般称之为软流程，主要是企业为核心流程提供一个良好的组织环境而设计的。3.1.4业务流程与工作分析的关系3.2工作分析的流程与结果3.2.1工作分析的实施时机工作分析的实施时机主要有以下两种情况：1．新公司成立或组织发生变革2．组织的有效运行受到阻碍3.2.2工作分析的作用

3.2.3工作分析的流程1．准备阶段2．调查并搜集信息阶段3．分析阶段4．完成阶段3.2.4工作分析的结果工作分析的结果是形成工作说明书，主要由工作描述和工作规范两部分组成。1．工作描述2．工作规范3.2工作分析的流程与结果3.2.5工作说明书的编写1．编写工作说明书遵循的原则（1）内容清晰。（2）明确岗位的职责范围。（3）专业术语描述。（4）粗细适中。2．编写工作说明书的误区（1）员工自己写。（2）请专家写。（3）人力资源部门总揽。（4）一劳永逸，长期不改。（5）以现有的人员为准。3.2.5工作说明书的编写3.3工作分析的方法3.3.1访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。为了保证访谈效果，一般事先设计访谈提纲，并提前交给访谈者准备。访谈提纲主要包括以下几个方面内容：1．部门总体概况介绍（职能、机构设置、人员规模等）；2．部门近1-2年内取得的突出业绩，出现失误情况及原因分析；3．岗位发展规划及本年度重点工作目标；4．近期工作目标中的难点问题及症结分析；5．该岗位的工作内容、岗位职责、该岗位的工作重点与难点分析；6．胜任该岗位所需的核心能力素质要求是什么；7．该岗位与其他岗位的关系。3.3工作分析的方法3.3.2问卷调查法问卷调查法就是指工作分析人员直接根据工作分析的目的、内容等，事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的问答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型，开放型是指被调查人根据问题自由回答。封闭型是指调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。一个典型的职位分析调查问卷往往包括以问题：1．该职位的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例；2．该职位包括哪些非经常性的特殊职责；3．该职位的外部和内部交往关系；4．该职位的工作协调和监督职责；5．该职位所用物质资料和仪器设备；6．该职位所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权；7．该职位所准备的记录和报告；8．该职位所运用的知识、技能和能力；9．该职位所需要的培训内容；10．该职位的体力活动及其特点；11．该职位的工作条件及工作环境。3.3.2问卷调查法3.3.3直接观察法观察法就是指工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境和体力消耗等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果。观察法主要有三种类型：直接观察法、阶段观察法和工作表演法。利用观察法进行工作分析时，应力求观察结构化、根据工作分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。3.3.4工作实践参与法工作实践参与法，是指工作分析人员直接参与某一岗位的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位的特征及岗位要求的方法。3.3.3直接观察法3.3.5关键事件法关键事件法要求岗位工作人员或者其他有关人员在大量收集工作信息的基础上，详细记录能反映岗位绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响（如成功与失败，赢利与亏损，高产与低产等）的事件，将其归纳分类，进而分析出岗位特征与要求，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，但是关键事件数目不能太多；正反两方面的事件都要兼顾。3.3.5关键事件法3.3.6工作日记法工作日记法是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的分析比较有效，所需费用也较小。这种方法的缺点在于这种方法将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况与要求非常清楚，只适用于工作周期较短，工作状态稳定的职位。工作日记法是分析人员要求员工逐日记载所有工作活动及花费的时间，以了解实际工作的状况，因而整理归纳信息的工作量很大，若分析人员能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳。3.3.6工作日记法3.4工作评价3.4.1工作评价概述1．工作评价的概念

工作评价的核心是给工作标定级别。级别之间存在差异虽反映了岗位相互间的对比关系，但它并不表明实际的工资数额。例如，在某企业同样是5级，其工资在一些部门可能会比另一些部门高。工作评价的目标是组织根据每种职业、每个工种的内在要求，力图建立公正的工资结构。公正体现在：如果一项工作需要相同的努力、技术和责任心，劳动报酬就应相同；而如果需要的标准提高，工资也应当提高。工作评价的目标是实现同工同酬。2．工作评价应遵循的五个原则（1）系统原则。（2）实用性原则。（3）标准化原则。（4）能级对应原则。（5）优化原则。3.4工作评价3．工作评价的三个特点：（1）工作评价的是岗位而不是岗位中的员工；（2）让员工积极的参与到工作评价中来以便他们认同工作评价的结果；（3）工作评价的的结果应该公开。4．工作评价系统（1）工作评价指标（2）工作评价标准（3）工作评价技术方法（4）工作评价结果的加工和分析3．工作评价的三个特点：3.4.2工作评价方法1.排列法排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列来确定岗位等级的一种工作评价方法。2.分类法分类法，也称分级法，或等级描述法，是指组织事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义，然后，根据劳动等级类别比较工作类别，再把工作安排到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处。分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。分类法在工业部门中也曾被应用过，但还是被广泛地用于政府部门和服务行业中。3.4.2工作评价方法3.因素比较法在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表（见表3-3）；其余岗位，以此表为标准决定其地位。适用因素比较法的企业是能够随时掌握较为详细的市场工资标准的企业。4.要素计点法要素计点法，也称点数法，我国也有称之为计分法的。使用此法，需先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总出每岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为工资等级。适用要素计点法的企业是计点法适用于岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求高的企业。3.因素比较法第4章员工招聘与录用

第4章员工招聘与录用

4.1.1员工招聘的基础和前提员工招聘是在人力资源规划和工作分析的基础上，根据招聘需求分析确定的人员需求，通过合适招聘渠道吸引足够多的具备相应资格的人员应聘，并利用科学方法从中选出合适员工予以录用的过程。员工招聘的基础和前提有两个：1．人力资源规划。员工招聘前要根据人力资源规划得到的人力资源需求预测决定组织在规划期间内预计需要招聘岗位的类型、数量、质量和时限等。2．工作分析。工作分析得到的工作描述与工作说明书为招聘提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。4.1.1员工招聘的基础和前提4.1.2员工招聘的工作流程员工招聘的工作流程主要有1、进行招聘需求分析2、制定招聘策略和计划3、招募、甄选、录用与招聘评估等一系列步骤。4.1.2员工招聘的工作流程4.1.3员工招聘管理中各部门的职责分工1．各部门人员在招聘计划中的职责分工

（1）高层管理者

高层管理者在招聘计划制定中的职责分工是在整体上和大局上掌控招聘计划的指导思想和原则。组织的高层管理者在招聘计划制定中的职责包括审批招聘需求、批准招聘计划、制定招聘的总体策略，确定甄选和录用的要求等。

（2）用人部门经理

作为招聘空缺岗位的用人部门经理，在制定招聘计划中肩负着非常重要的职责。用人部门经理要负责提出空缺岗位需求的要求信息，参与甄选工作的环节等，用人部门经理负有的职责包括向人力资源部门提供本部门空缺职位的种类、数量、招聘要求等信息，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作等。

（3）人力资源部门招聘人员首先，人力资源部门招聘人员需要同有关部门一起研究员工需求情况，其次，人力资源部门招聘人员要分析内外部因素对招聘的影响和制约；第三，人力资源部门招聘人员需要制定具体的招聘策略；第四，人力资源部门招聘人员要进行具体的招聘计划制定。2．用人部门经理在招聘过程中的主要职责4.1.3员工招聘管理中各部门的职责分工4.1.4员工招聘的策略和计划1．招聘策略（1）招聘时间策略（2）招聘地点策略（3）招聘渠道策略（4）招聘宣传策略2．招聘计划招聘计划是为了完成组织招聘目标制定的员工招聘工作的具体实施方案。招聘计划包括招聘需求、招聘小组人员、招聘渠道和招聘信息发布时间安排、甄选方案及时间安排、招聘费用预算和招聘时间表等内容。4.1.4员工招聘的策略和计划4.2招聘渠道的选择及招聘信息发布4.2.1内部招聘渠道与方法1．内部公开招聘2．职业生涯开发选拔3．工作调换。4．工作轮换。5．员工推荐法6．重新聘用4.2.2外部招聘渠道与方法外部招聘渠道与方法主要有：媒体广告招募、人才招聘会、人才中介、校园招募和猎头公司。4.2.3招聘渠道的综合分析4.2.4招聘信息发布组织在进行了招聘渠道的综合分析后要选择好合适的招聘渠道进行招聘信息的发布。组织要根据组织招聘岗位的类型、数量和特点等，以及各种招聘渠道的优缺点、适用条件和适用范围选择合适的招聘渠道发布招聘信息。4.2招聘渠道的选择及招聘信息发布4．3甄选的工具和方法4.3.1初步筛选1．设计应聘者登记表设计应聘者登记表主要依据工作说明书来制定，应聘者登记表应该反映出以下几个方面应聘者的资料信息:（1）个人情况：姓名、性别、年龄、婚姻状况、政治面貌、身体情况、联系地址、联系电话等

（2）教育背景:毕业院校和专业，最后取得的学历、学位，受教育年限，在校期间的学习成绩，接受培训教育的经历及相关证书，计算机水平及证书，外语水平及证书等。（3）工作技能:应聘者具备的与岗位工作相关的某些特殊的技能、特长及其等级。（4）工作经验:工作的专业，现薪酬水平，工作经历，职务职称，主要工作成就等。（5）个性品质:性格特点及个人的兴趣爱好等。

（6）其他情况:家庭成员构成及住址，发明与获奖情况，社会任职，离职的原因，应聘新职位的动机、工作期望、培训需求、晋升期望和对薪酬福利的要求等。4．3甄选的工具和方法2．初步筛选应聘者登记表（1）对收到的大量应聘者登记表或应聘者简历进行第一遍筛选，将明显不符合条件的应聘者筛掉，控制求职人数，为下一轮甄选做准备。（2）在初步筛选过程中留有选择空间，真正确定为进入下一轮甄选的应聘者应该是适合从事空缺职位的专业人才或具有一技之长的特殊人才。（3）做好拒绝的工作。拒绝时，要讲求拒绝艺术，通常是在尽可能短的时间内，以合适形式通知被拒绝的应聘者，拒绝信中要有感谢、鼓励之类的措辞。2．初步筛选应聘者登记表4.3.2笔试1．笔试的含义2．笔试的卷面构成（1）客观式笔试。（2）论述式笔试。（3）论文式笔试。3．笔试的优缺点（1）笔试的优点。（2）笔试的缺点。4.3.3心理测试1．心理测试的含义心理测试是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，心理测试的结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。2．心理测试的方法（1）品德测试。（2）智力测试。（3）能力测试。（4）兴趣测验。（5）气质测评。4.3.2笔试4.3.4评价中心1．评价中心的起源2．评价中心技术的方法评价中心技术实际上是把应聘者放置到一个模拟的工作环境中，采用多种评价方法，考察和评价应聘者在模拟的工作环境中的行为表现。（1）文件筐测验（2）无领导小组讨论（3）角色扮演（4）事实判断（5）案例分析（6）管理游戏（7）演讲4.3.4评价中心4.3.5面试1．面试的含义2．面试的类型（1）按照面试的结构化程度，可分为结构面试、随意面试和半结构面试3种类型。（2）按照面试的组织方式，可分为小组面试和集体面试两种类型。（3）按照面试氛围划分为压力面试和非压力面试。3．面试的步骤（1）准备阶段。（2）开始阶段。（3）正式阶段。（4）结束阶段。（5）评价阶段。4.3.5面试4．面试的优缺点（1）面试的优点1）可以灵活、具体、确切地考查一个人的知识、能力、经验及品德特征。2）可以避免笔试中的高分低能者或冒名顶替者入选。3）可以弥补笔试的失误。4）可以考查笔试与观察中难以测评到的内容。（2）面试的缺点1）不易数量化。2）可能存在各种偏见。3）测试的有效性和可靠性不甚确定。4）时间长。5）费用较高。5．面试常见偏差（1）第一印象。（2）晕轮效应是“以点代面”，（3）相对标准。（4）个人偏见。（5）雇佣的压力。4．面试的优缺点4．4员工录用4.4.1员工录用决策1．以应聘者为标准。2．以岗位为标准。3．以双向选择为标准。4．员工录用决策方式（1）多重淘汰式。（2）补偿式。（3）结合式。4.4.2录用手续的办理1．给被录用的应聘者发录用通知书。2．组织与新员工签订劳动合同。3．新员工的安排与试用。4.正式录用。4．4员工录用第5章员工培训与开发第5章员工培训与开发5．1员工培训与开发概述培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。而开发是为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要对员工内在潜能的挖掘和培养。5．1员工培训与开发概述5.1.1基于企业战略的员工培训与开发1.

基于企业战略的员工培训与开发的含义2.企业文化与员工培训之间的关系5.1.2培训管理体系的功能与培训流程1．培训管理体系的功能（1）组织培训组织机构和人员的设置。

（2）培训管理制度建设。（3）培训流程体系建设。（4）培训课程体系的建立。（5）培训设施设备的管理。2．培训流程（1）培训需求分析（2）培训的组织与落实（3）培训效果评估5.1.1基于企业战略的员工培训与开发5.1.3培训管理工作的职责分配1．培训小组的职能（1）制定年度的培训计划并报批，并检查培训计划的执行情况，定期向领导汇报。（2）制定年度培训预算并报批，并定期向领导汇报培训费用的开支情况。（3）了解业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。（4）制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动。（5）充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。5.1.3培训管理工作的职责分配2．培训经理的职责（1）负责编写公司人力资源培训教育发展规划，制定员工培训管理制度和工作流程，包括培训需求调查流程、培训计划组织审批流程、培训计划监控评估流程等，培训申请流程等；（2）负责拟订公司年度培训工作和培训预算计划,在领导批准后组织实施；（3）指导公司各部门和二级单位制定培训教育计划,并协助其实施；（4）培养并选拔内部教练与内部讲师，建立讲师库、教材库、人员培训档案库；（5）负责组织公司新员工入职培训,对各类专业培训活动进行评估与考核；（6）负责公司教育设施的建设、培训设备的保养,维修；（7）安排和管理外派培训员工,审核员工培训费用报销审核。（8）制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施。2．培训经理的职责3．培训专员的职责（1）协助培训经理拟订培训计划；（2）了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求；（3）协助培训经理实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈；（4）联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜；（5）组织培训材料，开发利用培训辅助设施；（6）指导各相关部门贯彻落实各项培训项目；

（7）控制培训支出；（8）管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。3．培训专员的职责5.1.4员工培训的基本原则1．战略性原则2．针对性原则3．共赢性原则4．效益性原则5．风险控制原则6．协调性原则7．反馈与强化原则5.1.4员工培训的基本原则5.2员工培训组织与实施5.2.1培训需求分析1．培训需求分析的内容（1）组织分析（2）任务分析（3）员工分析2．培训需求分析的流程（1）找出个人绩效差距。（2）寻找分析差距产生的原因。（3）确定解决问题的方法，产生培训需求。3．培训需求分析的方法（1）观察法（2）访谈法（3）问卷法5.2员工培训组织与实施5.2.3培训的组织与落实1．培训计划（1）明确培训目标。（2）确定培训内容。（3）选择培训对象。（4）聘用培训师。（5）确定培训时间。（6）选择培训地点。（7）选择培训方法。（8）培训费用预算。2．培训准备（1）组建培训项目小组。（2）召开培训宣传会议。（3）准备教学设备和资料。5.2.3培训的组织与落实3．培训组织（1）培训前组织。1）准备好培训设备和培训资料。2）确认培训师能够准时到达。3）确认被培训员工能够准时到达。4）介绍培训安排。（2）培训中组织。1）主持人角色。2）培训助手角色。3）培训服务者角色。4）培训监控员角色。（3）培训后组织。1）随堂培训效果评估。2）对培训师和被培训员工进行感谢。3）整理回收培训设备和培训资料。3．培训组织4．培训后勤服务培训后勤服务工作主要包括培训日常服务、培训生活服务、培训后续服务等。（1）培训日常服务。培训日常服务包括成立培训班班委会、安排培训的值日员、签到安排、制定和执行培训时间表等。（2）培训生活服务。培训生活服务包括住宿安排、就餐安排、交通安排、通讯录的印制和培训联谊会的安排等。（3）培训后续服务。培训后续服务包括培训资料整理存档、培训效果跟踪落实和教师后续联络等。4．培训后勤服务5.2.3培训效果的评估1．培训效果评估的层次（1）反应层次反应层次评估是评估受训员工对培训的反应。通过课堂反馈（如课堂气氛、回答问题的活跃程度等）抽查受训员工的课堂笔记和同受训员工的交谈等途径了解受训员工对培训活动的反应，以确定受训员工对培训内容是否感兴趣，培训方式是否合适和培训中传授的知识与技能在工作中是否有用等，这样便于培训人员在某些方面及时做出改进。（2）学习层次学习层次评估是评估被培训员工在课程内所获得的知识、技能、态度等改变。学习标准下的评估强调对学习效果的评价，有利于增强受训人员的学习动机。培训组织者可以通过笔试、技能操练、工作模拟、绩效考核等方法来了解受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。该层次标准下的评估应尽量避免给参训人员带来过大压力。5.2.3培训效果的评估（3）行为层次行为层次评估是评估受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看做是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容等。考察受训人员工作行为的变化可以从两方面进行：一是关键事件分析。对工作中的关键事件进行分析，以便了解其中出现多少经受训后和以前不同的行为模式；二是实地观察，了解他们是否能将培训中学到的知识和技能应用到实践当中。（4）结果层次结果层次评估是评估培训的效益性，即衡量培训成本是否合算，收益是否大于成本。对培训效益的评估可采用成本收益评估法。培训的效益包括培训工作给企业带来的社会效益和经济效益。培训的社会效益非常明显，但很难量化。培训给企业带来的经济效益可以用节约的成本和提高的产量来量化。评估培训收益时，还应评估培训给企业带来的间接收益。比如，由于培训提高了员工的知识和技能，促成员工成功地进行了一些工艺和技术的革新，以及相应的合理化建议，为企业节约的成本及带来的无形资产也是不可估量的。这些也都属于培训收益范畴之内。（3）行为层次2．培训效果评估的流程(1)培训效果评估准备阶段1）确定评估必要性。2）明确评估目的。3）选择评估者。4）确定评估对象、制定具体的评估方案。（2）培训效果评估实施阶段1）评估信息收集。2）培训评估打分。3）培训评估统计。（3）培训效果评估总结阶段培训效果评估总结阶段包括撰写培训评估报告和后续的评估结果反馈等。2．培训效果评估的流程3.培训效果评估的方法（1）定性评估方法1）自我评估法。自我评估法是指被培训员工针对培训前后工作效果的对比而采用的评估法。自我评估法可以使被培训员工明确自己经过培训得到哪些方面的提高。2）笔试法。对被培训者采取笔试，时间段定在培训前和培训结束后，考察内容为员工的学识、技能等，如果培训后的笔试成绩高于培训前，则表明培训有成效。3）访谈法。访谈法是评估者和被培训员工进行面谈，了解被培训员工经过培训后的变化情况。4）操作性测验。操作性测验是对被培训员工在真实或者模拟真实的操作过程进行观察和评价来完成评估的方法。这种方法具有较高的表面效度，能加强学习效果，鼓励对培训内容的应用，也能让培训师和被培训员工及时了解教学效果。5）问卷调查法。问卷调查法信息易于收集，得到的样本量大。问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等环节的调查。3.培训效果评估的方法（2）定量评估方法培训效果评估的定量方法是对组织培训的经济效益进行分析，就是计算培训的投资收益率。培训投资收益率的计算公式：培训投资收益率＝培训收益／培训成本×100％。1）培训收益。培训收益包括产量或销售量增加的价值、成本和费用减少的价值.2）培训成本。培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本是培训需要花费的成本。间接成本主要指在培训期间，员工如果不参加培训，在工作岗位上为企业创造的价值总额。（2）定量评估方法5.3员工培训的方法与类型5.3.1常用的在职培训方法在职培训是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训是一种有效的培训方式，很多工作都是通过这种方式学习，1．观察模仿法（1）观察模仿法的含义：可以通过在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。（2）观察模仿法的优点：成本比较低且不影响工作，观察和模仿法是培训者边干边教，而受训者边干边学，不影响正常工作。（3）观察模仿法的缺点：由于熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授。因而很大程度上靠受训人自己观察和提问。5.3员工培训的方法与类型2．工作轮换（1）工作轮换的含义：工作轮换是让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。工作轮换主要用于对管理人员的培训，让其在晋升到更高职位前了解各个部门的运作情况。（2）工作轮换的优点：有利于促进部门间的合作和考验受训者，可以综合评价受训者各方面的能力，为晋升决策做出重要参考。（3）工作轮换的缺点：受训者将花费更多时间熟悉和学习新的技能，却不能专于某一方面。2．工作轮换5.3.2常用的脱产培训方法1．讲授法（1）讲授法的含义：讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。（2）讲授法的优点：可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难道的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。（3）讲授法的缺点：讲授法没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面。这种批评是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于形式，而难转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响。5.3.2常用的脱产培训方法2．讨论（1）讨论的类型：第一种，培训师根据讨论的目的列出要学员讨论的主题。第二种，让学员自由讨论，无特定主题。（2）讨论的优点：促使学员去思想问题；学员的参与度高。（3）讨论的缺点：学员们可能会谈到无关的问题上去，偏离了讨论的主题；需要培训师进行控制；培训师需要花费一定的时间准备合适的讨论主题。3．角色扮演（1）角色扮演的目的：使学员能够运用学到的知识和理论来提高实际的技能；可以发现学员在特定的环境中不同的工作态度和工作方式。（2）角色扮演的种类：第一种，一人扮演角色，其他人观察，事后评论。第二种，两人以上扮演角色，其他人观察，事后评论。第三种，每人都参与角色扮演，事后评论。（3）角色扮演的优点：有趣、模拟的情境环境，能把学员们聚在一起；提高学员的兴趣和参与意识；可以为学员提供较好的角色扮演机会，提高学员的实际工作能力。（4）角色扮演的缺点：有人不喜欢扮演而有抵触情绪；有人看不出与授课内容的关系而理解不好；角色扮演过程中需要培训师较强的控制能力。2．讨论4．案例分析（1）案例分析的含义：给出实际的事件或问题，让学员分析问题，找出解决方法。（2）案例分析的步骤：第一，诊断：学员必须诊断出问题是什么。第二，解决：学员根据问题和诊断，找出解决方法。第三，执行：学员根据问题和得到的解决方案，实施方案解决实际问题。（3）案例分析的优点：实用性强；可以使学员联系自己的工作经验；提高学员分析问题和解决实际问题的能力。（4）案例分析的缺点：需要培训师花费时间准备案例，而且案例必须是真实可信的。4．案例分析5．电脑化指导（1）电脑化指导的含义：是使用电脑，通过操练/辅导、模拟过程或网络对受训者进行指导。（2）电脑化指导的优点：给受训人提供了大胆尝试、多次反复的机会，有利于进一步了解不同方式的效果，有利于加深学习印象。电脑化指导使用的平均成本是相当低的。电脑可以融入声音、图像、动画等，增加了学习的趣味性。电脑的快速、精准等特性，无疑提高了培训的质量。（3）电脑化指导的缺点：建立一套电脑化的指导系统是比较昂贵的。通过外界购买或建立一套网络培训系统，一般都必须支付一笔不菲的费用。如果是自己设计和建立，不但花费较大，而且也很费时。在使用之后，人们容易对电脑化指导形成依赖，但电脑毕竟不能代替人。受训者与培训者交流的机会大大减少。5．电脑化指导6．组织外培训（1）组织外培训的含义：组织外培训是通过组织外的培训组织对受训者进行培训。培训组织可以是学校，也可以是培训机构。与学校相关的培训计划，可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习，根据学习要求而定。（2）组织外培训的优点：组织外培训借助外部力量，可以汲取外界新的知识、技能和信息，向组织输送新鲜的氧气。如果是送员工出去培训，其过程也是与相关人士交流的过程，加以利用，还可为组织引入新项目、新业务，甚至是新的人才。（3）组织外培训的缺点：由于不是组织自己设计的培训，针对性不一定强，可能学员学到的东西最后很少在组织中运用，甚至毫无作用。并且受训者很可能将其作为增强个人素质的机会，反而会增加受训者跳槽的砝码。6．组织外培训7．演示（1）演示的目的：对展示“怎么样”最有效，使学员能够有机会通过演示练习学到的知识。（2）演示的优点：实践性强；与培训内容关系密切；能够提高学员的工作技能。（3）演示的缺点：演示花费的时间多；没有后续的练习效果会不好；如果演示不好会影响培训效果。7．演示8．游戏（1）游戏的适合情况：游戏比较适合团队培训和能力训练，培训游戏多种多样，培训师可根据培训的目的设计。（2）游戏设计的技巧；复杂的游戏需要预演，事先解释游戏的性质和目的，尤其是能对大家有什么帮助；交待游戏的过程及参与者的任务，当这一步完成后，游戏参与者应当明确游戏的时间和地点等要素；确认全体游戏参与者都真正明白了游戏的目的和过程。（3）游戏的优点：实践性和趣味性强，可以提高学员的学习兴趣和实践能力。（4）游戏的缺点：如果培训师把游戏时间安排的过长，会使学员忽视培训内容；培训师虽然非常轻松，但是，最后检验培训效果的时候，大多数学员的反映却是没有学到什么东西。8．游戏5.3.3新任员工培训新任员工培训是指为新员工提供有关组织的背景情况，使新员工了解从事岗位的工作职责、流程和方法等，并向新员工灌输组织的制度、规范和组织文化等，从而帮助新员工顺利地适应组织环境和新的工作岗位的过程。新员工培训是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点，企业在新员工培训中要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。新员工培训的内容主要有以下几个方面：1．组织简介。由人力资源部向新员工发放《员工手册》并向新员工介绍组织的创业和发展过程，组织的经营战略和目标，组织的规模，组织的优势和面临的问题，激励新员工积极工作，为组织做贡献。5.3.3新任员工培训2．组织结构介绍。由人力资源部介绍组织结构，各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制。使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能。3．宣传组织文化。每个组织都有自己独特的文化，基于组织文化形成了一定的思想观念和行为规范，因此，组织在进行新员工培训时，针对本组织的这些思想观念和行为规范进行培养和灌输，让新员工清楚地了解到，组织提倡什么，反对什么；应该以什么样的精神风貌投入工作。4.介绍规章制度和岗位职责。由人力资源部介绍组织的规章制度和岗位职责，使新员工在工作中自觉地遵守组织的规章，一切工作按组织制定出来的规则、标准、程序、制度办理。5．业务专项训练。根据新员工的不同岗位，分类学习与其岗位有关的业务知识、工作流程和工作要求及操作要领。通过业务培训，使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能。2．组织结构介绍。由人力资源部介绍组织结构，各部门之间的服务5.3.4管理开发培训管理开发培训是组织为了提高其生产力和盈利能力，帮助组织管理员工成长和提高的一系列项目。管理开发培训包括组织管理人员培养和提升相关的政策和惯例，管理开发培训实际上就是以开发、发展为中心的一系列培训计划和项目，覆盖了从初级主管到高级管理人员的所有管理岗位。有效的管理开发培训可以帮助组织的管理人员掌握管理的技能和方法，提升其管理下属的能力，改进管理人员的绩效水平。组织管理人员广泛分布在各个部门各个层次的岗位上，我们知道作为管理人员，需要专业方面的知识和技能，但因为管理层面的差异，管理人员开发的内容和方法也有所不同。1．基层管理开发培训2．中层管理开发培训3．高层管理开发培训

5.3.4管理开发培训第6章

职业发展与职业生涯管理

第6章职业发展与职业生涯管理

6.1职业生涯规划6.1.1职业生涯与职业生涯规划的含义1．职业生涯的含义职业生涯，又称职业发展，是指人遵循一定的发展途径，去实现所选定的职业目标的过程。职业生涯并不因人在组织中从事一个职务而开始，离开这个组织而结束，它是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的过程。6.1职业生涯规划2．职业生涯定位归纳起来主要可以分为5类：（1）技术型。持有这类职业发展定位的人出于自身个性与爱好的考虑，通常不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。这类人强调实际技术或某项职能业务工作，注重个人专业技能的发展，一般多从事工程技术、市场营销、财务分析等工作。他们一般不愿意从某一专业领域或职能领域进入其他专业领域，也不喜欢转向全面管理工作。其主要的成长是技术能力的提高，其成功更多地取决于专家的肯定与认可。（2）管理型。具有这种职业生涯定位的人关心管理责任，而且责任越大越好。他们具有晋升的强烈欲望和相关的技能，把专业技术或职能管理工作仅仅看作通向更高、更全面管理的阶梯。他们的管理才能表现为分析问题能力、人际关系能力和情感能力。这类人有强烈的愿望做管理人员，进而成为高级管理人员。他们认为自己具有在信息不充分或情况不确定的情况下判断、分析、解决问题的能力；具有影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；具有面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任而不被压垮的情绪控制能力。2．职业生涯定位归纳起来主要可以分为5类：（3）创造型。具有这种职业生涯定位的人有强烈的创造需求和欲望，希望通过发明创造来驾驭自己的事业。他们意志坚定、勇于冒险，且具有一定的管理才能，要求拥有宽松的工作环境和自主权，以便施展自己的才干。他们的主要动机和价值观是创造。这类人需要完全属于自己的东西，或是以自己命名的产品或工艺，或是自己的公司和反映自己成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。

（4）安全型。持有这种职业生涯定位的人通常行为规范，对组织的依赖性较大，他们重在追求安全和稳定。这种安全与稳定主要有两种表现:一种是追求职业安全，期望获得既定组织中稳定的成员资格；另一种是追求情感上的安全稳定，例如，稳定的家庭生活或者使自己较好地融入工作团队。这类人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老待遇等付出努力，目前我国绝大多数人都采用这种职业生涯定位。

（3）创造型。具有这种职业生涯定位的人有强烈的创造需求和欲望（5）自主型。具有这种职业生涯定位的人喜欢独来独往，不愿在大公司里彼此依赖，不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业，一般是自由职业者，如咨询专家、零售业主等。他们希望能够自己掌握时间，按照自己的意愿生活，追求能够施展个人职业能力的自由的工作环境。一般来说，他们不会在企业里有规律地上下班，但是其活动却与企业及管理工作保持着一定的联系。

（5）自主型。具有这种职业生涯定位的人喜欢独来独往，不愿在大3．职业生涯规划的含义职业生涯规划也称为职业生涯设计，是指个人根据自身的主观因素与组织客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。职业生涯规划的含义包括以下几个内容：（1）个人职业生涯规划要与组织目标协调一致。

（2）职业生涯规划要考虑自己的兴趣。（3）职业生涯规划要考虑自己的优势。（4）职业生涯规划要切实可行。（5）要考虑收益最大化。

3．职业生涯规划的含义6.1.2职业生涯发展阶段理论1．格林豪斯职业生涯发展阶段理论格林豪斯研究了人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为五个阶段。（1）职业准备。典型年龄段为0-18岁。主要任务：发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育。（2）查看组织。18-25岁为查看组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。（3）职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25-40岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务。（4）职业生涯中期。40-55岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。（5）职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。6.1.2职业生涯发展阶段理论2．舒伯的职业生涯发展阶段理论（1）成长阶段。在成长阶段，儿童开始辨认他们周围的事物，并逐渐开始意识到自己的兴趣所在以及和职业相关的一些最基本技能。成长阶段的发展任务是：发展自我形象和对工作世界的正确态度，并了解工作的意义。（2）探索阶段。在探索阶段，青少年开始通过学校的活动、社团休闲活动、兼职打零工等机会，对自我能力及角色、职业进行探索，尝试自己对职业的一些假想。在这个时期，职业偏好已经开始出现，并逐渐形成一两具体的职业选择。探索阶段的发展任务是使职业偏好逐渐具体化、特定化并实现职业偏好。

（3）建立阶段。在建立阶段，个人开始尝试选择适合自己的职业领域。不适合者会谋求变迁或作其他探索，因此该阶段较能确定在整个事业生涯中属于自己的“位子”，并在31岁至40岁，开始考虑如何保住这个“位子”并固定下来。（4）维持阶段。在维持阶段，个人不断的付出努力来获得职业生涯的发展和成就，避免产生停滞感，并逐渐能在自己的领域中占有一席之地。这一阶段发展的任务是维持既有成就与地位。（5）衰退阶段。在衰退阶段，由于生理及心理机能日渐衰退，个人已经有意退出工作岗位并开始享受自己闲暇的晚年生活，职业角色的分量逐渐减少。衰退阶段往往注重发展新的角色，寻求以不同的方式替代和满足个人的需求。2．舒伯的职业生涯发展阶段理论3．施恩的职业发展阶段理论美国社会学家施恩的观点具有普遍影响，他立足于人生不同年龄段面临的职业问题和职业工作的主要任务，将职业发展分为九个阶段。（1）成长、探索阶段。0～21岁处于成长、探索的职业发展阶段。主要任务是：发现和发展自己的需要、兴趣、能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；学习职业方面的知识，寻找现实的职业角色模式，获取相关信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实；接受教育和培训，培养相应的职业活动素质和能力。在这一阶段，人们通常是学生、职业工作的申请者、候选人。（2）进行工作阶段。16～25岁步入工作阶段，这一阶段的人首先要进入劳动力市场，谋取可能成为其职业基础的第一项工作；其次是与雇主之间签订契约，成为某企业的成员。这个阶段是职业活动的真正开始，这时人们通常充当应聘者的新成员的角色。（3）基础培训阶段。基础培训阶段的年龄也大致是16～25岁。与进入职业工作的前一个阶段相关，人们在作为组织新成员的同时，要担当实习生、学徒、新手的角色。3．施恩的职业发展阶段理论（4）获得正式成员资格阶段。获得正式成员资格阶段的年龄是17～30岁。此阶段的年龄为17~30岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务：承担责任，履行第一次职务工作的义务；发展和展示自己的技能和专长，为提升或横向职业成长打基础；根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估追求的职业价值，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自身需要、组织约束和职业机会之间寻求一种更好的配合。（5）职业中期阶段。处于职业中期的组织正式成员，年龄一般在25～40岁。他们的主要任务是：选定一项专业或进入组织的核心；保持职业竞争力，在自己选择的领域内成为一名专家或内行；承担较大责任，确定自己在组织中的地位；开发个人的长期职业计划。（6）职业中期危险阶段。处于职业中期危险阶段的组织成员，年龄一般在35～45岁。他们的主要任务是：现实地估计自己的进步、职业抱负和个人前途；在接受现状和争取看得见的其他前途之间做出具体选择；建立对他人的师长关系。（4）获得正式成员资格阶段。获得正式成员资格阶段的年龄是17（7）职业后期阶段。从45岁以后直到退休，是职业后期阶段。此时的职业任务是：成为一名良师，学会发挥影响和指导、指挥别人，对他人承担责任；扩大、发展、深化技能，提高才干，以担负更重大的责任；如果求安稳，就此停滞，则要学会正视和接受自己影响力和挑战能力的下降。（8）衰退和离职阶段。人们一般在50岁以后职业能力开始衰退，不同的人会在不同年龄退休和离职。此时主要的任务是：学会接受权力、责任、地位的下降；基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；回顾和评估自己的职业生涯，着手退休。（9）离开组织和职业阶段——退休。在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务：保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种合适的角色，对他人进行传、帮、带，继续体现自己的价值。（7）职业后期阶段。从45岁以后直到退休，是职业后期阶段。此6.1.3职业生涯发展的途径1．按职业领域的不同划分（1）行政管理职业发展途径。选择这一发展途径的人不同于走专业技术发展途径的人，他们把管理这个职业作为自己的目标，对地位和影响力，以及与它们相伴而生的威望、荣誉和待遇等感兴趣。这类人往往比较善于与人打交道和通过处理人际关系解决问题。选择这一途径的人的发展规律是一般先在基层职能部门任职，表现出才能和实绩后，获得提升。他们最初的专业对其发展并不重要，重要的是胜任管理工作所需要的个人素质、思维能力和人际沟通技巧。（2）专业技术职业发展途径。选择这一途径的人以工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业作为发展方向，要求他们有一定的专门技术知识和能力，并需要有较好的分析能力，这些都需要较长时期的培训与锻炼才能具备。6.1.3职业生涯发展的途径2．按职业途径的发展方向划分（1）横向职业发展途径。横向职业发展途径是组织中各平行职能部门间的个人职务的调动。横向职业发展途径在中层管理人员中较多采用，它有助于丰富管理人员的经历和扩大其知识面，为将来晋升到更高一级的职务做好准备。（2）纵向职业发展途径。纵向职业发展途径是指企业组织内员工个人职务等级的升降。组织的晋升信息会在组织的信息平台上优先向内部员工发布,对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源管理部提出申请,按照内部招聘流程经过笔试、面试等步入晋升的纵向职业发展途径。（3）网络职业发展途径。网络职业发展途径是综合纵向和横向的一系列工作职务发展，网络职业发展途径承认在某些层次的经验的可替换性，以及晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历。网络职业发展途径比纵向和横向职业发展途径更具有现实性，因为员工很难完全走纵向职业发展途径，网络职业发展途径减少了员工职业发展的障碍。2．按职业途径的发展方向划分（4）核心职业发展途径。这是由组织外围逐步向组织内圈方向发展。当发生向核心方向工作变动时，员工对组织情况就会了解得更多，承担的责任也会更大，且有机会参与重大问题的讨论和决策。沿着核心方面发展与沿着纵向方面发展是相关的。那些具有专业知识、技能和特长的人，易于向组织的核心方向发展。（5）双重职业发展途径。非管理人员比重较大的公司一般采用双重阶梯的晋升路线，由于专业技术员工的特点是比较关注自己的技术技能,希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功,因此为这类员工建立了双重阶梯的职业生涯路径,向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视,提高其忠诚度,同时也可以使他们做到岗位相互匹配,并且提高自身的创新能力和适应变化的能力。（4）核心职业发展途径。这是由组织外围逐步向组织内圈方向发展6.1.4职业生涯规划的流程1．自我评价自我评价是指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向等。（1）霍兰德职业兴趣测验。霍兰德职业兴趣测验是根据著名心理学家霍兰德的职业兴趣理论编制的。按照霍兰德的职业兴趣理论，可以将人们的职业兴趣分成6种类型，即现实型（R）、探索型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、事业型（E）和常规型（C）。霍兰德职业兴趣测验中以被评价者得分最高的3种类型来标识一个人的职业兴趣模式。例如，一个人得分最高的3个方面依次是社会型（S）、现实型（R）、常规型（C），那么这个人的职业兴趣模式就是SRC。6.1.4职业生涯规划的流程（2）多项人格特质测验。多项人格特质测验是根据美国著名人格心理学家卡特尔的人格特质理论编制的，该测验在学业预测、职业预测和心理健康预测方面得到了广泛的应用。该测验共有187道题，题目的形式为“折中是非型”，即题目的选项除了“是”和“否”外，还有一个折中选项，例如“不一定”、“不确定”等。共有16个分量表，分别测量卡特尔理论的16种根源特质。（3）个性特征问卷。个性特征问卷是根据英国心理学家艾森克的人格三维学说编制的，有成人问卷和少年问卷两种，分别测查16岁以上的成人和7～15岁的儿童，各包含100个左右的题目。该问卷包括4个分量表，分别为：精神质量表（P）、内外向量表（E）、情绪稳定性量表（N）和效度量表（L）。精神质量、内外向、情绪稳定性3个维度比较独立。量表采用是非题的形式，即要求被试者在“是”、“否”之间做出选择，被试者的回答与规定的答案相符则记1分，否则记0分。（2）多项人格特质测验。多项人格特质测验是根据美国著名人格心2．职业生涯发展机会评估职业生涯发展机会评估是员工评估各种环境因素对自己职业发展的影响。在职业生涯发展中，员工都处在一定的社会环境与组织环境中，因此，在进行个人职业生涯规划时必须要考虑社会环境与组织环境的不同特点、环境的发展变化情况、个体在环境中的地位、个体与环境的关系、环境对个体提出的要求、环境对个体的有利条件与不利条件等。（1）社会环境分析。对社会环境的分析主要包括对如下因素的分析。1）社会政策。2）社会价值观的变化。3）社会中各种人才的供给状况。4）社会各行业对人才的需求状况。（2）组织环境分析。1）组织发展战略。2）组织的特色。3）组织中的人力资源状况。2．职业生涯发展机会评估3．职业选择职业选择的正确与否，直接关系到员工整个职业生涯的成败，所以，职业选择是职业生涯设计中很关键的一步。4．职业生涯目标设置职业生涯目标设置是个人形成职业生涯目标的过程。设置职业生涯目标是职业生涯规划的核心步骤。一个人职业上的成败，很大程度上取决于是否确立了适当的职